Ani­ma­tion : le ma­na­ge­ment des égo­pre­neurs !

Beau­coup an­noncent la fin du ma­na­ge­ment. Avec la di­gi­ta­li­sa­tion des en­tre­prises, les contextes prennent le des­sus sur les ma­na­gers. Une nou­velle lec­ture de la no­tion s’im­pose...

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - Par Jean-Louis Ma­ga­kian, pro­fes­seur de stra­té­gie à l’EM Lyon Bu­si­ness School.

Pour cer­tains, le ma­na­ge­ment ne peut plus se conce­voir comme étant la for­ma­li­sa­tion de la dé­lé­ga­tion de dé­ci­sion, fon­de­ment du mo­dèle bu­reau­cra­tique. Pour d’autres, comme les pro­mo­teurs des or­ga­ni­sa­tions li­bé­rées ou de l’ho­la­cra­tie, l’ac­crois­se­ment de la com­plexi­té en en­tre­prise im­plique la dis­pa­ri­tion des ma­na­gers pour lais­ser libre cours aux ini­tia­tives lo­cales. En fait, les ac­teurs ont in­té­rio­ri­sé la fi­na­li­té du ma­na­ge­ment pour en ar­ri­ver à un nou­veau sou­ci de soi, se trans­for­mant en égo­pre­neurs.

LA FIN DU MO­DÈLE PRO­DUC­TI­VI­TÉ

La no­tion de ma­na­ge­ment pro­vient des an­nées pro­duc­ti­vistes du XIX et XXe siècles. Les in­no­va­tions se suc­cèdent alors en­traî­nant une pro­fonde trans­for­ma­tion des mo­dèles pro­duc­tifs et des mu­ta­tions so­cio­lo­giques. L’élec­tri­ci­té, le train, l’au­to­mo­bile, l’acier, ou l’in­té­gra­tion des tech­no­lo­gies de pro­duc­tion in­ten­sives dans l’in­dus­trie ali­men­taire et du tex­tile, tout ce­ci pro­voque un bas­cu­le­ment des formes d’organisation. En Eu­rope, ces mu­ta­tions se com­binent avec les ef­fets des guerres mon­diales, les­quelles en­traînent une ac­cé­lé­ra­tion d’une éco­no­mie de rat­tra­page. Après la des­truc­tion, il faut re­cons­truire vite et im­por­ter les mo­dèles or­ga­ni­sa­tion­nels mis en place aux États-Unis pen­dant ces conflits. Il ne faut donc pas ou­blier que si les

C’EST LAF IN DU MA­NA­GE­MENT DE SUBORDINATION ET L’AVÈNEMENT DE CE­LUI D’UNE MUL­TI­TUDE D’EGOPRENEURS

mo­dèles do­mi­nants du ma­na­ge­ment sont es­sen­tiel­le­ment pro­duc­ti­vistes, ce n’est fi­na­le­ment qu’un hé­ri­tage de cette éco­no­mie de rat­tra­page. Bref, le ma­na­ge­ment hié­rar­chique et du contrôle n’est qu’un pro­lon­ge­ment du phé­no­mène “des­truc­tion/re­cons­truc­tion”. Avec la di­gi­ta­li­sa­tion, la donne est dif­fé­rente. Con­sé­quence, le contrôle comme toutes les dé­ci­sions pré­vi­sibles sont ou se­ront confiés aux pra­tiques al­go­rith­miques. Le ma­na­ge­ment “contrôle/dé­ci­sion” se dé­place du ni­veau des com­pé­tences per­son­nelles au ni­veau d’un en­vi­ron­ne­ment com­po­sé d’al­go­rithmes. Dans ce contexte, les ac­teurs de­vront fo­ca­li­ser leurs res­sources vers des ac­ti­vi­tés né­ces­si­tant une mise en si­tua­tion de soi pour réa­li­ser des ac­ti­vi­tés com­plé­men­taires à l’em­prise des al­go­rithmes : la créa­ti­vi­té, l’ima­gi­na­tion, l’at­ten­tion, la pas­sion, le plai­sir, le jeu, les émo­tions, etc. Con­trai­re­ment à la réa­li­sa­tion d’une tâche, l’ac­ti­vi­té né­ces­site une com­bi­nai­son de res­sources dis­tinc­tives qui dé­passe les pra­tiques ma­na­gé­riales, échap­pant à toute forme de contrôle externe. La no­tion d’ac­ti­vi­té in­duit la puis­sance et la conscience de l’agir mais aus­si une conscience de la fi­na­li­té de cet agir. Le temps n’est plus ce­lui de l’exé­cu­tion d’un cô­té et de l’ex­per­tise de l’autre, mais le temps d’un en­ga­ge­ment at­ten­tion­nel, pas­sion­nel ou ima­gi­naire pour réa­li­ser une ac­ti­vi­té qui ne pour­rait être conduite en fi­na­li­té par les ma­chines al­go­rith­miques. C’est cet en­ga­ge­ment dans les ac­ti­vi­tés qui est au centre des start-up, fab-lab ou tiers-lieux. Ima­gi­ner un état fu­tur, pen­ser une fonc­tion­na­li­té, construire une idée. Là où la fonc­tion ma­na­gé­riale et l’organisation im­pli­quaient une mise en confor­mi­té des ac­tions avec un mo­dèle pré­éta­bli, on as­siste à la mon­tée en puis­sance de ces contextes avec une organisation for­melle ré­duite pour lais­ser émer­ger une ac­ti­vi­té col­lec­tive : in­tel­li­gence col­lec­tive, co-construc­tion, entre-aide, col­la­bo­ra­tion/ concep­tion, etc. L’en­tre­prise de­vient plus un dis­po­si­tif d’in­tel­lec­tion homme/ma­chine qu’un dis­po­si­tif de pro­duc­tion. Le ma­na­ge­ment sert alors de “met­teur en scène” entre des contextes ma­té­riels et les re­la­tions cog­ni­tives com­bi­nant les in­di­vi­dus (col­la­bo­ra­teurs et consom­ma­teurs) et les ob­jets tech­niques : la base même de la no­tion de “dis­tri­bu­ted cog­ni­tion”. Les ac­ti­vi­tés cog­ni­tives qui en­trainent de la va­leur sont dis­tri­buées dans un en­vi­ron­ne­ment.

INDIVIDUATION VERSUS INDIVIDUALISATION

L’organisation de­vient un contexte re­la­tion­nel, un en­vi­ron­ne­ment ou­vert pour réa­li­ser des ac­ti­vi­tés opé­rées par des ac­teurs ve­nus am­pli­fier leurs ca­rac­té­ris­tiques ir­rem­pla­çables : il s’agit de se don­ner les moyens de “s’in­di­vi­duer” face au risque de sub­sti­tu­tion al­go­rith­mique. Il fau­dra dis­tin­guer la no­tion “d’individuation” de “l’individualisation”. L’individuation, une idée ini­tiée par Dur­kheim, Jung et Si­mon­don, consiste en la pos­si­bi­li­té de se dis­tin­guer des autres in­di­vi­dus sans pour au­tant s’iso­ler du col­lec­tif. Ces mu­ta­tions du ma­na­ge­ment conduisent à une au­to­no­mi­sa­tion des ac­teurs à l’égard des en­tre­prises, au re­jet du contrat de subordination et de la hié­rar­chie, mais aus­si au dé­clin de la re­la­tion d’ap­par­te­nance à l’en­tre­prise en fa­veur d’autres cri­tères in­di­vi­duant comme l’en­ca­pa­ci­ta­tion (em­po­werment). S’il s’agit bien de la fin du ma­na­ge­ment, il s’agit sur­tout de la fin du ma­na­ge­ment de subordination et l’avènement d’un ma­na­ge­ment d’une mul­ti­tude d’au­to-en­tre­pre­neurs, ap­pe­lonsles plu­tôt des égo­pre­neurs, qui cherchent à in­ves­tir, dé­ve­lop­per et main­te­nir leurs propres ca­pa­ci­tés pour di­ri­ger leur com­pé­ti­ti­vi­té en com­plé­men­ta­ri­té avec les contextes al­go­rith­miques. De plus en plus, l’en­tre­prise ne de­vien­dra qu’un point de pas­sage pour of­frir ce contexte d’en­ca­pa­ci­ta­tion pro­pice à dé­ve­lop­per l’individuation de cha­cun.

Jean-Louis Ma­ga­kian

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