“L’hypermarché doit évoluer vers plus de proximité et de personnalisation au service des clients”
Alexandre Bompard, patron de Carrefour, veut transformer la grande distribution en testant de nouveaux concepts. Entretien avec un ambitieux prêt à relever de nombreux défis.
Ala tête du groupe Carrefour depuis deux ans, Alexandre Bompard, 47 ans, nous reçoit dans son nouveau siège social, à Massy (Essonne). Après avoir lancé un plan d’économies en 2018, l’expatron de Fnac-Darty entreprend une transformation profonde de l’entreprise, qui a affiché 38,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires au premier semestre 2019. Face aux nombreux défis à relever, il se bat sur tous les fronts pour rendre au pionnier de la grande distribution ses lettres de noblesse. Depuis 2017, il a lancé un vaste chantier informatique pour rattraper le retard de Carrefour dans l’e-commerce, a tenté un rapprochement avec Casino et commencé un ambitieux programme de transition alimentaire. Mais, contrairement à ses concurrents, Alexandre Bompard veut croire encore à l’avenir des hypermarchés, en déclin depuis des années, testant de nouveaux concepts pour les « réenchanter ». Et puis, malgré la vente des magasins Dia, il revient vers le discount et les prix bas, terrain que le groupe avait abandonné depuis des années. Sérieux dans son élégant costume bleu, il confie à L’Express ses doutes, ses espoirs et sa passion pour l’épicerie, au coeur de tous les changements de la société française.
l’express Carrefour fête ses 60 ans. Drôle d’anniversaire, au moment où le modèle historique de la grande distribution vacille. Est-ce la fin d’une époque ?
Alexandre Bompard Nous sommes à un tournant décisif, car l’ancien modèle de la grande distribution est à bout de souffle. Il y a soixante ans, Carrefour en était à l’origine, notamment avec l’hypermarché qui a contribué à la consommation de masse. Cette révolution a été source de progrès et a permis de démocratiser l’accès aux biens de consommation. Mais rien n’est plus comme avant dans notre secteur. Deux mouvements de fond sont à l’oeuvre : d’une part, une exigence de qualité alimentaire, une aspiration à une consommation plus raisonnée, plus éthique et responsable ; d’autre part, une demande d’une plus grande personnalisation dans le parcours client. Apporter des réponses à ces attentes, c’est un défi extraordinaire pour une entreprise comme Carrefour. C’est la raison pour laquelle nous nous sommes lancés dans une transformation profonde du groupe, avec une révision de notre offre et de nos circuits de distribution physiques et numériques.
Mais les hypers, c’est fini ?
A. B. L’hypermarché reste central dans la consommation des Français, car il est la réponse pertinente aux contraintes de pouvoir d’achat. Mais l’« hyperchoix », l’uniformisation et le gigantisme des surfaces poussés à l’extrême, je n’y crois plus. L’hypermarché ne sera plus ce temple de la consommation de masse. Il doit évoluer vers plus de proximité et de services aux clients. Et faire la part belle aux circuits courts et aux producteurs locaux, aux métiers de la restauration et aux services liés au numérique. Autrement dit, l’hypermarché n’est pas mort, mais il faut le réformer et entreprendre des changements radicaux.
D’autres avant vous ont voulu « réenchanter » l’hyper. Ils ont échoué. Pourquoi réussiriez-vous davantage ?
A. B. En partant des attentes des clients, nous n’avons pas eu peur de nous attaquer à un certain nombre de tabous. D’abord, la taille de nos magasins : nous avons déjà supprimé 100 000 mètres carrés de surfaces commerciales. C’est la même chose pour les assortiments, parfois
tellement fournis qu’ils perdent toute lisibilité : nous allons les réduire de 15 % d’ici à 2020. Ensuite, nous retirons des rayons les familles de produits non alimentaires pour lesquelles nous sommes moins pertinents. A l’inverse, nous avons décidé de donner davantage de place aux produits des marques Carrefour, porteurs de notre ambition sur la qualité alimentaire : moins de sel, moins de sucres, pas d’additifs… Dernier tabou, vouloir tout faire tout seuls. Nous devons au contraire ouvrir nos magasins à des partenaires, pour améliorer l’offre et les services que nous proposons. L’avenir de l’hypermarché passe par ce type de rupture.
Vous avez trouvé la recette miracle ?
A. B. Je ne crois pas à un modèle unique, applicable à l’ensemble de nos magasins, et je ne serai pas l’inventeur d’un tel concept. Chaque magasin doit être adapté à sa zone de chalandise. Dans certains territoires, les consommateurs recherchent une offre premium. A l’opposé, dans des zones plus populaires, il faut une promesse prix plus marquée, avec un assortiment réduit. Mais, attention, offre resserrée ne signifie pas absence de qualité. C’est d’ailleurs un des marqueurs de l’époque : tous nos clients ont la même exigence de qualité alimentaire. Y répondre, c’est notre raison d’être.
Vous êtes aussi menacés par les géants du numérique comme Amazon ?
A. B. Ils ont bousculé la grande distribution, mais je suis convaincu qu’il existe une alternative au modèle 100 % numérique. C’est l’objet de la stratégie que nous déployons depuis deux ans et de nos investissements massifs dans notre logistique, dans nos plateformes de livraison, dans nos sites et applications, dans les services de drive et de livraison à domicile que nous généralisons. C’est une réponse
originale, fondée sur la complémentarité entre l’e-commerce et nos magasins physiques de toute taille, de la proximité de l’hypermarché.
Les nouvelles attentes des clients ont provoqué une vraie remise en question. Que faites-vous concrètement pour répondre à leurs désirs ?
A. B. Jamais les consommateurs n’ont autant changé que ces dernières années. La grande distribution doit donc elle aussi évoluer. Il est loin, le temps où notre métier consistait uniquement à mettre sous le même toit le maximum de références. D’abord, face à la fragmentation des modes de consommation, nous devons apporter des réponses plus personnalisées. Il faut penser aux clients tout le temps. La compréhension de leurs attentes est au coeur de notre transformation. Les données que nous collectons grâce à nos 4 milliards de transactions par an nous offrent une connaissance plus fine de leurs comportements d’achat. Ensuite, nos clients veulent consommer moins, mais mieux. Répondre à cette aspiration n’est plus une option. Seule la grande distribution est capable de concilier l’exigence du mieux manger et la question du pouvoir d’achat. Notre mission, c’est de lutter contre la fracture alimentaire. Dans ce domaine, Carrefour a pris un temps d’avance.
Carrefour revient aux fondamentaux de la grande distribution. Vous venez de lancer un nouveau type d’hypermarché low cost à Avignon. Vous testez par ailleurs les Supeco, des supermarchés pratiquant le soft discount. La recherche des prix bas est-elle redevenue la priorité ?
A. B. Le prix, c’est un combat majeur. Vous n’avez d’avenir dans ce secteur que si vos prix sont compétitifs. Mais nous avons décidé de changer de logique en passant des offres superpromotionnelles sur des périodes courtes à une politique de prix bas tous les jours, avec les « Imbattables », pour les produits du quotidien. Nous avons également mis en place le premier programme de fidélité sur les produits de marque Carrefour disponibles dans tous nos magasins. Quant à Supeco, c’est un format de supermarché innovant, inspiré de ce que nous réalisons dans d’autres pays, adapté aux territoires très sensibles aux prix.
Vous copiez Lidl, non ?
A. B. Il existe de bonnes idées partout, et il faut être capable de s’en inspirer. La distribution, ce n’est pas de la physique quantique. Je le répète en permanence à mes équipes : regardons ce qui se fait autour de nous.
Les prix bas sont le résultat, selon vos détracteurs, d’une pression sur les producteurs et les agriculteurs. Que répondez-vous à ces accusations ?
A. B. Je réponds simplement que nous sommes partenaires des agriculteurs. Nous achetons pour 1 milliard d’euros de produits agricoles par an. Nous avons créé voilà trente ans les filières qualité qui réunissent 25 000 producteurs. Nous investissons en les aidant dans leur conversion au bio, en leur garantissant une surrémunération en contrepartie de l’amélioration de la qualité de leurs produits, et en les accompagnant sur des exigences indispensables, comme le bien-être animal ou la conservation des sols. Accabler et stigmatiser la grande distribution, en faire la cause de tous les maux, c’est facile et tellement simpliste. Je le redis : sans la grande distribution, il n’y aura pas de transition alimentaire réussie pour tous.
Et pour les négociations commerciales ? Sont-elles toujours aussi dures pour les fournisseurs ?
A. B. Les négociations avec les grandes multinationales de l’agroalimentaire sont effectivement parfois tendues. Mais elles aboutissent systématiquement à des accords. Avec le monde agricole et les PME, les relations sont plus apaisées, elles se construisent dans la durée. Elles sont essentielles pour notre modèle : elles représentent
20 % du chiffre d’affaires et 50 % de la croissance et assurent la diversité de nos assortiments.
Difficile de concilier des prix bas pour les consommateurs et une juste rémunération des producteurs sans toucher à la rentabilité du groupe…
A. B. Cette équation très complexe est au coeur du métier de distributeur. La résoudre, c’est garantir notre pérennité.
La grande distribution va-t-elle se concentrer davantage ? Le mouvement a déjà commencé avec les centrales d’achat. Est-il inéluctable ?
A. B. Je fais le même constat depuis mon arrivée à la tête du groupe [en 2017]. Le secteur est très fragmenté, avec six acteurs qui possèdent chacun plus de 10 % du marché. Sans compter Lidl et Aldi. Or la croissance est durablement atone, avec une pression forte sur les marges. Les groupes doivent aujourd’hui faire des investissements colossaux pour construire un modèle compétitif. Cela nécessite une grande solidité financière. Alors, de manière évidente, nous allons assister à des recompositions et des rapprochements dans le futur. Ma mission, c’est de faire en sorte que Carrefour soit dans la meilleure des positions pour pouvoir saisir à l’avenir les opportunités qui se présenteront dans tous les pays où nous sommes présents.
Serez-vous parmi ceux qui resteront ?
A. B. Rien n’est jamais acquis. Mais je crois profondément à l’avenir de Carrefour et à la transformation que nous conduisons. Je veux faire du groupe l’acteur mondial incontournable du nouveau modèle de la grande distribution.
Cela ne se fera pas sans casse sociale. Les magasins sans caissières, c’est pour demain ?
A. B. Non, je ne le crois pas. Les nouveaux usages se développent, certes, mais nos hôtesses et nos hôtes de caisse conservent un rôle essentiel. La majorité de nos clients viennent dans nos magasins pour le contact et l’échange. Ma responsabilité, c’est de développer l’employabilité de tous nos salariés, et plus particulièrement ceux dont les emplois vont le plus évoluer dans les années à venir. Nous avons décidé d’investir 100 millions d’euros pour les former aux métiers de demain, au bio et au conseil à nos clients.
Vous comptez arriver à vos fins dès 2022…
A. B. Avec Carrefour 2022, j’ai fixé un calendrier contraint parce que nous devons aller vite et travailler sur tous les fronts. Nous obtenons des résultats solides et encourageants, et sommes en avance sur la plupart de nos objectifs. En 2020, nous serons à mi-parcours dans le déploiement de notre plan. Ce sera alors l’occasion de donner la feuille de route de cette deuxième phase de notre transformation. Au coeur de ce changement, j’ai placé la transition alimentaire pour tous. C’est le sens de notre programme « Act for food », qui rassemble de très nombreux engagements concrets, en faveur d’un bio 100 % français, du bien-être animal, de la réduction des emballages plastiques notamment. Mais j’ai pris la décision d’accélérer : nous annoncerons de nouveaux engagements d’ici à la fin de l’année. C’est notre responsabilité face à l’ampleur du défi alimentaire et environnemental.
Imaginiez-vous, à votre arrivée dans le groupe, que la tâche serait aussi difficile ? Ne regrettez-vous pas d’avoir quitté la Fnac et la vente des produits culturels pour devenir épicier ?
A. B. [Rires.] Ce que je n’imaginais pas, c’est à quel point cette mission serait captivante. Notre secteur est au coeur des transformations du modèle social, sociétal et environnemental. Bâtir la grande distribution de demain est passionnant. Alors, pour répondre à votre question : oui, je suis très heureux d’être devenu épicier.