J'ai pas­sé un en­tre­tien pour prendre ton poste

Un en­tre­tien de re­cru­te­ment est à la fois un ex­cellent exer­cice et un mo­ment pas­sion­nant quand vos re­cru­teurs vous ex­pliquent pour­quoi vous êtes de­vant eux.

IT for Business - - SOMMAIRE - par Ma­thieu Fle­cher

Bref, j’ai pas­sé des en­tre­tiens. Je ne vais pas vous par­ler de la fa­çon dont j’ai été chas­sé, dra­gué, ama­doué, mais plu­tôt de la phase des en­tre­tiens, pen­dant la­quelle j’ai été très éton­né d’une ren­gaine qui re­vient sans cesse dans la bouche des re­cru­teurs. Quand je parle des re­cru­teurs pour les postes de DSI, je ne parle pas seule­ment du « HR Bu­si­ness Part­ner », mais plus gé­né­ra­le­ment de votre fu­tur pa­tron (DAF, CEO, COO dans le pire des cas), et bien sûr de vos fu­turs « clients ». Qui sont ces clients ? Les membres du CO­DIR, par­fois vos fu­turs col­lègues, et par­fois vos fu­turs « clients in­ternes ». Bien que nous soyons en 2018, où nous sommes cen­sés avoir évo­lué vers des DSI 2.0, il est très fré­quent de re­trou­ver dans la bouche de ces « clients in­ternes » une in­sa­tis­fac­tion no­toire quant à la prise en compte de leur be­soin. J’ai eu le droit à des qua­li­fi­ca­tifs di­vers et va­riés sur leur per­cep­tion du ser­vice ren­du et sur l’écoute des équipes IT face à leurs be­soins : « vous sa­vez, la DSI, chez nous, c’est le dé­par­te­ment-qui-dit-non », ou bien « on a ar­rê­té de bos­ser avec eux, on fait faire par des consul­tants ex­ternes », etc. Il faut être ce­pen­dant lu­cide. Si vous pas­sez des en­tre­tiens pour être DSI dans une en­tre­prise, c’est que, dans le meilleur des cas, que nous ne trai­te­rons pas ici, l’ac­tuel DSI part à la re­traite, et dans le pire des cas, qui est le plus fré­quent, c’est que, se­lon le re­cru­teur, « on a tout es­sayé, mais on pense qu’il faut chan­ger de DSI ».

Que s’est-il donc pas­sé alors pour que je fi­nisse dans le

bu­reau d’un DRH ? Que s’est-il pas­sé dans cette en­tre­prise pour que le dia­logue Dsi-mé­tiers soit rom­pu ? Plein de phé­no­mènes liés au consu­mé­risme entrent en jeu ici. Les uti­li­sa­teurs sont de plus en plus in­for­més sur les nou­velles tech­no­lo­gies, les vivent au quo­ti­dien, ont l’ha­bi­tude du free­mium, voire du gra­tuit, de so­lu­tions « good-en­ough tech­no­lo­gy » comme les qua­li­fie le se­rial en­tre­pre­neur Pe­ter Hins­sen, et sur­tout avec un de­li­ve­ry proche du « c’était pour hier ». Il est vrai que, dans ces condi­tions, les DSI mo­no­li­thiques, très « pro­ces­sées », n’ont au­cune chance de faire le poids face à ce raz-de-ma­rée de jeunes « clients » qui ne com­prennent pas le mode de fonc­tion­ne­ment d’une DSI.

Nous ne fai­sons pas un mé­tier fa­cile, n’est-ce pas ? Je ne suis pas là pour don­ner la bonne re­cette, sim­ple­ment dé­jà car il n’y en a pas, tout dé­pend du contexte, mais je peux juste ap­por­ter un élé­ment de struc­ture qui me pa­raît être le plus im­por­tant si l’on veut sa­tis­faire nos clients. Notre ac­ti­vi­té, c’est comme un ice­berg, pour re­prendre cette image très ré­pan­due. 10% dé­passent, 90% sont im­mer­gés. De notre ac­ti­vi­té, les uti­li­sa­teurs n’en voient que 10% et, ex­cu­sez-moi du terme, se foutent de sa­voir ce qu’il y a en des­sous. Pour moi la clé est là. Être un « bon » DSI, c’est en par­tie sa­voir se fo­ca­li­ser sur les 90% avec ses équipes tout en étant à même de faire en sorte que les 10% du des­sus fonc­tionnent. Oui, le tra­vail sous la sur­face n’est pas fa­cile, et re­pré­sente beau­coup de contraintes et de dif­fi­cul­tés pour nous et nos équipes. Mais au fi­nal, ce que les uti­li­sa­teurs re­tiennent, c’est votre ca­pa­ci­té à être sur les su­jets du 10%. L’ex­cuse ty­pique du DSI em­pê­tré dans ces affres va être de jus­ti­fier la non-at­teinte des ob­jec­tifs du 10% par la dif­fi­cul­té à gé­rer les 90%. En­ten­dez par là : pas as­sez de col­la­bo­ra­teurs, pas as­sez de CA­PEX, ouh là là, c’est com­pli­qué, je n’ai pas les bons spé­cia­listes, les tech­no­lo­gies changent vite, on ne peut pas avan­cer sans faire des pro­cé­dures… Vous sen­tez les ar­gu­ments ? Ce sont les vôtres? At­ten­tion à la ligne rouge alors. Qu’y trouve-t-on dans ces fa­meux 10%, au fait ? Tous les re­cru­teurs m’ont men­tion­né les deux points sui­vants. D’abord « la prise en compte d’une par­ti­ci­pa­tion à l’élan di­gi­tal ». Mais at­ten­tion ! D’après eux, cer­tains DSI veulent tout contrô­ler sous pré­texte que ça touche à la tech­no­lo­gie. Et ça, ils n’aiment pas. Le Di­gi­tal (avec un grand D) c’est du Bu­si­ness (avec un grand B) : c’est peut-être une ré­ponse tech­no­lo­gique, mais c’est sur­tout une dis­rup­tion dans les bu­si­ness mo­del des en­tre­prises. En­suite, « la re­la­tion Dsi-mé­tiers ». Ah, ces vieux dé­mons que les pro­blèmes de com­mu­ni­ca­tion entre DSI et mé­tiers. Ces der­niers ex­pli­quant aux pre­miers qu’ils ne sont pas en­ten­dus sur leur be­soin et ré­sument cette pro­blé­ma­tique à « je te dis ce que je veux, tu m’ex­pliques très lo­gi­que­ment pour­quoi tu ne pour­ras pas le faire ». C’est ici, avant tout, un état d’es­prit à avoir vis-à-vis de nos uti­li­sa­teurs, consis­tant à les as­so­cier à la dé­marche de la DSI, par des ins­tances de gou­ver­nance, des ate­liers, des tra­vaux conjoints, etc., un peu comme dans « la vraie vie des en­tre­prises », à sa­voir as­so­cier les clients à la dé­marche in­no­va­tion…

Donc, si vous vou­lez que j’ar­rête de pas­ser des en­tre­tiens, vous sa­vez ce qu’il vous reste à faire dans vos DSI re­spec

tives ? Avoir un sens du client in­terne – nouer des contacts, les en­tre­te­nir -, ne pas être le bu­reau des pleurs et, sur­tout, ne pas être un dé­par­te­ment connexe au reste de l’en­tre­prise. Si­non, vous connais­sez l’is­sue…

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