« CETTE CRISE A COMPLETEMENT VALIDE NOTRE RAISON D'ETRE », BERTRAND CAMUS (SUEZ)

ENTRETIEN. Le 12 mai dernier, le groupe Suez a publié sa raison d'être, en l'axant sur le développement économique et humain de ses clients. Le directeur général du spécialiste de l'eau et des déchets, Bertrand Camus, explique ce choix, en plaidant pour une relance économique verte.

LA TRIBUNE - Suez vient de rendre publique sa raison d'être. Pourquoi ce choix?

BERTRAND CAMUS - Dans notre plan stratégique, qui a été présenté aux marchés en octobre, nous avons explicité notre vision, la direction vers laquelle nous voulons nous diriger: devenir le leader mondial des services à l'environnement d'ici 2030. La raison d'être en est le complément nécessaire, telle que nous l'avons conçue; elle exprime pourquoi nous existons et notre proposition de valeur.

Comment a-t-elle été élaborée?

Nous l'avons travaillée en même temps que le plan stratégique, dès ma prise de fonctions en mai 2019. Nous avons souhaité que son élaboration soit concertée, au travers de plusieurs étapes. Une première version du texte a ainsi été conçue grâce à la consultation de nos 90.000 collaborateurs ainsi que d'autres parties prenantes (clients, actionnaires, associations etc.), et l'analyse de leurs 20.000 réponses grâce notamment à l'intelligence artificielle. C'était important de comprendre la culture de l'entreprise, des femmes et des hommes qui la composent, pour en tirer le meilleur parti, s'appuyer sur ses points forts. Ce texte a ensuite été revu par des experts.

Comment la résumer?

Au coeur de notre raison d'être, il y a notre volonté de contribuer au développement économique et humain de l'ensemble de nos clients (collectivités, citoyens, consommateurs, industriels), grâce à notre capacité à anticiper tout en partant d'actions concrètes et immédiates. Une telle capacité est profondément liée à nos métiers: quand on développe une infrastructure ou un service, avec des contrats à 15, 20 voire 30 ans, les objectifs sont forcément fixés à long terme. Dans notre offre, nous nous devons d'anticiper les évolutions des besoins. Mais ce timing est aussi nécessaire pour faire face aux grands enjeux de la planète: réchauffement climatique, chute de la biodiversité, dégradation de la qualité de l'air. Il y a une urgence à agir dès maintenant, en adressant ces menaces de manière innovante et concrète, si nous voulons que demain la planète soit encore vivable.

Avez-vous inscrit votre raison d'être dans vos statuts?

La question a été débattue. Nous avons finalement opté pour une déclaration non inscrite dans les statuts et cela pour deux raisons. La première est que toutes les conséquences juridiques d'une inscription dans les statuts ne sont pas encore clairement éditées, notamment en ce qui concerne les contenus de l'information réglementée. Nous voulions en outre nous donner encore un peu de temps pour travailler sur l'alignement de notre raison d'être avec nos activités, ainsi qu'avec notre feuille de route de développement durable.

Quelles seront justement ses applications?

Nous avons des ambitions importantes en matière de critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Dans notre plan stratégique, nous nous sommes déjà engagés à réduire nos propres émissions de gaz à effet de serre de 45%, et à doubler les tonnes de CO2 que nous faisons éviter à nos clients en 2030. Nous nous sommes également engagés à proposer des solutions respectueuses de la biodiversité, même si nous sommes encore à la recherche des indicateurs pertinents. Notre feuille de route de développement durable doit être mise à jour en 2021, ce qui représente l'opportunité d'en élaborer une nouvelle qui soit complètement alignée avec notre raison d'être et nos métiers.

Mais la raison d'être doit aussi servir de boussole, de cap, pour trier entre nos diverses activités. Dans l'élaboration de notre plan, nous avons insisté sur la "croissance sélective", sur la nécessité de nous positionner sur les marchés sur lesquels nous sommes capables de créer de la croissance et de la valeur ajoutée pour nos clients. Nous avons également mis l'accent sur la simplification de notre organisation, la recherche d'agilité et de performance opérationnelle, ainsi que sur l'engagement de nos collaborateurs, essentiel dans une société de services. Notre raison d'être doit servir de critère face aux choix qu'une telle vision implique, bien au-delà du plan de cessions d'actifs. La raison d'être, avec la nouvelle feuille de route développement durable, devra désormais être pleinement prise en compte dans l'évaluation des projets, les décisions d'investissement, les réponses aux appels d'offres, auparavant essentiellement régies par des critères de rentabilité.

Cela accroît la complexité des choix, puisque chacune de nos solutions peut être considérée conforme à notre raison d'être, ou pas, selon le niveau de développement économique, social et humain des divers pays où nous sommes présents. C'est le cas par exemple des centres d'enfouissement: en Europe ils font partie des solutions plutôt destinées à disparaître au profit de la valorisation énergétique et du recyclage, alors que dans les pays où il n'y a pas de collecte et de traitement des déchets, ils représentent encore la première étape à mettre en place afin de garantir l'assainissement.

Comment sera assurée sa mise en oeuvre?

Nous avons déjà une soixantaine d'indicateurs opérationnels devant permettre de suivre l'application de nos objectifs ESG. Mais d'ici 2021, nous voulons encore les simplifier, les adapter à nos activités, afin qu'ils puissent être intégrés quotidiennement à nos processus opérationnels. Bien avant l'épidémie, on assistait à un intérêt croissant de la part des investisseurs pour les notations ESG. Face aux risques réglementaires et de réputation encourus par les entreprises mal notées, ils souhaitent de plus en plus les prendre en compte dans leurs modèles d'évaluation de la valeur. Certains Etats intègrent d'ailleurs ces notations à leurs réglementations. Le choix d'indicateurs opérationnels, liés à nos métiers, devient donc de plus en plus essentiel afin d'alimenter de manière pertinente ces différents publics.

Pourquoi dévoiler votre raison d'être le mardi 12 mai, au lendemain du déconfinement?

Nous avions déjà prévu de la publier au moment de l'Assemblée générale, dont la date était prévue depuis longtemps. Mais ce choix n'a été que confortée par la crise liée au coronavirus, qui a complètement validé notre raison d'être, comme d'ailleurs les choix de long terme du plan "Shaping Suez 2030". Les dernières semaines ont remis en lumière le caractère essentiel de nos métiers, quel que soit le continent. Nous avons vécu opérationnellement la réalité de notre raison d'être, partout.

Pourquoi, malgré la crise et votre envie de souligner que vos objectifs ne sont pas seulement financiers, avez-vous décidé de distribuer un dividende à vos actionnaires?

Nous nous sommes alignés aux recommandations de le réduire d'un tiers. Les actionnaires sont aussi des parties prenantes légitimes des entreprises cotées. Ils nous ont soutenus lorsque nous avons augmenté notre capital pour acheter GE Water, et nous avons eu besoin d'eux pour lever des fonds. Sans compter que, sur les marchés, ils ont parfois perdu jusqu'à 40% de leurs cours.

Quels sont les principaux défis auxquels Suez a été confrontée à cause de la crise?

La gestion de crise fait partie de nos métiers, qui doivent continuer de fonctionner quelles que soient les conditions extérieures: malgré, par exemple, les sécheresses, les inondations. Mais cette crise est sans doute exceptionnelle en nature comme en ampleur. Elle est notamment la première d'une dimension aussi globale.

Nous avions déjà travaillé sur ce type de scénario au moment du H1N1. L'enjeu pour nous, dans un tel cas, est surtout d'avoir assez de collaborateurs pour maintenir l'activité des installations tout en les protégeant. Nos protocoles opérationnels prévoyaient donc déjà de diviser et alterner les équipes, d'arrêter les tâches non essentielles, de sécuriser les stocks critiques (produits chimiques, équipements de protection). Mais il a fallu également expliquer aux équipes qu'il fallait se préparer sur la durée, ainsi qu'organiser le télétravail de 25.000 personnes, qui n'était jusqu'alors utilisé que sporadiquement: adapter le système informatique, assurer la cybersécurité.

Quels enseignements avez-vous tiré de cette situation inédite?

Cette crise m'a d'abord confirmé qu'il faut faire confiance aux équipes. Elle a montré partout leur mobilisation exceptionnelle. Convaincus de l'importance de leur mission, fiers qu'elle soit reconnue publiquement, tous nos collaborateurs se sont pris en main, organisés eux-mêmes sur chaque site pour pouvoir continuer à fonctionner. Cela montre bien que responsabiliser les équipes est toujours plus motivant que les infantiliser.

A mes yeux, cette crise a aussi confirmé l'importance des investissements verts, dont nous parlons depuis plusieurs années mais pour lesquels nous constatons peu de progrès. Par exemple, pour maintenir et adapter au changement climatique les infrastructures de l'eau, depuis 10 ans on n'investit que 5-6 milliards d'euros par an, alors qu'il en faudrait 8-10 milliards. Or, l'épidémie a bien souligné l'importance du traitement de l'eau potable et des eaux usées.

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Nous plaidons donc pour un coup d'accélérateur, pour des plans de relance économique orientés dans cette direction. Le changement climatique, la chute de la biodiversité sont là, et pour inverser la tendance il faut agir vite et dès maintenant. Il faut éviter de faire la même erreur qu'en 2008, lorsque toute la priorité a été donnée à l'économie en mettant l'environnement de côté. Cette crise montre que ces enjeux ne sont pas opposés, mais liés, que face à un risque systémique tout le système s'écroule.

Nous n'avons d'ailleurs pas le choix: les mouvements de contestation sociale qui ont lieu depuis quelques années sur l'ensemble des continents renforcent la nécessité d'adresser ces grands enjeux planétaires, qui préoccupent les citoyens. Une telle transition est d'ailleurs créatrice d'emplois, de métiers de plus en plus qualifiés et non délocalisables, de travail avec du sens. C'est une combinaison séduisante pour investir! Il faut être ambitieux, et les solutions se mettront en route.

Comment concilier relance économique et objectifs écologiques?

Le dosage et fin et complexe. D'une part, nous sommes face à la nécessité de réorienter l'activité économique vers plus de développement humain, plutôt que vers une course à la consommation et à l'enrichissement individuel qui nous mène à la catastrophe. D'autre part, il faut accompagner la transition d'un point de vue économique et social. Nous aurons beau dire que certaines activités, trop consommatrices de carbone ou polluantes, n'auront plus leur place demain, il y a des hommes et des femmes dont c'est la vie et le travail. Il faut donc éviter les ruptures, prendre les choses dans l'ordre, trouver le bon équilibre entre le redéploiement des activités plus porteuses et le soutien aux entreprises les plus fragiles. La deuxième partie de l'année 2020 risque sans doute d'être tendue. Mais cette crise a aussi révélé une capacité à prendre des mesures exceptionnelles face à des situations exceptionnelles. Ce qui a été fait pour une pandémie peut bien être fait aussi pour l'environnement !

Propos recueillis par Giulietta Gamberini