Ce que doivent faire les DSI vis-à-vis des CDO, par Mark Ras­ki­no et To­mas Niel­sen

IT for Business - - SOMMAIRE - Mark Ras­ki­no et To­mas Niel­sen, (Photo) Gart­ner

De nom­breuses en­tre­prises nomment un di­rec­teur du numérique (ou CDO pour Chief Di­gi­tal Of­fi­cer) orien­té sur la stra­té­gie pour conduire leur trans­for­ma­tion numérique. S’ils ne briguent pas ce rôle, les DSI ont tout in­té­rêt à trai­ter le CDO comme un al­lié et à le sou­te­nir, avant que ce rôle dis­pa­raisse.

Les di­rec­teurs du numérique sont es­sen­tiel­le­ment des agents stra­té­giques du chan­ge­ment qui se concentrent sur l’ex­ploi­ta­tion de l’in­no­va­tion tech­no­lo­gique. Ils ap­portent aux di­ri­geants une pers­pec­tive stra­té­gique sur l’en­tre­prise, une éner­gie du chan­ge­ment et un ci­blage trans­for­ma­tion­nel plus ex­pli­cite sur l’uti­li­sa­tion de la tech­no­lo­gie. Le plus souvent, ils sont rat­ta­chés au PDG. La plu­part ne sont pas là pour res­ter. Le poste est créé, puis pour­vu une fois ou deux, et sa pé­riode d’exer­cice est courte. Gart­ner l’es­time en moyenne à deux ans. Elle dé­pend du temps né­ces­saire jus­qu’à ce que la nu­mé­ri­sa­tion de­vienne an­crée dans la cul­ture de ges­tion et la stra­té­gie d’en­tre­prise.

Si­mi­laire à la ten­dance qui a conduit les en­tre­prises, au dé­but des an­nées 2000, à se do­ter de « res­pon­sables du e-bu­si­ness », la ten­dance du re­cours à un CDO est ap­pa­rue vers 2012. Gart­ner es­time que 15% des grandes en­tre­prises ont un rôle de di­rec­teur du numérique. Le re­cru­te­ment au poste de CDO at­tein­dra son plus haut ni­veau avant 2019. L’in­ti­tu­lé du poste dis­pa­raî­tra d’ici 2025. Et pen­dant l’exer­cice de son rôle, le CDO pré­co­ni­se­ra de nom­breux chan­ge­ments que le DSI sou­haite voir en dé­fi­ni­tive. De ce fait, les CDO sont les al­liés des DSI.

De­ve­nir di­rec­teur du numérique ?

Cer­tains DSI de­viennent CDO. Tou­te­fois, il convient d’éva­luer hon­nê­te­ment ses com­pé­tences et ses am­bi­tions avant de se pro­po­ser pour ce rôle qui est en rup­ture avec ce­lui des DSI tra­di­tion­nels des an­nées 2000. Ceux-ci jouaient prin­ci­pa­le­ment un rôle de sou­tien, ils as­sis­taient l’en­tre­prise, mais ne la fa­çon­naient pas. Ils met­taient for­te­ment l’ac­cent sur l’op­ti­mi­sa­tion des coûts in­for­ma­tiques et la ré­duc­tion du risque. De son cô­té, le CDO est un lea­der trans­for­ma­tion­nel dont le temps et la fo­ca­li­sa­tion sont li­mi­tés. Ce doit être un vi­sion­naire en­tre­pre­neu­rial, un stra­tège d’en­tre­prise et un lea­der de l’agen­da. Les DSI doivent re­fu­ser le rôle de CDO à moins qu’ils soient sûrs d’avoir la ca­pa­ci­té et la forte en­vie de l’exer­cer cor­rec­te­ment. Avec ce que ce­la com­porte comme consé­quence di­recte, à sa­voir, en par­ti­cu­lier, dé­lé­guer plus de la moi­tié de leurs an­ciennes tâches de DSI. Autre consé­quence et non des moindres, qui af­fec­te­rait toute autre per­sonne in­terne à l’en­tre­prise ac­cé­dant à ce poste : le risque in­hé­rent à l’ins­tau­ra­tion de chan­ge­ments qui peuvent frois­ser cer­taines per­sonnes et conduire à quit­ter l’en­tre­prise dans les deux ou trois ans qui suivent.

Ai­der à trou­ver le meilleur al­lié

Re­fu­ser po­li­ment le rôle et ai­der les di­ri­geants à trou­ver le pro­fil idéal est éven­tuel­le­ment un meilleur cal­cul. Si le PDG dé­cide de re­cru­ter un di­rec­teur du numérique, la re­cherche doit se concen­trer sur des res­pon­sables is­sus d’en­tre­prises qui sont dé­jà nu­mé­riques : les géants du numérique, ou celles qui ont dé­jà des CDO. Les agences de concep­tion numérique, les opé­ra­teurs de té­lé­com­mu­ni­ca­tions et les four­nis­seurs de tech­no­lo­gies sont d’autres vi­viers pos­sibles. Des can­di­dats in­ternes peuvent être choi­sis parce qu’ils ap­pa­raissent moins me­na­çants vis-à-vis des mo­dèles éco­no­miques exis­tants. Mais ce n’est pas for­cé­ment in­di­qué, car si l’en­tre­prise choi­sit d’en­ta­mer une trans­for­ma­tion numérique, elle doit s’en­ga­ger plei­ne­ment dans ce chan­ge­ment. Tou­te­fois, des res­pon­sables aux mul­tiples ta­lents et hau­te­ment es­ti­més qui ap­prochent de la re­traite peuvent te­nir ce rôle s’ils pos­sèdent une pen­sée de rup­ture et de prise de risques. Le choix d’une per­sonne ex­terne, qui n’au­ra pas d’in­té­rêt par­ti­cu­lier à conser­ver les fa­çons de faire ac­tuelles, fa­ci­li­te­ra na­tu­rel­le­ment les chan­ge­ments.

Sou­te­nir l’ac­tion du CDO

Le DSI a tout in­té­rêt à sou­te­nir le di­rec­teur du numérique sur les plans per­son­nel, po­li­tique et ma­té­riel, à l’en­cou­ra­ger à étendre son champ d’ac­tion le plus loin pos­sible, à créer une stra­té­gie d’éco­no­mie numérique com­plète. Toutes choses dont il bé­né­fi­cie­ra le mo­ment ve­nu, d’au­tant plus que le CDO au­ra sou­te­nu son rôle de « bon » DSI au cours de la trans­for­ma­tion numérique. En ef­fet, plus l’en­tre­prise est avan­cée dans sa trans­for­ma­tion numérique, plus le DSI a ten­dance à être rat­ta­ché di­rec­te­ment au PDG. Si le couple DSI-CDO a bien fonc­tion­né, le DSI au­ra ga­gné en cré­di­bi­li­té dans des fonc­tions qui dé­passent le sup­port tra­di­tion­nel. Il de­vien­dra alors l’hé­ri­tier na­tu­rel de la di­rec­tion du numérique dans l’en­tre­prise une fois le CDO par­ti.

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