Na­po­léon et ses ma­ré­chaux : son lea­der­ship à la lu­mière des théo­ries mo­dernes

DSI - - SOMMAIRE - Par Da­vid Pap­pa­lar­do, lieu­te­nant-co­lo­nel (air) Tra­duit de l’an­glais par Ga­brie­la Bou­the­rin

« Un chef est un mar­chand d’es­pé­rance », « im­pos­sible est un mot ne pou­vant être trou­vé que dans le dic­tion­naire des fous », « le meilleur re­mède pour le corps est un es­prit tran­quille », etc. Les cours et les livres sur l’art du lea­der­ship abondent en ci­ta­tions de Na­po­léon Bo­na­parte, trop sou­vent sor­ties de leur contexte. L’ana­lyse de la re­la­tion qu’il en­tre­te­nait avec ses ma­ré­chaux in­dique tou­te­fois un exer­cice du com­man­de­ment plus com­plexe et plus am­bi­gu.

Sans nier ses ca­pa­ci­tés mi­li­taires, son coup d’oeil et ses autres ta­lents, la phi­lo­so­phie na­po­léo­nienne du lea­der­ship doit être consi­dé­rée ob­jec­ti­ve­ment, loin des ca­ri­ca­tures et à la lu­mière des études mo­dernes, telles, entre autres, le fa­meux Team of Teams de Stan­ley Mc­chrys­tal. De fait, son lea­der­ship souf­frait de dé­fauts in­trin­sèques qui l’ont em­pê­ché de fa­çon­ner le sen­ti­ment d’un ob­jec­tif com­mun avec ses ma­ré­chaux et, par là même, de leur ac­cor­der des res­pon­sa­bi­li­tés suf­fi­santes lorsque ce­la est de­ve­nu vi­tal, après 1809. Si les qua­li­tés de Na­po­léon l’ont ai­dé à de­ve­nir maître de l’eu­rope entre 1798 et 1809, ses re­la­tions avec les ma­ré­chaux sont de­meu­rées tran­sac­tion­nelles et dé­pour­vues de re­con­nais­sance sin­cère, d’al­truisme ou de confiance, em­pê­chant leur sou­te­na­bi­li­té. L’an­née 1809 fut ain­si un tour­nant qui, fi­na­le­ment, ré­vé­la les li­mites du lea­der­ship na­po­léo­nien face à l’am­pleur de la guerre et la dé­me­sure de l’em­pe­reur.

1798-1809 : « une ex­tra­or­di­naire hau­teur de vue »

L’as­cen­sion de Bo­na­parte vers le pou­voir à par­tir de 1798 re­po­sait sur sa ca­pa­ci­té à di­ri­ger comme un maître d’échecs et à réunir au­tour de lui des généraux com­pé­tents grâce à sa vi­sion, son en­ga­ge­ment et son ap­pa­rente gra­ti­tude. Au cours de cette pé­riode, une in­ter­dé­pen­dance presque par­faite re­liait leurs suc­cès res­pec­tifs. Se­lon Clau­se­witz, té­moin du lea­der­ship na­po­léo­nien, le ta­lent de Bo­na­parte te­nait à un « sens de l’uni­té et une ca­pa­ci­té de ju­ge­ment éle­vée com­bi­nés à une ex­tra­or­di­naire hau­teur de vue ». (1)

Un lea­der­ship vi­sion­naire

Na­po­léon fit preuve d’un lea­der­ship vi­sion­naire, grâce au­quel il réus­sit à convaincre les hommes de le suivre dans sa des­ti­née sans pa­reille. Ce fut un dé­fi dif­fi­cile pour ce ro­tu­rier corse per­sua­dé que « la com­pé­tence n’est rien sans les op­por­tu­ni­tés ». (2) Ses pre­miers contacts avec An­dré Mas­sé­na té­moignent de sa ca­pa­ci­té à s’im­po­ser de­vant des généraux plus ex­pé­ri­men­tés. Lors de leur pre­mière ren­contre, au cours du siège de Tou­lon en dé­cembre 1793, Na­po­léon était un ca­pi­taine qui avait certes dé­mon­tré des qua­li­tés cer­taines en tant qu’of­fi­cier d’ar­tille­rie, mais qui n’avait pas de vé­ri­table ex­pé­rience sur le champ de ba­taille. In­ver­se­ment, Mas­sé­na, de dix ans son aî­né, était dé­jà gé­né­ral de di­vi­sion et avait rem­por­té un consi­dé­rable suc­cès au cours de la cam­pagne du Pié­mont en 1792. Par consé­quent, lorsque le Di­rec­to­rat écar­ta Scherer de sa fonc­tion de com­man­dant en chef de l’ar­mée d’ita­lie, Mas­sé­na pen­sait lui suc­cé­der na­tu­rel­le­ment. Désa­voué au pro­fit de l’étoile mon­tante, Mas­sé­na consi­dé­ra avec sus­pi­cion l’ar­ri­vée de Na­po­léon, le pro­té­gé du di­rec­teur Bar­ras, « ce ma­thé­ma­ti­cien me­nu » ain­si qu’il l’ap­pe­lait avec iro­nie.

Tou­te­fois, au lieu de se sen­tir frus­tré et ja­loux, Mas­sé­na fut très vite im­pres­sion­né par la vi­sion et l’en­ga­ge­ment de Bo­na­parte (3). S’il n’était pas fa­cile de convaincre un homme de la qua­li­té de Mas­sé­na, Na­po­léon fi­nit par s’im­po­ser grâce à sa force de ca­rac­tère et à ses re­mar­quables com­pé­tences, de sorte que le pre­mier s’ex­cla­ma : « Ce bougre nous a presque fait peur ! » Là n’était que le dé­but de son ir­ré­sis­tible as­cen­sion per­mise par un prin­cipe es­sen­tiel du lea­der­ship : l’au­to­ri­té de la com­pé­tence. Pour sa part, Mas­sé­na al­lait faire la preuve dés­in­té­res­sée de l’am­pleur de ses ta­lents lors des ba­tailles de De­go, d’ar­cole (1796) et, bien sûr, de Ri­vo­li (1797).

Une ca­pa­ci­té à s’en­tou­rer de ta­lents

Grâce à sa vi­sion, Na­po­léon eut l’oc­ca­sion de choi­sir les bonnes per­sonnes, étant per­sua­dé qu’« un chef [est en fin de compte] ce­lui qui a be­soin des autres ». Il amé­lio­ra sa vi­sion en (4) ex­ploi­tant l’éner­gie de la Ré­vo­lu­tion fran­çaise. Il choi­sit ain­si ses généraux sur la base de leurs com­pé­tences et non en fonc­tion de leur par­cours, af­fir­mant qu’il ne connais­sait « pas d’autres titres que les titres per­son­nels ; mal­heur à ceux qui n’en [avaient] au­cun ». Par­mi ses ma­ré­chaux, Mas­sé­na et Mu­rat étaient des fils de com­mer­çants, Lannes, fils de pay­san et Ber­na­dotte, un an­cien cou­tu­rier. Da­vout ve­nait d’une fa­mille désar­gen­tée de la pe­tite no­blesse. Seuls le ta­lent et la fi­dé­li­té comp­taient pour Na­po­léon. Tou­te­fois, il ne suf­fit pas de consti­tuer une équipe de sol­dats d’élite : en­core faut-il être en me­sure de les te­nir en­semble sur une longue pé­riode.

En ef­fet, le fu­tur em­pe­reur re­con­nais­sait que « l’art le plus dif­fi­cile [n’était] pas de choi­sir les hommes, mais de don­ner aux hommes qu’on a choi­sis toute la va­leur qu’ils peuvent avoir ». Na­po­léon de­vint donc un maître de la pro­mo­tion mé­ri­to­cra­tique et éla­bo­ra un sys­tème de ré­com­penses et de dé­co­ra­tions pour ses meilleurs sol­dats. Il créa la Lé­gion d’hon­neur, dé­cla­rant à cette oc­ca­sion qu’« un sol­dat com­bat­tra [tou­jours] lon­gue­ment et du­re­ment pour un bout de ru­ban co­lo­ré ». En ce sens, il ap­pli­qua une dy­na­mique cru­ciale du com­man­de­ment de mis­sion, la ges­tion des grandes es­pé­rances de ses su­bor­don­nés : hon­neurs et pres­tige pour Da­vout ou Lannes, ri­chesse pour Mas­sé­na et di­gni­tés pour Mu­rat.

Un des­tin par­ta­gé entre 1798 et 1809

Entre 1798 et 1809, Na­po­léon par­vint par­fai­te­ment à unir son équipe de généraux et à en ti­rer par­ti, ceux-ci de­ve­nant des fi­gures clés dans ses plus cé­lèbres vic­toires. Leur des­tin al­lait être lié à ce­lui de l’em­pe­reur, dont le suc­cès al­lait lar­ge­ment re­po­ser sur leurs ta­lents. Si Ma­ren­go avait par exemple été « le vé­ri­table cou­ron­ne­ment du pou­voir et du ré­gime [de Na­po­léon] », comme l’af­firme Fran­çois Fu­ret, l’em­pe­reur était en fin de compte re­de­vable à De­saix et à Mas­sé­na(5). Le sort de la ba­taille était en­core in­cer­tain lorsque le gé­né­ral De­saix ar­ri­va à temps, fai­sant le sa­cri­fice de sa vie dans l’at­taque de la co­lonne au­tri­chienne de Mé­las qui avan­çait, et pro­vo­qua la pa­nique dans le centre au­tri­chien. S’il était ar­ri­vé aus­si tard que Grou­chy à Wa­ter­loo, l’is­sue de la ba­taille et, peut-être du ré­gime en­tier, au­raient été au­tre­ment dif­fé­rente (6). Contrai­re­ment au fu­tur em­pe­reur Na­po­léon, le gé­né­ral Bo­na­parte a ain­si pu ti­rer pro­fit des com­pé­tences de ses ma­ré­chaux en leur lais­sant suf­fi­sam­ment de la­ti­tude pour prendre l’ini­tia­tive. Grâce à son gé­nie et à son cé­lèbre coup d’oeil, Bo­na­parte n’est in­ter­ve­nu que pour cor­ri­ger ou ex­ploi­ter un fait ac­com­pli. Il a di­ri­gé comme

un maître dont les suc­cès re­po­saient sur une « in­at­ten­due maî­trise ou sur l’ex­ploi­ta­tion im­pi­toyable des bé­vues d’un en­ne­mi ». Ma­ren­go (1800), Ulm (7) et Aus­ter­litz (1805), Ié­na (1806) sont la triple preuve de l’har­mo­nie qui ré­gnait entre Bo­na­parte et ses ma­ré­chaux. En 1805, Mu­rat, cet in­fa­ti­gable ca­va­lier, a fait avan­cer ses es­ca­drons pour rat­tra­per l’ar­chi­duc Fer­di­nand et « [l’] a pour­sui­vi sur 160 ki­lo­mètres (dont 95 par­cou­rus au cours des deux der­niers jours) com­bat­tant sans ré­pit ». (8) Tou­te­fois, pour ef­fi­cace qu’il sem­blât, le lea­der­ship de Na­po­léon por­tait dès le dé­part les germes de son échec fi­nal, qui al­lait ex­plo­ser sous la dé­me­sure de son ego et l’am­pleur crois­sante de la guerre.

Na­po­léon et ses ma­ré­chaux : « Je t’aime, moi non plus »

Dans son ou­vrage Team of Teams, Stan­ley Mc­chrys­tal af­firme que l’une des clés du suc­cès en ma­tière de lea­der­ship tient au fait de créer une conscience com­mune, ba­sée sur la confiance, la pen­sée cri­tique et le dé­ve­lop­pe­ment des su­bor­don­nés (9). Si Na­po­léon était par­ve­nu à consti­tuer une équipe fiable et bien in­ten­tion­née ou à créer le sen­ti­ment d’un ob­jec­tif com­mun avec ses ma­ré­chaux, il au­rait peut-être conser­vé son pou­voir. Mais il a cy­ni­que­ment lié le des­tin de ses ma­ré­chaux à son propre pres­tige dans une re­la­tion am­bi­guë de « je t’aime, moi non plus ». Les dé­fauts de son lea­der­ship ont em­pê­ché Na­po­léon de consti­tuer une équipe de ma­ré­chaux ef­fi­cace à la­quelle il puisse se fier de ma­nière ré­pé­tée au cours des an­nées.

Lea­der­ship tran­sac­tion­nel en­ta­ché par un manque de sin­cé­ri­té ma­ni­pu­la­toire

Si Na­po­léon fai­sait preuve de gra­ti­tude, son com­por­te­ment était, la plu­part du temps, dé­pour­vu de sin­cé­ri­té. Sa phi­lo­so­phie de lea­der­ship re­po­sait sur la convic­tion pro­fonde qu’« un homme com­bat­tra plus pour ses in­té­rêts que pour ses droits ». Les théo­ri­ciens mo­dernes al­laient donc dé­fi­nir son lea­der­ship comme pu­re­ment tran­sac­tion­nel, ba­sé sur la « re­la­tion entre le chef et ses par­ti­sans vi­sant à sa­tis­faire des in­té­rêts per­son­nels ». (10) Sur le spectre du lea­der­ship, le sien, de na­ture tran­sac­tion­nelle, re­po­sait sur deux pi­liers : la ré­com­pense de cir­cons­tance (« un ac­cord ou un contrat im­pli­cite dé­fi­nis­sant les at­tentes de toutes les par­ties ») et la ges­tion par ex­cep­tion sous une forme ac­tive (les chefs sur­veillent ac­ti­ve­ment leurs par­ti­sans pour iden­ti­fier les dé­via­tions des stan­dards sous la forme d’er­reurs et en­tre­prendre une ac­tion cor­rec­tive si né­ces­saire) (11). Le lea­der­ship tran­sac­tion­nel n’est pas né­ces­sai­re­ment mau­vais en soi, mais il était as­so­cié chez Na­po­léon à ce que Greg Kun­kel qua­li­fie d’in­sin­cé­ri­té ma­ni­pu­la­trice (12). Son lea­der­ship ne pou­vait donc pas être construc­tif et viable. Une­fois­de­plus, l’exem­ple­de­mas­sé­na est très élo­quent. Comme pré­cé­dem­ment évo­qué, Mas­sé­na « n’a ja­mais été un par­ti­san en­thou­siaste de l’homme qui al­lait de­ve­nir Na­po­léon Ier » et ce der­nier (13) a dû gé­rer les conflits pour le gar­der sous contrôle. Lorsque Mas­sé­na vo­ta contre le consu­lat à vie en août 1802 et qu’il ex­pri­ma des in­quié­tudes au su­jet de l’em­pire, Na­po­léon le re­mit dans les rangs en lui ac­cor­dant son bâ­ton de ma­ré­chal le 19 mai 1804. Comme l’ex­plique Paul Bon­dois, « Mas­sé­na ac­cep­ta sans dif­fi­cul­té et, à par­tir de ce jour-là, il sui­vit Na­po­léon et res­ta avec lui, par­fois désap­pro­ba­teur, sou­vent re­belle, mais tou­jours res­pec­tueux ». De la même ma­nière, lorsque Mas­sé­na ex­pri­ma sa frus­tra­tion lors­qu’il ne fut pas fait ap­pel à lui au cours de la Qua­trième Coa­li­tion, Na­po­léon lui ac­cor­da le titre de duc de Ri­vo­li en août 1808. En­fin, lorsque Mas­sé­na, af­fai­bli par la ma­la­die et les an­nées de guerre, ne mon­tra guère d’en­thou­siasme après sa no­mi­na­tion à la tête de l’ar­mée d’in­va­sion du Por­tu­gal en avril 1810, Na­po­léon le gra­ti­fia pour le convaincre du « plus grand titre de l’em­pire » : prince d’ess­ling.

Par ailleurs, « le lea­der­ship ba­sé sur les ré­com­penses de cir­cons­tance peut nuire au tra­vail d’équipe si trop d’im­por­tance est ac­cor­dée à la gratification in­di­vi­duelle ex­trin­sèque ». (14) C’est ain­si qu’une folle concur­rence

s’est ra­pi­de­ment fait sen­tir par­mi les ma­ré­chaux de Na­po­léon. Au cours de la cam­pagne d’ié­na, en 1806, Ber­na­dotte ne vint pas en aide à Da­vout qui com­bat­tit déses­pé­ré­ment en in­fé­rio­ri­té nu­mé­rique à Auers­tedt : « Alors qu’il pou­vait en­tendre le ru­gis­se­ment du com­bat de Da­vout der­rière lui, Ber­na­dotte igno­ra l’ap­pel à l’aide. » Cette dé­fec­tion (15) il­lustre bien les li­mites du lea­der­ship tran­sac­tion­nel ba­sé sur des ré­com­penses contin­gentes : « Pour ex­pli­quer l’abs­ten­tion du 1er Corps, le 14 oc­tobre, aus­si bien à Auers­tedt qu’à Ié­na, [un spé­cia­liste suisse écrit] que Ber­na­dotte a re­fu­sé de ve­nir en aide à Da­vout, au­tant par ja­lou­sie que pour ne pas se sou­mettre aux ordres d’un col­lègue qui n’avait pas d’au­to­ri­té sur lui. Par ailleurs, il avait ex­ploi­té les ordres am­bi­gus du fait d’une ran­cune per­son­nelle contre Na­po­léon. » (16)

Au ser­vice de sa propre am­bi­tion

L’ana­lyse de la re­la­tion entre Na­po­léon et ses ma­ré­chaux ré­vèle clai­re­ment l’in­ter­ac­tion am­bi­guë des forces. En ef­fet, Na­po­léon s’es­ti­mait plus im­por­tant que ses ma­ré­chaux qui étaient prin­ci­pa­le­ment ré­duits à « ser­vir sa propre am­bi­tion ». Son manque (17) de sin­cé­ri­té pou­vait al­ler jus­qu’aux men­songes, comme lors­qu’il s’est fait re­pré­sen­ter en train de prendre le pont de Lo­di le 9 mai 1796. Si c’est bien le (18) plan de Na­po­léon qui dé­joua les ma­noeuvres des Au­tri­chiens, c’est Mas­sé­na qui di­ri­gea l’avant-garde et prit le pont pour ren­ver­ser l’ar­rière-garde de Beau­lieu. Tou­te­fois, comme l’ex­plique Bon­dois, vou­lant at­ti­ser l’ima­gi­na­tion des Fran­çais, Na­po­léon dé­ci­da d’ap­pa­raître sur les gra­vures po­pu­laires aux cô­tés de Ber­thier, son chef d’état-ma­jor, pre­nant le pont de Lo­di. Na­po­léon ne pou­vait pas se pas­ser d’hommes aus­si utiles et com­pé­tents que Mas­sé­na, mais il ne pou­vait pas ac­cep­ter que ce der­nier fasse de l’ombre à son propre pres­tige. Il s’est donc conti­nuel­le­ment ef­for­cé de main­te­nir une ré­pu­ta­tion égale à la sienne. Après Ri­vo­li, le 13 jan­vier 1797, le pres­tige de Mas­sé­na a éga­lé ce­lui de Mo­reau ou de Na­po­léon lui­même. De­ve­nu im­por­tant, il a vu son nom évo­qué un cer­tain temps comme po­ten­tiel di­rec­teur pour rem­pla­cer La­zare Car­not. Mais Mas­sé­na était loin d’être un saint. Au contraire, il pou­vait se rendre cou­pable de pillage et a sou­vent été dé­pos­sé­dé de ses dif­fé­rentes fonc­tions pour des af­faires d’ar­gent. En contraste, Bo­na­parte, res­té in­cor­rup­tible du­rant toute la cam­pagne en Ita­lie, « a en­cou­ra­gé son en­tou­rage à s’en­ri­chir, ren­dant ain­si son in­té­gri­té plus re­ten­tis­sante ». Il a donc ex­ploi­té en se­cret et (19) in­di­rec­te­ment les dé­mons in­té­rieurs de Mas­sé­na afin de gar­der son ma­ré­chal sous contrôle. Mais Mas­sé­na s’est sys­té­ma­ti­que­ment re­le­vé de son échec et a de nou­veau ac­cru son pres­tige avec la ba­taille d’ess­ling en 1809. Ain­si, lorsque Na­po­léon le nomme fi­na­le­ment à la tête de l’ar­mée d’es­pagne en 1810, Ho­ward y voit un sa­cri­fice du zèle de Mas­sé­na sur l’au­tel de la ja­lou­sie de Na­po­léon en­vers son ma­ré­chal de­vant les lignes de Torres Ve­dra .

(20) Na­po­léon n’a donc pas com­pris que le lea­der­ship doit ap­prendre à va­lo­ri­ser et à in­fluen­cer les in­di­vi­dus, ce qui re­quiert trois qua­li­tés : gra­ti­tude sin­cère, al­truisme et confiance. Sun Tsu ex­pli­quait que « si l’on traite les gens avec bien­veillance et jus­tesse et qu’on leur fait confiance, l’ar­mée se­ra unie en es­prit et tous se­ront heu­reux de ser­vir leurs chefs ». Amy Ed­mon­son (21) af­firme que « les grandes équipes sont faites d’in­di­vi­dus ayant ap­pris à se faire confiance les uns les autres, [qui ont] dé­cou­vert les forces et les fai­blesses de cha­cun ». In­ver­se­ment, Na­po­léon a ma­ni­pu­lé les in­té­rêts et les fai­blesses de ses ma­ré­chaux, les em­pê­chant d’agir « comme un tout co­or­don­né ». Il n’a (22) pas fait preuve de bon­té, ex­cep­té peu­têtre en­vers le ma­ré­chal Lannes qui a pro­ba­ble­ment été son seul ami fi­dèle. Une telle phi­lo­so­phie de lea­der­ship ne pou­vait pas être du­rable, no­tam­ment lorsque la guerre a ga­gné en com­plexi­té. En ger­mi­na­tion dès 1795, les li­mites de son lea­der­ship ne sont vé­ri­ta­ble­ment de­ve­nues vi­sibles qu’après 1809. L’em­pe­reur n’ayant pas per­mis cette conscience com­mune entre 1798 et 1809, il n’a pu ré­col­ter « les bé­né­fices d’un né­ces­saire ni­veau d’exé­cu­tion dé­cen­tra­li­sé et sub­si­diaire » face à l’am­pleur de la (23) guerre.

Après 1809, l’am­pleur de la guerre ré­vèle les li­mites de son lea­der­ship

Ce qui fonc­tion­nait au temps du gé­né­ral Bo­na­parte se ré­vé­la in­suf­fi­sant pour l’em­pe­reur Na­po­léon. Ce der­nier ne par­vint pas à adap­ter son com­man­de­ment pour ac­qué­rir la se­conde clé du suc­cès dé­crite par Mc­chrys­tal : l’exé­cu­tion sub­si­diaire, conçue comme « un sys­tème ra­di­ca­le­ment dé­cen­tra­li­sé pour pous­ser l’au­to­ri­té [au-de­là] des li­mites de l’or­ga­ni­sa­tion ». L’an­née 1809

(24) fut donc le tour­nant où le com­man­de­ment de mis­sion ex­ces­si­ve­ment cen­tra­li­sé de Na­po­léon et sa dé­me­sure

en­tra­vèrent ses com­pé­tences mi­li­taires. Se­lon William R. Nes­ter dans Ti­tan, « Na­po­léon se mon­trait de moins en moins ca­pable d’au­to­con­trôle ».

(25) Les évé­ne­ments au cours de la guerre pé­nin­su­laire et de la cam­pagne en Rus­sie té­moignent le mieux des échecs de son lea­der­ship.

Un com­man­de­ment qui ne pou­vait pas du­rer

Le lea­der­ship de Na­po­léon ne sut pas s’adap­ter à la com­plexi­té de la guerre ni à l’échec aus­si bien des ma­ré­chaux que de lui-même. Par ailleurs, le faste de Bo­na­parte consu­ma len­te­ment le ta­lent de ses généraux, qui de­vinrent pro­gres­si­ve­ment beau­coup trop dé­pen­dants et in­ca­pables (ou dé­pour­vus du dé­sir) de prendre les bonnes ini­tia­tives. L’ex­cès de cen­tra­li­sa­tion en­tra­va par la suite le pro­ces­sus de prise de dé­ci­sion. En mars 1809, Ber­thier illus­tra par­fai­te­ment la pa­ra­ly­sie des ma­ré­chaux at­ten­dant la dé­ci­sion de leur chef lors­qu’ils pro­gres­saient vers le Da­nube. Il se mon­tra dé­pour­vu de com­pé­tences pour cor­rec­te­ment gé­rer la si­tua­tion et lais­sa la Grande Ar­mée tom­ber dans une confu­sion to­tale. Comme l’ex­plique John H. Gill, « l’ar­mée fran­çaise était ain­si dé­mo­ra­li­sée, désor­ga­ni­sée et vul­né­rable lorsque Na­po­léon des­cen­dit de sa ca­lèche ». (26) De la même ma­nière, l’ab­sence du sen­ti­ment d’un ob­jec­tif com­mun pou­vait conduire à l’in­ef­fi­ca­ci­té et gé­né­rer des luttes in­tes­tines entre les ma­ré­chaux en l’ab­sence de Na­po­léon. La guerre pé­nin­su­laire est une preuve in­dé­niable de la dé­pen­dance des ma­ré­chaux en­vers Bo­na­parte. Fin 1808, « Na­po­léon avait vain­cu trois ar­mées es­pa­gnoles sur son che­min vers Ma­drid et mis en dé­route une qua­trième à l’ex­té­rieur de la ca­pi­tale (…) [mais] il a lais­sé der­rière lui un vé­ri­table im­bro­glio es­pa­gnol ». Dès qu’il a quit­té la pé­nin­sule, la si­tua­tion s’est ag­gra­vée, car « ses ma­ré­chaux et généraux, à l’ex­cep­tion de quelques-uns, n’ont su être à la hau­teur de la mis­sion qui leur avait été confiée », car ils n’avaient pas créé plus tôt le sen­ti­ment d’un ob­jec­tif com­mun (27). Wel­ling­ton di­sait que « [la pré­sence de Na­po­léon] sur le champ de ba­taille va­lait celle de qua­rante mille hommes ». (28) Tou­te­fois, une or­ga­ni­sa­tion dont le suc­cès re­pose sur les épaules d’un seul homme est tôt ou tard condam­née à l’échec. Na­po­léon al­lait fi­nir par perdre la guerre pé­nin­su­laire, dé­clen­chant un cycle fa­tal pour l’ave­nir de l’em­pire.

Un sys­tème de cen­tra­li­sa­tion mi­nant l’ini­tia­tive de ses su­bor­don­nés

Par ailleurs, un com­man­de­ment cen­tra­li­sé perd de son ef­fi­ca­ci­té au fur et à me­sure que croît l’am­pleur de la guerre. Il est vrai que la plu­part des chefs-d’oeuvre de Na­po­léon sont res­tés à une échelle rai­son­nable. À Ma­ren­go (1800), il com­man­da 28200 sol­dats fran­çais, pour pas­ser, ul­té­rieu­re­ment, à 73200 hommes à Aus­ter­litz (1805), 56000 à Ié­na et 26 000 à Auers­tedt (1806). Tou­te­fois, à par­tir de 1809, l’am­pleur de la guerre chan­gea d’échelle et d’in­ten­si­té. À Wa­gram (1809), la Grande Ar­mée comp­tait 160000 sol­dats. Lors de la ba­taille des Na­tions à Leip­zig (1813), 177 500 sol­dats de l’em­pire af­fron­tèrent une coa­li­tion de 360 000 hommes (29). La cam­pagne de Rus­sie il­lustre par­fai­te­ment l’am­pli­tude de la guerre : 650000 hommes sui­virent Na­po­léon en Rus­sie. Pour­tant, ce der­nier n’adap­ta pas son com­man­de­ment de mis­sion, comme l’ex­plique Mi­ka­be­ridze : « Bien que la Grande Ar­mée ait été di­vi­sée en trois groupes, les axes cen­tral et droit n’avaient guère d’au­to­no­mie et furent étroi­te­ment contrô­lés par l’em­pe­reur, qui, en dé­pit de l’im­por­tant vo­lume de ses forces et de l’éten­due du théâtre de guerre (ses forces étaient dis­per­sées sur près de 450 km) sur le­quel il al­lait opé­rer, res­ta fi­dèle à son prin­cipe d’uni­té du com­man­de­ment ». Une fois de plus, une telle (30) phi­lo­so­phie du lea­der­ship était non sou­te­nable et se ré­vé­la vul­né­rable de­vant toute faille in­di­vi­duelle. Au dé­but de la cam­pagne de Rus­sie, Na­po­léon avait par exemple l’oc­ca­sion d’écra­ser Piotr Ba­gra­tion pen­dant sa re­traite à Smo­lensk, mais Jé­rôme et Da­vout ne par­vinrent pas à l’in­ter­cep­ter du fait d’un manque de coor­di­na­tion et d’ini­tia­tive. Comme l’ex­plique Mi­ka­be­ridze, « si la res­pon­sa­bi­li­té en re­vient en par­tie aux com­man­dants, in­di­vi­duel­le­ment, Na­po­léon en était éga­le­ment cou­pable (…). Son sys­tème de cen­tra­li­sa­tion a en ef­fet mi­né l’ini­tia­tive de ses su­bor­don­nés ». Au­tre­ment dit, Na­po­léon ne (31) s’est pas pré­oc­cu­pé du sen­ti­ment d’es­time de soi de ses ma­ré­chaux. C’est ain­si que son lea­der­ship s’écrou­la après 1809 du fait de son in­ca­pa­ci­té à in­suf­fler le sen­ti­ment d’un ob­jec­tif com­mun et de dé­lé­guer à ses ma­ré­chaux au bon ni­veau. Ce­la ne fut

pas le ré­sul­tat d’un chan­ge­ment abrupt, mais l’abou­tis­se­ment d’une ten­dance per­cep­tible dès le dé­part. De ma­nière si­gni­fi­ca­tive, Na­po­léon ne par­vint pas à trans­for­mer ses par­ti­sans, il n’« éle­va pas leurs at­tentes en ins­pi­rant la col­la­bo­ra­tion et les ef­forts col­lec­tifs vers une vi­sion exi­geante ». Au contraire, il ma­ni­pu­la leurs at­tentes, ins­pi­rant de plus en plus la peur et de moins en moins l’ad­mi­ra­tion, et ne créa pas une conscience com­mune qui au­rait per­mis à ses ma­ré­chaux d’at­teindre leur vé­ri­table po­ten­tiel. Au­tre­ment dit, il a agi comme un maître d’échecs là où il au­rait dû être « un jar­di­nier qui rende les choses pos­sibles plu­tôt que de les di­ri­ger ». L’un des plus grands ob­ser­va­teurs (32) des cam­pagnes na­po­léo­niennes, Hel­muth Karl Bern­hard von Moltke, al­lait s’éver­tuer à re­mé­dier à ce­la en créant ce qui al­lait de­ve­nir le fa­meux prin­cipe al­le­mand de la guerre dé­cen­tra­li­sée : l’auf­trag­stak­tik (33). Pour ré­su­mer, cet ar­ticle ne vise ni à dé­ni­grer Na­po­léon pour ses er­reurs, ni à idéa­li­ser naï­ve­ment ses suc­cès. Si l’au­teur ad­met qu’il pour­rait être ha­sar­deux et ana­chro­nique d’ap­pli­quer des théo­ries mo­dernes à la phi­lo­so­phie de lea­der­ship de Na­po­léon, l’ana­lyse de sa re­la­tion avec ses ma­ré­chaux est néan­moins per­ti­nente pour mettre en lu­mière les dé­fauts an­crés qui l’ont conduit à la dé­me­sure, l’em­pê­chant de créer les condi­tions d’un suc­cès du­rable. Le lea­der­ship na­po­léo­nien était en ef­fet pu­re­ment tran­sac­tion­nel, ac­ca­blé par un manque de sin­cé­ri­té ma­ni­pu­la­toire et une in­ca­pa­ci­té à in­suf­fler le sen­ti­ment d’un même ob­jec­tif. En dé­pit du fait que son cou­ron­ne­ment eut lieu en 1804, la fin de l’an­née 1809 fut comme un tour­nant cru­cial : face à la nou­velle am­pleur de la guerre, non seule­ment Na­po­léon ne sut pas adap­ter son com­man­de­ment de mis­sion à la guerre pé­nin­su­laire et à la cam­pagne de Rus­sie, mais il mi­na l’ini­tia­tive de ses ma­ré­chaux. Cette ex­pé­rience té­moigne du fait que, quel que soit le ta­lent d’un grand ca­pi­taine, un lea­der­ship réus­si est né­ces­sai­re­ment col­lec­tif, si­tua­tion­nel et ins­pi­rant à long terme.

(© D.R.)

La Ba­taille de Ma­ren­go, par Louis-fran­çois Lejeune.

(© D.R.)

Na­po­léon pas­sant les Alpes, par Jacques-louis Da­vid.

(© D.R.)

La Ba­taille des Py­ra­mides, par Louis-fran­çois Lejeune.

(© D.R.)

Ba­taille d’ié­na, 14 oc­tobre 1806, par Ho­race Ver­net.

(© D.R.)

Ba­taille de Smo­lensk, nuit du 17 août 1812, par Jean-charles Lan­glois.

(© D.R.)

La Ba­taille de Wa­ter­loo, par Jan Willem Pie­ne­man.

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.