QUELLE INFANTERIE FRANÇAISE POUR DEMAIN ?
Des fantassins à la fois efficaces et nombreux ne sont pas une condition suffisante pour vaincre les organisations armées, nos adversaires habituels depuis cinquante ans, mais ils constituent une condition nécessaire.
LL’infanterie française est dans une position relativement délicate, connaissant à la fois une montée en puissance et une utilisation intensive dans plusieurs opérations; mais sa faculté d’adaptation est aussi, historiquement, importante. Quelles sont, aujourd’hui, ses forces et ses faiblesses ?
Michel Goya : Nous avons des fantassins courageux qui n’ont rien à envier à leurs anciens. L’engagement au Mali en févriermars 2013 (l’opération «Serval») est à cet égard un modèle. Le plus remarquable y a été la parfaite combinaison entre les combattants rapprochés et les appuis, depuis les canons mitrailleurs jusqu’aux hélicoptères d’attaque. C’est le yin et le yang du combat moderne et, quand cela fonctionne bien, ce qui n’est pas du tout évident, cela permet de détruire les bases d’un ennemi, pourtant particulièrement dur et déterminé, en lui infligeant des pertes cinquante fois supérieures aux siennes. Il n’y a pas de guerre gagnée sans soldats qui plantent des drapeaux et contrôlent l’espace autour de ces drapeaux. Des fantassins à la fois efficaces et nombreux ne sont pas une condition suffisante pour vaincre les organisations armées, nos adversaires habituels depuis cinquante ans, mais ils constituent une condition nécessaire. Nos fantassins représentent un trésor national.
En même temps, ces soldats sont aussi notre plus grande vulnérabilité. Ce sont eux qui constituent la très grande majorité de nos pertes et, lorsqu’ils tombent en nombre – et quatre dans la même journée, c’est déjà un « nombre » pour un échelon politique fragile –, cela est immédiatement ressenti comme un échec. À partir de 2011, chaque fois que plus de trois soldats ont été tués en Afghanistan, la date de retrait était avancée de plusieurs mois. On se retrouve donc, en France, avec un exécutif qui utilise beaucoup les armées, parce que c’est facile et démonstratif, mais répugne à engager ses fantassins au combat.
La deuxième faiblesse est le très faible volume actuel de l’infanterie française. On peut ébouillanter une grenouille sans qu’elle s’en aperçoive en faisant monter graduellement la température de l’eau autour d’elle. Notre infanterie, nos armées plus largement, sont à la place de cette grenouille, avec une température qui monte depuis plus de vingt-cinq ans à coups de réductions de budgets, de retards de dotations et de réformes de « rationalisation ». En 1989, nous étions capables d’engager en quelques jours 100 régiments d’infanterie d’active et de réserve au complet. Actuellement, nous en avons vingt d’active et un de réserve en métropole, que nous ne sommes même plus capables d’équiper entièrement. Nous avons en effet, toujours par souci de petites économies, oublié le concept simple qui veut qu’en temps de guerre on remplace les ressources perdues afin de maintenir l’unité à potentiel constant. Nous sommes incapables de remplacer les
quelques tubes d’artillerie qui ont été usés en Irak, nous sommes tout aussi incapables de remplacer les centaines de VAB qui sont retirés du service chaque année par un nombre équivalent de nouveaux véhicules. Dans le même temps, nous ne pouvons plus compter que sur les deux tiers environ des équipements « encore vivants », le reste étant indisponible pour diverses raisons.
Au bilan, nous pouvons actuellement gagner des batailles réduites et vaincre des adversaires de petite dimension, comme ceux du Mali, qui représentaient 3 000 combattants au total et dont nous avons éliminé 10 %, mais guère plus. Si, après des semaines de préparation, nous pouvons déployer au complet la moitié de nos déjà rares régiments d’infanterie, nous aurons sans doute atteint notre maximum. Combien peut-on gagner de guerres avec cela ?
Avec l’arrivée de SCORPION, le caractère du combat va évoluer, y compris au niveau de l’infanterie dès lors que le Griffon n’est pas qu’un transport de troupes. Peut-on utiliser une analogie historique pour caractériser un tel changement ? Laquelle serait-elle ? Ce changement est d’ailleurs souvent présenté comme une opportunité… Mais est-il aussi porteur d’un risque ?
Le style de combat moderne est toujours un arbitrage entre dispersion, puissance de feu, mobilité et coordination. L’augmentation de la puissance de feu oblige à une plus grande dispersion sous peine de destruction, mais cette dispersion implique à son tour plus de mobilité pour la compenser et continuer à manoeuvrer. Ce triple accroissement entraîne à son tour une augmentation considérable de la quantité d’informations nécessaire pour fonctionner et donc, parallèlement, de la capacité à la gérer.
En l’espace de cent ans, à peu près de 1850 à 1950, on a ainsi assisté d’abord à une poussée spectaculaire de la puissance de feu, ce qui a engendré une grande dispersion sans augmentation de la mobilité tactique pendant la Première Guerre mondiale, puis une poussée de la mobilité grâce à la motorisation.
Le coût unitaire, d’acquisition
Il y aurait véritablement rupture, c’est-à dire un changement significatif du modèle de forces, si SCORPION permettait de résoudre les deux problèmes, en partie antinomiques, de l’infanterie : le besoin d’une suprématie totale sur chaque point de contact et le volume global.
et d’emploi, des unités tactiques modernes a considérablement augmenté, ce qui en a réduit le nombre et accru encore la dispersion. Ces unités moins nombreuses sur des espaces plus vastes ont dû disposer en propre de tous les éléments nécessaires à un fonctionnement autonome. Elles sont devenues interarmes, et ce jusqu’à un échelon toujours plus bas. Tout cela n’a été rendu possible que par la mise en place parallèle d’un système de commandement. Au bout de ce processus, qui s’est stabilisé depuis les années 1950, là où on alignait la grande armée napoléonienne au complet on n’engage plus aujourd’hui qu’un Groupement Tactique Interarmes (GTIA) de quelques centaines d’hommes, mais la quantité d’informations pour optimiser les moyens doit être du même ordre de grandeur.
La numérisation, c’est-à-dire la mise en place d’un réseau d’échange instantané, à tous les échelons, d’informations à la fois précises (la géolocalisation en particulier) et nombreuses constitue une innovation radicale, mais pas forcément de rupture. Elle n’entraîne pas en effet de remise en cause fondamentale des structures ou des méthodes de combat. Il en est de même de la nouvelle génération de véhicules. Vu de loin, un groupement tactique numérisé ressemble beaucoup à groupement de la 2e division blindée de 1944. Vu de l’intérieur, s’il fonctionne correctement, un système de commandement numérisé permet d’agir plus vite et mieux, ne serait-ce qu’en réduisant la «friction» dans la gestion de forces « amies ». Dans une confrontation, cela peut suffire à obtenir des résultats écrasants. Encore faut-il qu’il fonctionne correctement et qu’il soit bien conçu. Si ce n’est pas le cas, l’effet peut être inverse et alourdir les procédures au lieu de les fluidifier. L’expérience n’est plus très nouvelle. L’US Army a engagé au combat la première de ses brigades numérisées, sur véhicules Stryker, en 2003, après seulement quatre ans de développement. Elle a montré en Irak de grandes qualités.
Il y aurait véritablement rupture, c’est-à-dire un changement significatif du modèle de forces, si SCORPION permettait de résoudre les deux problèmes, en partie antinomiques, de l’infanterie : le besoin d’une suprématie totale sur chaque point de contact et le volume global. Il nous faut à la fois des supersections qui écraseront l’adversaire avec de très
faibles pertes et des sous-groupements capables de faire le même travail que des GTIA. On retrouverait alors simultanément du volume et une plus grande facilité d’engagement.
Je ne suis pas certain que l’arrivée des véhicules SCORPION le permette. Il y a des choses très intéressantes, l’électronique de bord bien sûr, mais aussi une bonne prise en compte de la maintenance, ne serait-ce que par le retour à la notion de «famille» de véhicules. Pour le reste, sur le triptyque armement/mobilité/protection de cette nouvelle génération, je ne me prononce pas, car je ne l’ai pas encore pratiquée d’assez près pour juger. Je regrette un peu l’absence de véritables véhicules d’appui de type BMP-T russe, de mortiers portés, de canons également, toutes choses qui permettent d’appuyer les troupes au contact, à la fois puissamment et au plus vite, sans faire appel à des appuis extérieurs. J’espère que l’on a bien anticipé également les évolutions possibles durant les quarante ans de possession du Griffon et que l’on a pensé à disposer d’assez de volume pour embarquer plus de soldats.
Si la loi de programmation militaire montre une attention portée à la concrétisation de SCORPION, d’autres débats ne la concernent pas directement, en particulier en ce qui concerne l’organisation interne des forces. Des éléments tels que la section d’infanterie ou la structuration en GTIA devraient-ils évoluer selon vous ?
On se concentre toujours sur les évolutions technologiques, alors que les innovations peuvent survenir de nombreux champs. Dans les brigades Stryker, déjà évoquées, il n’y avait pas simplement la numérisation, mais aussi l’augmentation de la puissance de feu antipersonnel (avec de nombreux mortiers), l’introduction de l’interarmes jusqu’à l’échelon de la compagnie et la reconstitution de groupes de combat débarqués à neuf soldats. C’est cet ensemble d’innovations, techniques ou organisationnelles, qui a fait le succès de la formule et pas simplement la numérisation ou les véhicules.
L’innovation la plus importante pour l’infanterie française, pour l’armée de Terre d’une manière générale, serait de créer un «régiment complet», où le chef de corps commanderait à la fois les structures de soutien et celles de combat, avec tous ses moyens humains et matériels pouvant être engagés au combat sur très court préavis. Ce « régiment complet », c’est bien évidemment ce qui existait avant 1990 et que nous avons détruit depuis, à force de réformes de «rationalisation», qui ne sont rationnelles que pour réaliser des économies à court terme, mais pas d’un point de vue militaire (ni même économique, à long terme). Un régiment n’est désormais opérationnel qu’après passage dans un cycle de (re)mise en condition opérationnelle où on constitue un GTIA, où on l’entraîne en commun dans des espaces spécifiques et où on lui donne les équipements nécessaires à la mission.
On a pu ainsi « armer », avec des cycles de préparation équivalents à la durée de la mission elle-même, les deux GTIA « à dominante
L’innovation la plus importante pour l’infanterie française, pour l’armée de Terre d’une manière générale, serait de créer un « régiment complet », où le chef de corps commanderait à la fois les structures de soutien et celles de combat, avec tous ses moyens humains et matériels pouvant être engagés au combat sur très court préavis.
infanterie» qui ont été engagés en permanence en Kapisa-surobi pendant quatre ans. L’excellence de leur comportement a permis de justifier le système en oubliant deux éléments de la phrase précédente : la lourdeur du processus et le « deux ». Il n’est pas sûr que l’on ait pu beaucoup augmenter la charge. La réussite de l’opération «Serval» ne doit pas faire illusion. Le déploiement de quatre GTIA au Mali n’a été possible qu’en puisant dans les éléments déjà présents dans la région, l’aide des aviations de transport des alliés et au prix d’un immense désordre dans une structure inadaptée à la surprise. Ajoutons que tous les régiments engagés avaient l’expérience de l’afghanistan, ce qui a permis de court-circuiter la préparation opérationnelle. La génération des « Afghans » et même désormais d’une grande partie des « Serval » a fait place à une génération «Sentinelle». Il n’est pas tout à fait dit que celle-ci dispose du même capital d’expérience tactique pour être engagée d’emblée au combat comme en 2013. Avant même la mise en place du programme SCORPION, la seule remise en place de l’organisation qui avait prévalu jusque-là, et fait ses preuves pendant plus d’un siècle, permettrait donc d’augmenter considérablement la capacité opérationnelle de l’armée de Terre. Il y a aussi très probablement dans les milliards, voire dizaines de milliards, d’euros d’équipements actuellement indisponibles un grand gisement de ressources.
Derrière SCORPION, d’autres évolutions semblent sur le point d’être considérées,
comme l’usage de l’intelligence artificielle ou encore les exosquelettes… Comment les voyez-vous ?
Avec grand intérêt, mais aussi avec scepticisme. Je conserve toujours précieusement les descriptions qui ont pu être faites dans le passé du «soldat futur». Elles ont pour point commun de se concentrer presque entièrement sur les aspects techniques, en exagérant très souvent leurs effets, en passant complètement à côté d’autres éléments, techniques ou non, moins visibles sur le moment.
On oublie aussi très souvent de dire combien coûtent ces merveilles et donc aussi ce à quoi il faudra renoncer en investissant en elles. Le système FELIN apporte beaucoup de choses (alors que d’autres éléments sont plus douteux), mais on peut se demander si on n’aurait pas pu avoir plus d’efficacité en réunissant quelques excellents chefs de groupe ou chefs d’équipe et en leur demandant ce que l’on pouvait faire avec 42 000 euros par soldat, le prix d’une panoplie FELIN. Il est probable qu’il n’aurait pas fallu attendre vingt ans pour voir l’« augmentation du soldat ».
Rappelons que le fusil d’assaut a été inventé en demandant à des fantassins ce qu’ils faisaient réellement. On s’est aperçu alors qu’il ne servait pas à grand-chose de disposer de munitions portant toujours plus loin alors que 80% des coups étaient tirés sur des cibles à moins de 400 mètres. Avec des munitions moins puissantes, on pouvait aussi tirer en rafales dans cet espace, ce qui était beaucoup plus utile. La vitesse est un élément essentiel du combat rapproché. En remplaçant simplement les douze cadres d’ordre que doit apprendre par coeur un chef de groupe de combat d’infanterie par un seul cadre d’ordre unique et polyvalent, on augmente considérablement la vitesse de fonctionnement du groupe sans dépenser un euro. J’ai pu l’expérimenter pendant des années.
En résumé, il faut partir de l’analyse rigoureuse de ce qui se fait réellement sur le terrain (et pas de ce que l’on croit qu’il se passe) et explorer tout ce qui peut permettre à nos fantassins d’y être plus efficaces. Il faut s’intéresser en particulier à tout ce qui permet de réduire le risque pris dans la recherche de l’ennemi, ce qui occasionne la majorité des pertes, avec des moyens permettant de voir à travers ou au-delà des murs par exemple. Il faut aussi considérer tout ce qui permet d’alléger la charge portée. Mais il faut s’intéresser également à tous les autres champs, aux sciences cognitives, aux évolutions sociologiques, aux méthodes d’apprentissage, etc. Sous l’impulsion du général Mattis, et donc au niveau stratégique, les Américains sont en train de faire cet effort holistique dans le but d’amener toutes les sections d’infanterie ou des Marines au standard actuel des forces spéciales. Ils ont raison, c’est un enjeu stratégique.
Un peu moins d’un an après la crise de l’été dernier autour du chef d’état-major des Armées, quelle est votre perception du rapport de confiance entre l’armée et le pouvoir politique ? Quelque chose a-t-il changé ?
La vitesse est un élément essentiel du combat rapproché. En remplaçant simplement les douze cadres d’ordre que doit apprendre par coeur un chef de groupe de combat d’infanterie par un seul cadre d’ordre unique et polyvalent, on augmente considérablement la vitesse de fonctionnement du groupe sans dépenser un euro.
La démission du chef d’état-major des Armées n’est pas la conséquence d’un conflit de personnes. Elle est la conséquence d’une crise profonde qui frappe les armées depuis 1991. En 2015, le budget des armées était, en monnaie constante, descendu au niveau de celui de 1982, alors que l’on n’avait toujours pas fini de financer les grands programmes qui avaient été lancés à la fin de la guerre froide et que le surcoût des opérations s’envolait. Cette crise des ciseaux, entre ressources déclinantes et besoins croissants, semblait s’être arrêtée depuis 2015 et la révision de la loi de programmation militaire. Cette prise de conscience et le retournement semblaient être confirmés dans les programmes de la campagne électorale, en particulier celui d’emmanuel Macron. Aussi, la déception a-t-elle été forte lorsque les premières décisions du nouveau gouvernement ont consisté à réduire à nouveau, et fortement, le budget des armées.
Maintenant, la nouvelle loi de programmation revient à l’ambition affichée durant la campagne. On y retrouve un investissement inégalé depuis la mobilisation de la petite guerre froide dans les années 1980. Il est difficile de ne pas être satisfait devant un tel projet, même s’il n’est pas du tout évident que cela soit suffisant tant le problème est profond, et même s’il faut rester prudent sur sa mise en oeuvre. Il n’y a pas d’amour, il n’y a que des preuves d’amour.
Propos recueillis par Joseph Henrotin, le 27 avril 2018