Trans­for­ma­tion nu­mé­rique : Schum­pe­ter ou So­low ?

L'Informaticien - - SOMMAIRE - BER­TRAND GA­RÉ

Pe­tites ou grandes, la plu­part des en­tre­prises se sont lan­cées dans une mu­ta­tion vers le nu­mé­rique en di­gi­ta­li­sant leurs pro­ces­sus. Mais que re­couvre au­jourd’hui réel­le­ment cette no­tion uti­li­sée à toutes les sauces par les spé­cia­listes de la com­mu­ni­ca­tion ? Il est temps de voir les grandes ten­dances de ce mou­ve­ment.

Pour Mar­cien Amoun­gui, le di­rec­teur de la Best Prac­tice Trans­for­ma­tion Di­gi­tale chez Uma­nis, la lo­cu­tion « trans­for­ma­tion di­gi­tale » est de­ve­nue une ex­pres­sion va­lise qui em­barque un peu tout ce que les gens veulent y mettre. Pour­tant elle a une dé­fi­ni­tion as­sez pré­cise : « La di­gi­ta­li­sa­tion va tou­cher plu­sieurs mé­tiers au­tour de leur pro­ces­sus et ap­por­ter une va­leur par le dé­cloi­son­ne­ment qui va gé­né­rer un im­pact fort en di­rec­tion des col­la­bo­ra­teurs, des clients et de l’en­semble des par­te­naires et de l’éco­sys­tème de l’en­tre­prise. La trans­for­ma­tion nu­mé­rique a vo­ca­tion

à amé­lio­rer les pro­ces­sus dans l’en­semble des pro­ces­sus ; au­tour de la stra­té­gie, de la mise sur le mar­ché, de l’ac­cé­lé­ra­tion de sor­tie de nou­veaux pro­duits et ser­vices, et à amé­lio­rer et fi­dé­li­ser les clients et col­la­bo­ra­teurs. La di­gi­ta­li­sa­tion est une vi­sion of­fen­sive face à la concur­rence. »

Se ré­in­ven­ter

Der­rière cette dé­fi­ni­tion, c’est une vé­ri­table ré­in­ven­tion des mé­thodes de tra­vail des en­tre­prises qui s’opère en s’ap­puyant sur des ou­tils tech­no­lo­giques. L’idée sous- ja­cente est ce­pen­dant l’adap­ta­tion de l’en­tre­prise à son contexte. Les ap­pli­ca­tions se rap­prochent de plus en plus des usages connus dans le grand pu­blic et sur la va­leur d’usage des élé­ments consti­tu­tifs de cette trans­for­ma­tion. Les ou­tils tech­no­lo­giques ap­portent la touche d’in­no­va­tion né­ces­saire à cette adap­ta­tion. Mar­cien Amoun­gui in­siste ce­pen­dant sur le cô­té hu­main de cette trans­for­ma­tion : « Il convient d’ac­com­pa­gner le chan­ge­ment de men­ta­li­té qu’im­plique le dé­cloi­son­ne­ment ap­por­té par le nu­mé­rique. Les vieux ré­flexes existent tou­jours. La trans­for­ma­tion des hu­mains prend plus de temps au fur et à me­sure du rajeunisse­ment de la py­ra­mide des âges dans les en­tre­prises. Au­jourd’hui les gé­né­ra­tions nées avec In­ter­net

ar­rivent dans l’en­tre­prise et elles sont ha­bi­tuées et for­mées sur le mode col­la­bo­ra­tif, dé­cloi­son­né, avec une hié­rar­chie à plat même si cer­tains des col­la­bo­ra­teurs doivent y prendre des dé­ci­sions. Il faut bous­cu­ler les vieux ré­flexes et ce n’est pas simple car on cha­touille des ba­ron­nies ins­tal­lées. Avec le “middle ma­na­ge­ment ”, il faut convaincre de la dé­marche pour qu’ils ne se sentent pas dé­pos­sé­dés, mais que ce­la ap­porte une fa­ci­li­té du ma­na­ge­ment au quo­ti­dien, qu’il de­vient plus simple de gé­rer et de suivre les res­sources tout en aug­men­tant la pro­duc­ti­vi­té. Il faut dé­mon­trer que ce n’est pas juste du fli­cage en met­tant en place les bons le­viers. Ha­bi­tuel­le­ment, ce­la passe par un fort en­ga­ge­ment de la di­rec­tion dans ce plan pour y par­ve­nir. »

Le rêve ou la peur

Ch­ris­tophe Le­gren­zi, le pa­tron du ca­bi­net de con­seil Aca­dys, qui in­ter­vient au­près des en­tre­prises dans ce pro­ces­sus de trans­for­ma­tion, per­çoit trois types d’at­ti­tudes face à cet en­jeu. La pre­mière est l’at­ten­tisme : on ne fait rien, on at­tend, vu que ce que l’on a dé­jà fonc­tionne et comme il n’y a pas vé­ri­ta­ble­ment d’im­pact sur l’en­tre­prise, pour­quoi chan­ger ? On af­fronte cette at­ti­tude sur­tout dans les pe­tites struc­tures, les PME ou les en­tre­prises au ma­na­ge­ment fa­mi­lial.

À l’in­verse, il ren­contre chez ses clients des en­tre­prises « dans le fan­tasme ou l’uto­pie tech­ni­ciste » . Ces en­tre­prises s’engagent sur tout : blo­ck­chain, IOT, Edge, Big Da­ta…

Se­lon lui, les deux at­ti­tudes sont fau­tives. Seuls 15 % des clients en­vi­ron ont une vraie dé­marche de trans­for­ma­tion, af­fi­chant des am­bi­tions dans le do­maine, avec une stra­té­gie claire et des moyens de gou­ver­nance pour prendre des dé­ci­sions ; en met­tant au coeur des dé­bats les com­po­santes clés : le pi­lo­tage, les risques, l’or­ga­ni­sa­tion et une au­to­no­mie ren­for­cée dans les RH. Une faible part des en­tre­prises en­ga­gées dans ce pro­ces­sus de trans­for­ma­tion tra­vaille sur ces fon­da­men­taux qui per­met­traient de chan­ger pour créer de la va­leur. Ch­ris­tophe Le­gren­zi ren­contre ain­si trois types de pro­jets : ceux qui font évo­luer l’exis­tant, ceux qui re­pensent l’ave­nir et ceux qui tuent le pas­sé. On est loin du consen­sus qui nous évoquent les mânes de Schum­pe­ter et de sa des­truc­tion créa­trice par une nou­velle ré­vo­lu­tion in­dus­trielle ap­por­tée par les nou­velles tech­no­lo­gies. Il voit plu­tôt dans le do­maine la patte du prix No­bel d’éco­no­mie Ro­bert So­low. « Beau­coup d’en­tre­prises font fausse route. Si nous as­sis­tions à une vé­ri­table ré­vo­lu­tion in­dus­trielle, nous ver­rions la va­leur créée par ha­bi­tant multipliée par 10 ou 20. En fait ce­la stagne et on ne crée pas plus de ri­chesse ni n’aug­men­tons vé­ri­ta­ble­ment la pro­duc­ti­vi­té. Pour­quoi ? Parce que le pro­blème est pris par le mau­vais bout de la tech­no­lo­gie et non par ce qui doit être re­pen­sé : les mo­dèles d’af­faires, l’or­ga­ni­sa­tion, la ma­nière d’in­ter­agir avec l’éco­sys­tème de l’en­tre­prise. Au coeur de ce­la, la don­née pour une ré­vo­lu­tion in­for­ma­tion­nelle. »

Mar­cien Amoun­gui tient de son cô­té un autre lan­gage, mais dans le fond as­sez proche, en par­lant de rêve réa­liste. « Il ne s’agit pas de créer le ser­vice dis­rup­tif qui tue, mais de s’adap­ter sur une phase qui peut du­rer de 3 à 5 ans avec des in­ves­tis­se­ments lourds et l’es­poir de beau­coup ga­gner plus tard. Or, même les grandes en­tre­prises ne sont pas dans cette op­tique. Le pé­ri­mètre est donc res­treint. » Pour lui, dans cer­tains sec­teurs d’ac­ti­vi­té, il est dé­jà trop tard pour en­ta­mer une telle dé­marche car les pla­tes­formes de dés­in­ter­mé­dia­tion ont capté leur part du lion de la va­leur et qu’elles ont trop d’avance pour être rat­tra­pées. Il ne leur reste comme so­lu­tions que de dé­ve­lop­per de nou­veaux ser­vices pour aug­men­ter le pa­nier moyen de leurs clients au­tour de leurs points forts.

Vers un DSI nou­veau

Le cadre de chez Uma­nis y voit une fe­nêtre d’op­por­tu­ni­té pour les ser­vices d’in­for­ma­tion. « Le DSI de de­main se­ra dif­fé­rent. Plus à l’écoute des ten­dances, pour anticiper les usages des mé­tiers, avec des mé­tho­do­lo­gies et des ou­tils pour s’en ser­vir. Si­non il ver­ra son champ d’ac­tion se res­treindre à l’in­fra­struc­ture et au coeur de mé­tier. Je vois donc une évo­lu­tion plu­tôt vers un rôle de CDO que de DSI clas­sique. » Comme le rap­pe­lait Mark Bar­re­ne­chea, dans son in­ter­ven­tion à To­ron­to lors du der­nier En­tre­prise World, la con­fé­rence d’open­text ( lire dans ce nu­mé­ro), « Avec la trans­for­ma­tion nu­mé­rique, on aime de nou­veau son DSI ! » ✖

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