Réus­sir sa tran­si­tion vers les ré­seaux so­ciaux

L'Informaticien - - SOMMAIRE -

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Pour beau­coup, les ré­seaux so­ciaux ré­sument à eux seuls la no­tion de col­la­bo­ra­tion et tra­duisent le concept par­fois né­bu­leux de « 2.0 ». La mise en oeuvre n’est pas tri­viale, comme le dé­montrent les re­tours d’ex­pé­rience sur le ter­rain. Quelques conseils évitent ce­pen­dant les dés­illu­sions…

Que ce soit pour Sa­les­force, Yam­mer ou un in­té­gra­teur comme So­ge­ti, la mise en place d’un ré­seau so­cial, parce que tout le monde en a un ou que ce­la fait le « bruit », n’est jamais le bon che­min. Le pro­jet doit s’ap­puyer sur le mé­tier. Pour Oli­vier N’Guyen, chez Sa­les­force, les ré­seaux so­ciaux doivent ap­por­ter la bonne in­for­ma­tion dans le bon contexte pour l’uti­li­sa­teur et pour ce­la, le meilleur est de s’ap­puyer sur les ob­jets mé­tier. Exemple : un ré­seau so­cial mé­tier dé­rou­le­ra ain­si les in­for­ma­tions qu’en­voie un ré­ac­teur de chez Ge­ne­ral Elec­tric, gé­né­rant une conver­sa­tion entre les per­sonnes qui s’oc­cupent de sa main­te­nance, de sa ré­pa­ra­tion ou même de sa concep­tion. Il en est de même pour les bou­tiques connec­tées de Bur­ber­ry. Ludovic Magne, de chez Yam­mer, constate d’ailleurs que les de­mandes viennent le plus sou­vent des mé­tiers ou de ser­vices in­for­ma­tiques très proches des mé­tiers.

Un ou­til de trans­for­ma­tion

Le pro­jet de RSE (Ré­seau So­cial d’En­tre­prise) est aus­si un vec­teur de chan­ge­ment im­por­tant. Il aide à trans­for­mer les ma­nières de tra­vailler pour ob­te­nir une meilleure pro­duc­ti­vi­té et sou­vent une meilleure qua­li­té de tra­vail. Le pre­mier bé­né­fice est d’ap­por­ter une plus grande trans­pa­rence dans l’en­tre­prise. Une des ques­tions à se po­ser est donc de sa­voir si la culture de l’en­tre­prise est prête à cet ef­fort de trans­pa­rence et d’ex­po­si­tion du tra­vail de tout-un-cha­cun à tra­vers ces nou­veaux ou­tils so­ciaux. Un tra­vail d’in­tros­pec­tion né­ces­saire mais pas rédhi­bi­toire ; Oli­vier N’Guyen es­time qu’ « Il faut cas­ser les mythes. Bien sûr, la culture de l’en­tre­prise est importante mais il ne faut pas voir le be­soin de dé­cloi­son­ne­ment et de trans­pa­rence sous un jour cultu­rel ou gé­né­ra­tion­nel. Nous avons connu des so­cié­tés très jeunes avoir des dif­fi­cul­tés et des or­ga­ni­sa­tions plus hié­rar­chiques s’y conver­tir très bien » . Thomas Geen­burg, chez So­ge­ti, le concède : le RSE est un moyen d’apla­tir l’or­ga­ni­sa­tion mais, si c’est pour re­trou­ver le même sché­ma hié­rar­chique qu’avant, ce­la ne fonc­tionne pas !

Ob­te­nir l’en­ga­ge­ment

L’autre point im­por­tant est d’ob­te­nir l’en­ga­ge­ment et l’adhé­sion des uti­li­sa­teurs sur ces nou­veaux ou­tils. At­ten­tion : un ou­til pré­sen­té comme un « fa­ce­book like » pour­rait bien être le re­pous­soir ul­time ! Le sa­la­rié se de­man­dant pour­quoi on lui de­mande de par­ti­ci­per à une plate-forme vue, le plus sou­vent, comme peu utile et consom­ma­trice d’un temps sou­vent pré­cieux, et dé­jà bien en­ta­mé par les réu­nions et autres tâches di­verses… Pour tous nos in­ter­lo­cu­teurs, il convient de dé­mon­trer que l’uti­li­sa­teur va y trou­ver des avan­tages ; la ré­flexion sur les cas d’uti­li­sa­tion est donc très importante et doit conduire la dé­marche. Si le mo­dule Works per­met dans la suite Chat­ter de mettre en va­leur ou de ré­com­pen­ser un sa­la­rié après un bon ré­sul­tat ou une per­for­mance ex­cep­tion­nelle, la plu­part de nos in­ter­lo­cu­teurs se mé­fient des po­li­tiques de mo­ti­va­tion qui se bornent à des mé­dailles en cho­co­lat ou à une « ga­mi­fi­ca­tion » trop pous­sée. La mise en va­leur des contri­bu­teurs doit se faire d’une autre ma­nière et sur­tout rendre leurs tâches quo­ti­diennes plus simples et plus ra­pides, le fast and smart, re­ven­di­qué par Mi­cro­soft lors des ré­cents Te­chDays dans la pré­sen­ta­tion de Ni­co­las Pe­tit à l’oc­ca­sion d’une table ronde sur les ou­tils col­la­bo­ra­tifs. Thomas Geen­burg, chez So­ge­ti, pense né­ces­saire une charte d’usage des ou­tils col­la­bo­ra­tifs ain­si que des ou­tils adé­quats pour me­su­rer les re­tours des ap­ports des ré­seaux so­ciaux. Oli­vier N’Guyen in­dique d’ailleurs que « les spam­mers ne sont pas les in­fluen­ceurs » . Le nombre de like n’est pas le signe le plus ré­vé­la­teur de la qua­li­té d’un contri­bu­teur. Le mo­dule Works que nous avons dé­jà ci­té contient des al­go­rithmes qui cal­culent si ces « ré­com­penses » pro­viennent de per­sonnes dans votre ligne hié­rar­chique ou non pour pon­dé­rer l’im­por­tance de vos contri­bu­tions sur le ré­seau so­cial de l’en­tre­prise.

Le­ver les freins

Cer­taines ques­tions sont des pré re­quis pour un pro­jet de RSE. Thomas Geen­burg in­dique ain­si que les ques­tions de sé­cu­ri­té doivent évi­dem­ment être abor­dées et prennent place dans la charte d’uti­li­sa­tion des ou­tils col­la­bo­ra­tifs ; il en est de même pour l’en­ga­ge­ment qui se fe­ra si la confiance est là. « Je ne connais pas de gens qui tra­vaillent ef­fi­ca­ce­ment en­semble et qui n’ont pas confiance entre eux. » Un point par­fois sen­sible est le re­tour sur in­ves­tis­se­ment de ce type de pro­jet, tou­jours dif­fi­cile à quan­ti­fier et en­core plus à cal­cu­ler pré­ci­sé­ment. Il reste dif­fi­cile de mettre une va­leur en face d’une idée, mais si elle vous per­met de faire la dif­fé­rence face à vos com­pé­ti­teurs, elle vaut bien plus que tout ce que vous fai­siez avant !<

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