Les bons pro­fils se mé­ritent aus­si sur le long terme

Il ne suf­fit pas de re­cru­ter les ta­lents, il faut aus­si les gar­der. Et si pour ce­la les bonnes idées ne manquent pas, les adap­ter aux dif­fé­rents pro­fils qui peuplent la DSI de­mande du doig­té. Les jeunes gé­né­ra­tions se montrent en ef­fet sen­sibles à un ma­na

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Si, comme le disent les pro­fes­sion­nels du mar­ke­ting, le coût de conquête d’un client nou­veau est le double du coût de conser­va­tion d’un ré­gu­lier, com­bien vaut un col­la­bo­ra­teur de la DSI en­ga­gé et fi­dèle ? Beau­coup plus qu’avant sans doute, car en ces temps de ten­sion sur cer­tains pro­fils très de­man­dés, il n’est plus aus­si fa­cile de se dire, lors­qu’un sa­la­rié donne sa dé­mis­sion, « tant pis, nous al­lons en re­cru­ter un autre ».

Ser­vice mi­ni­mum… mais il fait un maxi­mum

Les DSI se re­trouvent une fois en­core en pointe sur ce su­jet du «col­la­bo­ra­teur-care», par rap­port à de nom­breuses autres di­rec­tions de l’en­tre­prise où le nombre de can­di­dats ex­cède ce­lui des postes dis­po­nibles. Ici, au contraire, il faut dé­ployer de nou­velles stra­té­gies de fi­dé­li­sa­tion et ma­na­ger, vrai­ment, la res­source hu­maine comme une ri­chesse. «Nous tra­vaillons pour être à la pointe sur des su­jets comme le tra­vail à dis­tance ou le bu­reau flexible » , ex­plique ain­si Mo­kh­tar Ben Bel­ga­cem, DSI de Bpi­france (voir en­ca­dré). Et il suf­fit de se rendre chez cer­tains pure players pour consta­ter que les salles de sports, les pres­ta­tions de concier­ge­rie, les consul­ta­tions au­tour de la san­té se gé­né­ra­lisent, sans comp­ter les soi­rées d’in­té­gra­tion et autres ani­ma­tions de team­buil­ding.

Des nou­veaux pro­fils aty­piques, dans l’en­tre­prise et par rap­port aux se­niors

La cible de toutes ces at­ten­tions est évi­dem­ment la po­pu­la­tion des jeunes col­la­bo­ra­teurs, cour­ti­sés dès leur sor­tie d’école. S’ils peuvent se mon­trer bla­sés sur ces at­ten­tions qu’on leur dis­pense, ils ar­rivent aus­si avec des com­por­te­ments in­édits dont il faut te­nir compte. « Les ju­niors ont des at­tentes de proxi­mi­té avec leur ma­na­ge­ment, le tu­toie­ment fa­cile et des bar­rières entre le pro­fes­sion­nel et le per­son­nel plus es­tom­pées » , re­marque par exemple Guillaume Ors, DSIN de la Ville de Ver­sailles qui joue le jeu, tout en main­te­nant néan­moins les dis­tances né­ces­saires. Ils ont même des idées sur les pro­cess RH et ap­pré­cient d’être consul­tés à ce su­jet (voir en­ca­dré).

Les nou­veaux ta­lents ont éga­le­ment un grand be­soin de re­con­nais­sance par leurs pairs, dans et hors l’en­tre­prise. L’en­quête Hel­lo­works.io et Blog du Mo­dé­ra­teur 2018 sur les dé­ve­lop­peurs in­di­quait par exemple que, du­rant leur temps libre, 61% des dé­ve­lop­peurs font de la veille, 48% tra­vaillent sur des « side-pro­jects », et 26% par­ti­cipent à des évé­ne­ments de type ha­cka­thon ou à des pla­te­formes de type Bug Boun­ty.

Là non plus, le ma­na­ge­ment ne peut pas lut­ter contre cette ten­dance, mais peut es­sayer d’en faire son pro­fit, en ac­cor­dant sa confiance, en ré­cu­pé­rant des in­for­ma­tions et en contrô­lant dis­crè­te­ment les conte­nus échan­gés avec l’ex­té­rieur. La DSI peut aus­si or­ga­ni­ser elle-même le par­tage, en ré­in­té­grant cer­taines pra­tiques au sein de ses équipes. Sa­bine Guillaume, di­rec­trice des sys­tèmes d’in­for­ma­tion de la Mé­tro­pole Eu­ro­péenne de Lille (MEL), nous donne quelques exemples : « Nous avons mis en place une salle de co­wor­king de­puis un an et choi­si des ou­tils de ma­na­ge­ment très gra­phiques, en l’oc­cur­rence Trel­lo, qui ont leur fa­veur. Il y a éga­le­ment des groupes au sein de la DSI, in­for­mels et cons­ti­tués sur la base du vo­lon­ta­riat. Ils s’oc­cupent de la com­mu­ni­ca-

tion in­terne de la DSI, d’in­no­va­tion, ou en­core des re­la­tions avec l’usa­ger. Ils ont ain­si le sen­ti­ment d’ap­par­te­nir à une équipe et à une di­rec­tion où il se passe des choses » .

Ou­vrir la cage aux… oi­seaux rares

Certes, mais ils ont aus­si par­fois be­soin de res­pi­rer et de chan­ger d’air. En par­ti­cu­lier lorsque l’in­té­rêt pour leur tra­vail fai­blit, faute de pro­jets suf­fi­sam­ment in­té­res­sants pour les te­nir en ha­leine toute la se­maine. En par­tant de ce constat, la start-up Craf­ty a créé une pla­te­forme de mise en re­la­tion entre des en­tre­prises qui ont des pro­jets in­no­vants à pro­po­ser à un col­la­bo­ra­teur sous-oc­cu­pé dans sa spé­cia­li­té chez son em­ployeur. L’échange qui se met en place, avec un sa­laire payé par l’hôte du mo­ment et un en­ga­ge­ment de non-dé­bau­chage, per­met de main­te­nir l’in­té­rêt du « ta­lent » pour son job. Sous une forme moins for­ma­li­sée, des PME al­sa­ciennes se prêtent aus­si des col­la­bo­ra­teurs, moyen­nant fi­nances, en uti­li­sant leurs charges de tra­vail à sai­son­na­li­tés dif­fé­rentes. Ici aus­si, le but est bien de re­don­ner de l’in­té­rêt au tra­vail à des dé­ve­lop­peurs qui risquent de s’en­nuyer et donc de par­tir pour d’autres cieux.

Em­bar­quer l’en­semble des gé­né­ra­tions

La po­pu­la­tion des se­niors fait au­jourd’hui éga­le­ment l’ob­jet de beau­coup d’at­ten­tions de la part de la DSI. Et ce n’est plus seule­ment pour ga­gner du temps en vue des dé­parts à la re­traite à ve­nir, mais bien pour ré-en­ga­ger ces pro­fils ex­pé­ri­men­tés dans la nou­velle stra­té­gie di­gi­tale de l’en­tre­prise.

L’ob­jec­tif de la DSI est – au moins – double. D’une part main­te­nir un bon ni­veau de connais­sance sur le le­ga­cy, en or­ga­ni­sant par exemple un tu­to­rat de plus jeunes pro­fils pour dou­blon­ner sys­té­ma­ti­que­ment les com­pé­tences sur les ap­pli­ca­tions et tech­no­lo­gies sen­sibles. D’autre part pro­vo­quer un « ré-en­chan­te­ment » des se­niors, en leur pro­po­sant des pers­pec­tives d’évo­lu­tion et des par­ti­ci­pa­tions à des pro­jets in­no­vants.

Les se­niors, un vi­vier de com­pé­tences à ex­ploi­ter

Chez les pure players, le ta­bou de re­cru­ter des se­niors semble en tous cas ab­sent. «Nous n’avons au­cune res­tric­tion au ni­veau de l’âge des per­sonnes qui nous re­joignent, ex­plique par exemple Joël Ben­to­li­la, CTO et co­fon­da­teur de Ta­lent­soft. Nous avons be­soin des plus an­ciens pour men­to­rer nos ju­niors, et sur­tout ils sont re­cru­tés pour leurs ex­per­tises confir­mées» . Sans al­ler jus­qu’au bi­nôme for­ma­li­sé, d’autres DSI ap­pré­cient de mixer les gé­né­ra­tions. «Face aux ju­niors, les moins jeunes savent mettre en pers­pec­tive. Ils ras­surent, calment les ten­sions et les im­pa­tiences» , ex­plique ain­si Laurent de Bus­sac, res­pon­sable tech­nique et pro­duits chez Ré­gions­job.

Des écoles ou­vertes aux se­niors

Dans les en­tre­prises plus « clas­siques » aus­si, les ini­tia­tives fleu­rissent pour ex­ploi­ter ce vi­vier fi­na­le­ment à por­tée de main. En pro­po­sant aux an­ciens un vé­ri­table bain de jou­vence avec, par exemple au sein de la DSI de Pôle em­ploi, des écoles des­ti­nées à ac­com­pa­gner la mo­bi­li­té pro­fes­sion­nelle dans une en­tre­prise où le turn-over des in­for­ma­ti­ciens est par­ti­cu­liè­re­ment bas. « Les pre­mières édi­tions de nos écoles ont por­té sur le dé­ve­lop­pe­ment et la concep­tion, et nous avons eu la sur­prise de voir de nom­breux cin­quan­te­naires se por­ter can­di­dats. Ils avaient donc en­vie de se ré­orien­ter et ce pro­gramme leur en a ap­por­té l’oc­ca­sion » , ex­plique Aline Re­nan, res­pon­sable du dé­ve­lop­pe­ment des com­pé­tences et de la for­ma­tion à la DSI de Pôle em­ploi. À l’ins­tar de nom­breux grands comptes, Thales a la même dé­marche avec sa fac­to­ry di­gi­tale, qui re­pro­duit un mo­dèle start-up dans un es­pace ex­té­rieur à l’en­tre­prise en mixant les mé­tiers, l’in­for­ma­tique et toutes les gé­né­ra­tions.

Le DSI, un ma­na­ger avant tout

Fi­ni donc le temps où l’ac­ti­vi­té RH du DSI se ré­su­mait à quelques en­tre­tiens de re­cru­te­ment, et des né­go­cia­tions sa­la­riales. Dé­sor­mais, il doit se pré­oc­cu­per au quo­ti­dien du bien-être de ses col­la­bo­ra­teurs,

La po­pu­la­tion des se­niors fait au­jourd’hui éga­le­ment l’ob­jet de beau­coup d’at­ten­tions de la part de la DSI, pour ré-en­ga­ger ces pro­fils ex­pé­ri­men­tés dans la nou­velle stra­té­gie di­gi­tale de l’en­tre­prise

de leur in­té­rêt pour les pro­jets qui leur sont confiés, et pour­quoi pas de leur en­vie de chan­ger de sta­tut, dans ou hors l’en­tre­prise. « Les ma­na­gers s’amé­liorent tous sur la ges­tion des RH » , es­time Joel Ben­to­li­la, dont l’en­tre­prise, à l’ins­tar des SAP et autres In­for, a mis au point des ou­tils pour les as­sis­ter en leur four­nis­sant une bat­te­rie d’in­di­ca­teurs leur per- met­tant de pré­voir par exemple un dé­cro­chage de mo­ti­va­tion. Dans les DSI, la trans­for­ma­tion du monde du tra­vail est sans doute plus spec­ta­cu­laire, à cause de la pé­nu­rie de ta­lents qui ren­verse les pers­pec­tives : « La si­tua­tion est ten­due sur les pro­fils soft­ware et ce­la ne va pas s’ar­ran­ger. Ce n’est pas nou­veau, ce­la va s’ac­cé­lé­rer. Le vrai sou­ci, c’est de sa­voir créer de l’en­ga­ge­ment, de ré­pondre à la quête de sens. Donc, tra­vailler sur la marque em­ployeur et le plai­sir dans l’ex­pé­rience au tra­vail » . Le tout en ac­cep­tant que le sa­la­rié puisse avoir en­vie d’autre chose et de rê­ver de nou­veaux ho­ri­zons. Sans se mettre à ge­noux de­vant lui, la DSI doit dé­ci­dem­ment in­no­ver pour re­trou­ver les bons équi­libres.

Re­te­nir les ta­lents c’est aus­si sa­voir mi­ser sur l'in­tra­pre­neu­riat et l’in­no­va­tion ou­verte, comme ici chez Pôle em­ploi.

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