Votre en­tre­prise est bien por­tante ? … vous êtes un ma­lade qui s’ignore !

L'Informaticien - - SOMMAIRE -

LLe sal­mi­gon­dis au­tour de la trans­for­ma­tion di­gi­tale/ nu­mé­rique sui­vant les ac­teurs du mar­ché ne cesse de s’ac­croître. Le der­nier en date se pare de tous les atours du sé­rieux et du scien­ti­fique. Voi­ci donc que Ac­cen­ture nous pro­pose un « In­dice de vul­né­ra­bi­li­té à la dis­rup­tion » ( sic). Ce­lui- ci est cal­cu­lé sur 15 cri­tères qui ca­rac­té­risent ce « pro­ces­sus de trans­for­ma­tion du mar­ché » . Une étude au­près de 3 629 grandes en­tre­prises dans 82 pays – dont la France, tient à nous rap­pe­ler le ca­bi­net de conseil et d’in­té­gra­tion – lui a per­mis d’éta­blir cet in­dice. Ne fai­sons pas nos peines- à- jouir avec l’uti­li­sa­tion de la dis­rup­tion, des dis­rup­teurs qui ne sont pas du fran­çais ver­na­cu­laire, en­core moins du fran­çais tout court ! Le La­rousse ne voit qu’un sy­no­nyme pour la « dis­rup­tion » : le cla­quage dis­rup­tif ! Qui semble plus adap­té pour par­ler des sou­cis de foot­bal­leur ou de cou­reurs à pied que d’une en­tre­prise. Il est vrai que ac­teurs de rup­ture, ou rup­ture du mar­ché par de nou­veaux en­trants, ça sonne tout de suite moins bien ! Bref, après l’étude, le ca­bi­net a sor­ti des ré­sul­tats en clas­sant les en­tre­prises en 20 sec­teurs d’ac­ti­vi­té et en 98 sous- sec­teurs connais­sant évi­dem­ment une rup­ture se­lon des phases plus ou moins graves de l’évo­lu­tion de la ma­la­die… Pour ce­la, je cite Ac­cen­ture : « Du­ra­bi­li­té : la dis­rup­tion nu­mé­rique est évi­dente mais ne re­pré­sente pas un risque exis­ten­tiel. Les en­tre­prises en place conservent des avan­tages struc­tu­rels com­pé­ti­tifs et une bonne per­for­mance. Un cin­quième ( 19 %) des en­tre­prises, no­tam­ment dans le sec­teur des bois­sons al­coo­li­sées et de l’in­dus­trie chi­mique, sont dans cette phase. Vul­né­ra­bi­li­té : le ni­veau ac­tuel de dis­rup­tion est mo­dé­ré, mais les en­tre­prises en place sont me­na­cées par une dis­rup­tion à ve­nir en rai­son de dé­fis struc­tu­rels de pro­duc­ti­vi­té comme le coût éle­vé de la maind’oeuvre. Un cin­quième ( 19 %) des en­tre­prises, dans les sec­teurs de l’as­su­rance, de la san­té et des pro­duits de grande consom­ma­tion no­tam­ment, se si­tuent dans cette phase. Vo­la­ti­li­té : dis­rup­tion vio­lente et

sou­daine ; les forces tra­di­tion­nelles sont de­ve­nues des fai­blesses. Les en­tre­prises dans cette phase ( 25 % des en­tre­prises étu­diées) sont celles des tech­no­lo­gies grand pu­blic, de la banque, de la pu­bli­ci­té et des transports. Via­bi­li­té : la dis­rup­tion est per­ma­nente. Les sources d’avan­tage concur­ren­tiel sont sou­vent de courte du­rée, tan­dis que de nou­veaux ac­teurs « dis­rup­teurs » émergent en per­ma­nence. Plus d’un tiers ( 37 %) des en­tre­prises, no­tam­ment les four­nis­seurs de lo­gi­ciels et de plates- formes, les en­tre­prises de té­lé­com­mu­ni­ca­tions, de mé­dias et de high- tech ain­si que les construc­teurs au­to­mo­biles, se trouvent dans cette phase. »

Ré­in­ven­ter plu­tôt que pré­ser­ver

Tout comme notre bon Dr Knock, le ca­bi­net pro­pose aus­si le re­mède adap­té sui­vant l’état du ma­lade et sa pa­tho­lo­gie. Là en­core les ré­ponses mé­ritent leur pe­sant de ca­ca­huètes do­rées sur tranche ! « Dans la phase de du­ra­bi­li­té, les en­tre­prises doivent ré­in­ven­ter leur ac­ti­vi­té tra­di­tion­nelle au lieu de cher­cher à la pré­ser­ver. Elles doivent prendre des me­sures pour main­te­nir leur avan­tage com­pé­ti­tif en ma­tière de coût dans leur coeur de mé­tier et mieux adap­ter leur offre aux consom­ma­teurs, en termes de coût mais sur­tout de per­ti­nence Dans la phase de vul­né­ra­bi­li­té, les en­tre­prises doivent amé­lio­rer leur ac­ti­vi­té tra­di­tion­nelle pour dé­ve­lop­per et ex­ploi­ter de nou­velles in­no­va­tions, aus­si bien les leurs que celles du mar­ché. Par exemple, elles doivent cher­cher à ré­duire leur dé­pen­dance à l’égard d’ac­tifs im­mo­bi­li­sés et mo­né­ti­ser les ac­tifs sous- uti­li­sés. Dans la phase de vo­la­ti­li­té, la seule fa­çon de sur­vivre est d’in­flé­chir la tra­jec­toire de ma­nière dé­ci­sive. Les en­tre­prises en place doivent trans­for­mer ra­di­ca­le­ment leur coeur de mé­tier tout en dé­ployant de nou­velles ac­ti­vi­tés. Cette mu­ta­tion est dé­li­cate à conduire : en pi­vo­tant trop vite, les en­tre­prises risquent d’en­dom­ma­ger leur per­for­mance fi­nan­cière, et en tar­dant à le faire, elles risquent de de­ve­nir ob­so­lètes. Dans la phase de via­bi­li­té, les en­tre­prises doivent adop­ter une at­ti­tude d’in­no­va­tion constante. Ce­la im­plique d’aug­men­ter le dé­ploie­ment d’offres no­va­trices au­près des clients exis­tants et de s’étendre dans des mar­chés connexes ou in­ex­plo­ré en ex­ploi­tant la force d’un coeur de mé­tier re­vi­go­ré et re­nou­ve­lé. »

De­ve­nir un por­teur sain

Le point fi­nal et la sub­stance à ti­rer de tout ce­la : je vous les livre ici avec la conclu­sion, la flèche du Parthe par Pas­cal De­lorme, di­rec­teur d’Ac­cen­ture Di­gi­tal en France et au Be­ne­lux : « Pour bien vivre la dis­rup­tion et pas seule­ment y sur­vivre, les en­tre­prises doivent se trans­for­mer et dé­ve­lop­per leur coeur de mé­tier tout en dé­ve­lop­pant de nou­velles ac­ti­vi­tés in­no­vantes. Le nu­mé­rique joue ici un rôle cru­cial. Nous avons consta­té que plus la per­for­mance nu­mé­rique d’un sec­teur est faible, plus il est po­ten­tiel­le­ment ex­po­sé à la dis­rup­tion. Le di­gi­tal peut ai­der les en­tre­prises à être plus ré­si­lientes en ex­ploi­tant les pro­duits exis­tants, en dé­ve­lop­pant des services tech­no­lo­giques in­no­vants, mais aus­si en ré­dui­sant les coûts ou en aug­men­tant les bar­rières à l’en­trée. » Voi­là comment de­ve­nir un por­teur sain et al­ler de l’avant par l’en­fi­lage d’évi­dences dé­ve­lop­pées par toute l’in­dus­trie de­puis au moins deux ans sur le thème de la trans­for­ma­tion nu­mé­rique des en­tre­prises. Si les en­tre­prises ne l’ont pas dé­jà fait, il est dif­fi­cile de voir dans ce plan quelque chose d’ori­gi­nal ou in­no­vant pour ai­der les en­tre­prises à re­le­ver ce dé­fi. De plus, l’étude ou­blie un point fon­da­men­tal de la trans­for­ma­tion nu­mé­rique et de l’adap­ta­tion des en­tre­prises à ce nou­veau contexte de rup­ture : l’agi­li­té, la mo­bi­li­té pour s’adap­ter en toutes cir­cons­tances aux contin­gences du mar­ché. Pour ce­la, elles s’ap­puient dé­jà sur des élé­ments tech­no­lo­giques forts : le Cloud, l’ana­ly­tique… Au pas­sage la plu­part des exemples ci­tés ha­bi­tuel­le­ment dans le contexte de la rup­ture dans un mar­ché mé­ritent d’être lar­ge­ment re­vus. Ama­zon ouvre des ma­ga­sins, il n’est pas sûr que le des­tin d’Uber soit si brillant qu’il est an­non­cé, AirBn’B com­mence à étendre les par­te­na­riats sur sa plate- forme avec des pe­tits hô­tels et les chambres d’hôtes de­ve­nant un bro­ker comme d’autres sur ce mar­ché. De­puis Dar­win nous sa­vons dé­jà que ceux qui sur­vivent ou do­minent sont ceux qui s’adaptent le mieux à leur contexte. Les en­tre­prises le savent aus­si. Il n’est pas be­soin de pa­rer tout ce­la d’un ver­nis de sciences exactes pour faire croire à sa vé­ra­ci­té. ❍

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