Cons­ti­tuer des ta­bleaux de bord per­ti­nents pour suivre la trans­for­ma­tion di­gi­tale

IT for Business - - LES GENS -

Quels sont les in­di­ca­teurs sui­vis par les Co­mex au­jourd’hui ?

L’étude Bea­ring­point-cdo Al­liance fait état de moins de 10 in­di­ca­teurs (74%) sui­vis par les Co­mex, voire moins de 5 (37%). Aux in­di­ca­teurs en com­mun (voir ta­bleau ci-des­sous), s’ajoutent des in­di­ca­teurs liés au sec­teur d’ac­ti­vi­té : les banques, as­su­rances et uti­li­ties suivent l’im­pact du self­care sur la pro­duc­ti­vi­té ; le sec­teur in­dus­triel suit la consti­tu­tion et l’ex­ploi­ta­tion de son ca­pi­tal de don­nées ; les ser­vices suivent l’évo­lu­tion de la col­la­bo­ra­tion... Quand elle est sui­vie, la trans­for­ma­tion in­terne, « hu­maine », de l’en­tre­prise se me­sure en ma­tière d’en­ga­ge­ment col­la­bo­ra­teur, de dé­ve­lop­pe­ment de ses soft skills, et de la sa­tis­fac­tion (NPS) re­la­tive aux pro­grammes de for­ma­tion au di­gi­tal. Est aus­si éva­lué le dé­ve­lop­pe­ment de la culture agile et en­tre­pre­neu­riale : nombre de col­la­bo­ra­teurs for­més, ayant ex­pé­ri­men­té, nombre de pro­jets in­cu­bés, CA vi­sé… Pour les en­tre­prises qui ont lan­cé un nou­veau bu­si­ness mo­del di­gi­tal, le sui­vi du CA gé­né­ré et l’im­pact mar­ché (reach clients) sont des in­di­ca­teurs clés. Si les in­di­ca­teurs « in­ter­mé­diaires », ou « de moyens » al­loués à la trans­for­ma­tion ne sont pas sys­té­ma­ti­que­ment sui­vis, ils rendent pour­tant compte de la di­men­sion ho­lis­tique de la trans­for­ma­tion di­gi­tale, si­mul­ta­né­ment cultu­relle, mé­tier et tech­nique. La pro­fon­deur de trans­for­ma­tion pré­dis­pose ces en­tre­prises à bé­né­fi­cier de­main d’une ca­pa­ci­té à fonc­tion­ner en ap­proche « agile at scale », en ap­proche col­la­bo­ra­tive, plu­ri­dis­ci­pli­naire et trans­verse, et à ré­agir en temps qua­si réel aux évo­lu­tions des be­soins clients et des at­tentes so­cié­tales.

Quels sont les en­jeux ac­tuels et à ve­nir ?

Les en­tre­prises sont confron­tées à un si­lo­tage des don­nées qui en com­plexi­fie beau­coup la col­lecte, l’agré­ga­tion et le trai­te­ment. Les don­nées sont de for­mats hé­té­ro­gènes, aux mains de di­vers ac­teurs in­ternes et ex­ternes, non na­ti­ve­ment di­gi­tales… Nombre de di­ri­geants font par ailleurs le constat qu’il est dif­fi­cile voire ab­surde d’iso­ler le di­gi­tal qui est consti­tu­tif d’une offre pro­duit in­té­grée, glo­bale, d’un por­te­feuille de pro­jets for­te­ment in­ter­dé­pen­dants. Les en­tre­prises tra­vaillent d’une part à rendre leurs or­ga­ni­sa­tions om­ni­ca­nales, plu­ri­mé­dias, pour qu’elles em­brassent l’en­semble de la res­pon­sa­bi­li­té et suivent un in­di­ca­teur glo­bal. Nous voyons ap­pa­raître des or­ga­ni­sa­tions conver­gentes sous le même di­rec­teur : e-com­merce et ma­ga­sins, mé­tiers voire IT as­so­ciés (Car­re­four, Club Med…). Au-de­là de la dé­fi­ni­tion des in­di­ca­teurs per­ti­nents (écueil men­tion­né par 52% des Co­mex), il est es­sen­tiel de tra­vailler à l’ali­gne­ment des règles de cal­cul (30%), à l’évo­lu­tion de la comp­ta­bi­li­té ana­ly­tique, et au fait de rendre la don­née ac­ces­sible et ex­ploi­table (48%). Nous avons la convic­tion que la pro­chaine fonc­tion sup­port à se di­gi­ta­li­ser se­ra - et doit être - la di­rec­tion fi­nan­cière. Le cas d’usage ma­jeur du da­ta­lake en en­tre­prise de­vrait être la fi­nance d’en­tre­prise (comp­ta­bi­li­té gé­né­rale et ana­ly­tique, contrôle de ges­tion), sur la base de tech­no­lo­gies NOSQL et avec le concours d’un Chief Da­ta Of­fi­cer opé­rant au­près du CFO, dans son équipe. Ima­gi­nez un monde où la pro­duc­tion fi­nan­cière et des ta­bleaux de bord se­rait en­fin (se­mi) automatisée et proche du temps réel ! Au-de­là de ces consi­dé­ra­tions, la na­ture in­no­vante et dif­fé­ren­ciante de tels pro­jets im­pose de ne pas les pi­lo­ter se­lon la seule lo­gique fi­nan­cière (ROI)… Emi­ly Me­tais-wiersch est l’au­teure de La Boîte à ou­til du Chief Di­gi­tal Of­fi­cer et de Trans­for­ma­tions Di­gi­tales, les bonnes pra­tiques.

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