Au quo­ti­dien : Mais où sont pas­sées les va­leurs ?

La ma­jo­ri­té des en­tre­prises n’uti­lise pas les va­leurs comme un filtre d’aide à la prise de dé­ci­sion. On constate même une réelle confu­sion entre l’éthique des af­faires et le lea­der­ship éthique et res­pon­sable.

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - Em­ma­nuel To­niut­ti Par Em­ma­nuel To­niut­ti, fon­da­teur de l’In­ter­na­tio­nal Ethics Con­sul­ting Group (@ETo­niut­ti).

Je tra­vaille de­puis 17 ans dans des en­vi­ron­ne­ments in­ter­na­tio­naux et mul­ti­cul­tu­rels, tous sec­teurs et mé­tiers confon­dus, dans l’ac­com­pa­gne­ment des conseils d’ad­mi­nis­tra­tion et des co­mi­tés de di­rec­tion. Spé­cia­li­sé dans le do­maine de l’éthique ap­pli­quée au lea­der­ship et à la stra­té­gie, j’ai pu me­su­rer que la ma­jo­ri­té des or­ga­ni­sa­tions n’uti­lise pas les va­leurs comme un filtre d’aide à la prise de dé­ci­sion. Il y a une réelle confu­sion entre l’éthique des af­faires et le lea­der­ship éthique et res­pon­sable. Bien que les deux ne soient pas dé­con­nec­tés, ils n’en­gendrent pas au­près des di­ri­geants et des ma­na­gers la même dy­na­mique. L’éthique des af­faires re­lève de la confor­mi­té et de la dé­on- to­lo­gie. Sa mise en pratique est vé­cue comme une contrainte car elle im­pose de mettre en co­hé­rence les pra­tiques avec les règles de mar­ché. La théo­rie est ai­sée, la pratique est dif­fé­rente car l’ob­ses­sion de l’ar­gent et de la per­for­mance en­gendre par­fois des prises de dé­ci­sions non conformes ; un bon exemple est ce­lui du Die­sel­gate pour le­quel Volks­wa­gen doit payer une amende de 20 mil­liards de dol­lars aux États-Unis pour avoir tra­fi­qué ses mo­teurs. Le lea­der­ship éthique et res­pon­sable re­lève de la mise en pratique des va­leurs de l’en­tre­prise dans les com­por­te­ments des lea­ders et des ma­na­gers. Le grand dé­fi consiste donc à en­traî­ner les di­ri­geants et les ma­na­gers à prendre des dé­ci­sions qui soient co­hé­rentes avec les va­leurs et la stra­té­gie de l’en­tre­prise.

ANTIDOTE

Mon ex­pé­rience me montre que la mise en pratique des va­leurs n’est pas na­tu­relle, en par­ti­cu­lier lorsque les per­sonnes qui doivent dé­ci­der, ou agir, se trouvent sous pres­sion. Ce qui est na­tu­rel au contraire, dans ce cas, est de nour­rir son ins­tinct de sur­vie par quatre ob­ses­sions : l’ar­gent, le pou­voir, l’égo­cen­trisme et la ja­lou­sie. Dans tous les cas, les va­leurs peuvent de­ve­nir l’antidote aux dé­ci­sions non éthiques mais seule­ment si les di­ri­geants et les ma­na­gers s’en­traînent à les uti­li­ser comme un filtre d’aide à la prise de dé­ci­sion. Cette dé­marche, comme beau­coup d’autres, dé­pend du PDG qui dé­cide, ou non, de faire des va­leurs l’un des fac­teurs clés de suc­cès de l’en­tre­prise. Ce­la de­mande de conju­guer deux mots sem­blant sou­vent contra­dic­toires : dis­ci­pline et en­thou­siasme !

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