5 conseils avant de prendre un nou­veau poste de DSI,

IT for Business - - SOMMAIRE - par Jen­ny Be­res­ford

La prise d’un nou­veau poste de DSI n’est pas sans risque. Se­lon l’ex­pres­sion consa­crée, vous avez 100 jours pour as­seoir votre po­si­tion­ne­ment. Mais vos tout pre­miers jours se­ront dé­ter­mi­nants. At­ten­tion, vous êtes sur le de­vant de la scène, et vous n’au­rez pas deux fois l’oc­ca­sion de faire une pre­mière – bonne - im­pres­sion !

Pri­vi­lé­gier l’ef­fi­ca­ci­té à l’ego

Fan­fa­ron­ner sur ses ex­ploits pas­sés dans des en­tre­prises ou des pays dif­fé­rents risque de mal pas­ser dans un en­vi­ron­ne­ment que vous ne connais­sez pas en­core bien, avec des sus­cep­ti­bi­li­tés dif­fé­rentes se­lon la taille de l’en­tre­prise, sa culture, ses col­la­bo­ra­teurs... Il peut être ten­tant de s’im­po­ser et d’as­seoir sa cré­di­bi­li­té en ar­guant de ses suc­cès pas­sés. Il est tou­te­fois plus pro­fi­table d’être plus à l’écoute que dans le dis­cours. Pen­dant cette pé­riode ini­tiale, sti­pu­lez clai­re­ment que vous al­lez beau­coup écouter. L’ob­jec­tif est de ga­gner la confiance. Sa­chez que lorsque vous êtes per­for­mant dans ce que vous faites, les per­sonnes s’en ren­dront compte aux ré­sul­tats que vous pro­dui­rez.

Dire « Je suis de votre cô­té »

Si tel est le cas, vous ne de­vez pas igno­rer qu’un ou plu­sieurs de vos nou­veaux su­bor­don­nés di­rects, ou pairs ou autres par­ties pre­nantes ont can­di­da­té pour votre nou­veau poste, voire ont agi en tant que DSI pro­vi­soire. Ces can­di­dats mal­heu­reux sont pro­ba­ble­ment dé­çus, voire bles­sés et pleins de res­sen­ti­ment. Et même si cette si­tua­tion n’est pas de votre fait, vous en êtes, à leurs yeux, res­pon­sable. Parce qu’ils sont cer­tai­ne­ment des col­la­bo­ra­teurs de longue date, loyaux et même es­sen­tiels pour l’en­ti­té in­for­ma­tique, vous de­vez leur faire com­prendre que vous êtes de leur cô­té. Ten­tez de com­prendre leur po­ten­tiel, leurs com­pé­tences et leurs mo­teurs pro­fes­sion­nels. Au­tant que pos­sible, avant votre pre­mier jour, de­man­dez à ren­con­trer cer­tains ou tous les membres de votre nou­velle équipe. Si ce­la vous est re­fu­sé, c’est éven­tuel­le­ment mau­vais signe… Très tôt, en tout cas, pla­ni­fiez de longs en­tre­tiens avec tous vos su­bor­don­nés, comme avec les di­ri­geants de l’en­tre­prise, no­tam­ment ceux que vous n’avez pas ren­con­trés lors du pro­ces­sus de re­cru­te­ment.

Ob­ser­ver avant de se lan­cer

Même si vous su­bis­sez des pres­sions pour agir vite, pre­nez le temps d’éta­blir votre liste de prio­ri­tés. Sur le long terme, à moins qu’une crise grave ne se dé­roule, quelques se­maines de plus ne fe­ront pas une grande dif­fé­rence, alors qu’une ac­tion trop pré­coce me­née sans dis­cer­ne­ment peut pro­vo­quer des dom­mages du­rables. La pre­mière in­tui­tion peut être bonne, mais il est dan­ge­reux de se hâ­ter, par exemple à la ré­or­ga­ni­sa­tion de la DSI ou à l’ar­rêt ou au dé­mar­rage d’un gros pro­jet struc­tu­rant, sans vous être as­su­ré que vous n’êtes pas seul dans la barque et que vous dis­po­sez de toutes les in­for­ma­tions né­ces­saires qui ont conduit à cette dé­ci­sion. Face à ceux qui semblent s’im­pa­tien­ter, mon­trez de l’em­pa­thie et dites-leur bien que vous les avez en­ten­dus.

Me­su­rer ses pro­pos

Évi­tez de cri­ti­quer la si­tua­tion dont vous avez hé­ri­té, qu’il s’agisse de so­lu­tions, de choix tech­no­lo­giques, voire de col­la­bo­ra­teurs re­cru­tés par de pré­cé­dents DSI. Vous ris­quez, si­non, de vous alié­ner éven­tuel­le­ment des per­sonnes qui doivent à terme, pour cer­taines, de­ve­nir des al­liés loyaux. La fran­chise et l’hon­nê­te­té que vous sou­hai­tez mettre en place doivent être tem­pé­rées, au moins au dé­but, par une bonne dose de di­plo­ma­tie et de sen­si­bi­li­té. De ma­nière pra­tique, car­to­gra­phiez les re­la­tions dans l’en­tre­prise, en iden­ti­fiant les dé­ci­deurs, les pres­crip­teurs et les en­tre­met­teurs, ain­si que vos par­ti­sans et op­po­sants po­ten­tiels. Vos su­bor­don­nés, en par­ti­cu­lier, se­ront vos plus proches al­liés et les por­teurs de votre vi­sion et de vos ob­jec­tifs, si vous sa­vez vous mon­trer leur fervent dé­fen­seur et coach.

Trou­ver des conseils avi­sés

Avant même votre pre­mier jour, consti­tuez un pe­tit groupe de con­seillers de confiance avec des per­sonnes qui vous connaissent bien, des ex­perts dans cette en­tre­prise ou ce sec­teur de l’in­dus­trie et des per­sonnes in­fluentes dans votre nou­velle en­tre­prise qui sont in­ves­ties dans votre réus­site. Plu­tôt que des gens qui flattent votre égo, sé­lec­tion­nez des dé­fen­seurs francs et prag­ma­tiques qui n’ont pas peur de cri­ti­quer de fa­çon construc­tive les choix que vous tes­tez au­près d’eux, ni de re­mettre en cause votre com­pré­hen­sion d’une si­tua­tion. Pla­ni­fiez des ren­contres avec cha­cun d’eux une fois par se­maine au cours de votre pre­mier mois, puis une fois par mois ou par tri­mestre. N’abu­sez tou­te­fois pas de leur pré­cieux temps, et cher­chez des moyens de leur rendre la pa­reille dans un es­prit de ré­ci­pro­ci­té.

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