Dé­cryp­tage des nou­veaux en­jeux RH avec le ca­bi­net IDRH

Spé­cia­li­sé dans la concep­tion et l’ac­com­pa­gne­ment des trans­for­ma­tions des ac­teurs de tous sec­teurs, ce ca­bi­net éla­bore des so­lu­tions adap­tées au contexte de ses clients et aux nou­velles pro­blé­ma­tiques RH et so­ciales. Re­tour sur cinq thèmes d’ac­tua­li­té à

Informations Entreprise - - MANAGEMENT -

>> L'ef­fi­cience de la fonc­tion RH

>> La ges­tion so­ciale de la trans­for­ma­tion

Les in­cer­ti­tudes et les ten­sions sur la stra­té­gie d'en­tre­prise im­pactent les at­tentes visà-vis de la fonc­tion. Il s'agit donc bien de la rap­pro­cher du bu­si­ness et de ses im­pé­ra­tifs stra­té­giques. Une fonc­tion RH à forte va­leu­ra­jou­tée com­bine donc ef­fi­ca­ci­té de l'ac­tion au quo­ti­dien et ca­pa­ci­té à dé­ployer des pra­tiques et po­li­tiques spé­ci­fiques, en sou­tien de ceux­ci. Tra­vailler sur l'ef­fi­cience RH sup­pose alors d'ex­pli­ci­ter la stra­té­gie RH : quelles prio­ri­tés et quels en­jeux RH en lien avec le bu­si­ness mo­del ac­tuel ou en­vi­sa­gé ? Il est en­suite pos­sible d'ar­bi­trer sur la va­leur-ajou­tée RH d'une part et sur l'op­ti­mi­sa­tion des pro­ces­sus, des moyens et des coûts RH d'autre part. Sur la base d'un diag­nos­tic préa­lable, IDRH dé­ploie une ap­proche in­té­grée, de la ré­flexion stra­té­gique sur la va­leur ajou­tée de la fonc­tion à sa dé­cli­nai­son or­ga­ni­sa­tion­nelle (rôle du cor­po­rate, dif­fé­ren­cia­tion par bu­si­ness units, proxi­mi­té, mu­tua­li­sa­tion…), en pas­sant par l'ac­com­pa­gne­ment de sa mise en place avec les dif­fé­rentes par­ties pre­nantes (ac­teurs des RH et ma­na­gers du bu­si­ness no­tam­ment) pour as­su­rer une trans­for­ma­tion pé­renne et adap­tée de la fonc­tion RH et de ses ac­teurs. La di­men­sion so­ciale, au même titre que les di­men­sions stra­té­gique et éco­no­mique, est une com­po­sante es­sen­tielle de toute trans­for­ma­tion réus­sie et ce, dès l'amont du pro­jet : comment « em­bar­quer » l'en­semble du corps so­cial, et faire que les pro­jets soient ceux du plus grand nombre ? Dans un contexte mar­qué par une faible vi­si­bi­li­té, une confiance sou­vent fra­gi­li­sée, des par­te­naires so­ciaux par­fois ré­ti­cents à s'im­pli­quer ac­ti­ve­ment dans les pro­ces­sus de trans­for­ma­tion, le dé­fi est de taille. IDRH pri­vi­lé­gie ici la mise en res­pon­sa­bi­li­té de l'en­semble des ac­teurs de l'en­tre­prise. La ca­pa­ci­té à par­ta­ger, sur la du­rée, des in­for­ma­tions pré­cises et ob­jec­tives (don­nées GPEC, fi­nan­cières, pers­pec­tives des mar­chés, …), à mo­bi­li­ser la ligne ma­na­gé­riale, et à en­ga­ger col­lec­ti­ve­ment les équipes dans la construc­tion des ré­ponses, est dé­ter­mi­nante pour le main­tien d'une dy­na­mique so­ciale po­si­tive. Ces pré-re­quis sont par­ti­cu­liè­re­ment im­por­tants dans la pers­pec­tive de la mise en oeuvre d'ac­cords de com­pé­ti­ti­vi­té.

>> La qua­li­té de vie au tra­vail

Les « crises de la re­la­tion de tra­vail » consta­tées dans cer­taines en­tre­prises ne ré­sument pas la ques­tion de la qua­li­té de vie au tra­vail. Evi­dem­ment, lorsque les tor­sions sont trop fortes, que les exi­gences d'adap­ta­tion dé­passent les ca­pa­ci­tés des per­sonnes, il faut d'ur­gence agir. Mais la qua­li­té de vie au tra­vail n'est pas que dé­fen­sive : elle est avant tout un vec­teur de per­for­mance. Elle sou­tient l'en­ga­ge­ment et l'adhé­sion des col­la­bo­ra­teurs, fa­vo­rise l'ini­tia­tive et l'in­no­va­tion, et consti­tue un in­dis­pen­sable contre­poids à des or­ga­ni­sa-

>> La marque em­ployeur

>> Les nou­veaux modes d'ap­pren­tis­sage

tions par­fois très pro­ces­sées, au risque de dé­res­pon­sa­bi­li­ser. IDRH pro­pose de s'en­ga­ger dans une dé­marche in­té­grée dans la du­rée. L'ap­proche IDRH de la qua­li­té de vie au tra­vail est sys­té­mique, en ce sens qu'elle consi­dère les dif­fé­rentes di­men­sions de la re­la­tion au tra­vail à tra­vers 10 mar­queurs dont le ma­na­ge­ment, la GRH, l'or­ga­ni­sa­tion du tra­vail, les re­la­tions so­ciales... L'ac­com­pa­gne­ment doit être contex­tua­li­sé : à chaque en­tre­prise ses spé­ci­fi­ci­tés stra­té­giques et de po­si­tion­ne­ment, ses types de mé­tiers et d'em­plois. L'ère du "tout-com­mu­ni­ca­tion" est ré­vo­lue. Même pour les jeunes di­plô­més, il faut plus que des pro­messes. La ca­pa­ci­té des em­ployeurs à « prou­ver », à te­nir leurs en­ga­ge­ments, dé­ter­mine la va­leur de leur "marque". Dans une éco­no­mie glo­ba­li­sée, où les re­la­tions d'em­ploi sont re­mises en cause, beau­coup d'en­tre­prises sont conduites à re­dé­fi­nir la spé­ci­fi­ci­té de leur re­la­tion em­ployeur - col­la­bo­ra­teurs. La mise à plat de la réa­li­té du "con­trat em­ployeur" en place, l'iden­ti­fi­ca­tion des dés­équi­libres (ce que les sa­la­riés at­tendent qui ne cor­res­pond plus aux réa­li­tés de l'heure), et sa re­for­mu­la­tion, per­mettent de cons­truire un consen­sus au­tour des nou­veaux termes de la re­la­tion. Ce­la per­met aus­si de prou­ver que les pro­messes sont te­nues, via la mise en co­hé­rence des pro­ces­sus RH et du mo­dèle ma­na­gé­rial. La ré­flexion peut être éten­due à l'in­ter­na­tio­nal, pour le « con­trat » comme pour la « marque », grâce à la dé­fi­ni­tion de ce qui est "coeur de marque", com­mun à tous, et de ce qui au­to­rise des dé­cli­nai­sons sur les ter­ri­toires. Temps opé­ra­tion­nel et temps d'ap­pren­tis­sage se confondent de plus en plus. Afin de col­ler à cette réa­li­té, la for­ma­tion ne peut plus se conce­voir comme un trans­fert tran­sac­tion­nel de sa­voirs. Les po­li­tiques de dé­ve­lop­pe­ment des com­pé­tences doivent au­jourd'hui « em­bar­quer » les col­la­bo­ra­teurs dans des dy­na­miques d'ap­pren­tis­sage in­té­grées à leur temps opé­ra­tion­nel. Ce­la re­pose sur les nou­velles tech­no­lo­gies mais aus­si sur le dé­ve­lop­pe­ment d'in­ter­ac­tions in­édites entre des pro­fils de com­pé­tences dif­fé­rents, per­met­tant d'en­ga­ger des pro­ces­sus de co-construc­tion por­teurs d'ap­pren­tis­sage in­di­vi­duels et col­lec­tifs.

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