QUEL « MONDE D'APRES » DANS L'ORGANISATION DU TRAVAIL ET DES CHAINES DE VALEUR ?

Le repli des personnes comme des économies, induit par la crise du Covid-19 partout dans le monde, conduira immanquablement à des changements majeurs dans les organisations du travail et des chaînes de valeur. Quels modes de management pour quelle économie ? Analyse de Florence Palpacuer, professeur des Universités en Sciences de gestion, responsable du Master Management des organisations et développement responsable à Montpellier Management (Université de Montpellier).

La pandémie du COVID 19 a donné un coup d'arrêt à des modes de fonctionnement que nous pensions incontournables, en imposant un repli brutal des personnes comme des économies vers des sphères d'action drastiquement réduites : le domicile, devenu espace de travail pour des proportions inédites de la population active, mais aussi les pays et les territoires, confrontés à des enjeux nouveaux d'autonomie et de solidarité dans l'organisation des activités productives.

Ces impulsions sont-elles amenées à se poursuivre ? Jusqu'où devraient-elles être soutenues et accompagnées dans la phase de reprise d'activité qui commence à se dessiner ? Au-delà des partis pris et des positions souvent tranchées qu'elles suscitent, ces questions sont au carrefour de tendances multiples, souvent contradictoires, qui traversent aujourd'hui le monde économique et la société.

Si le télétravail est attractif de par les opportunités qu'il offre de mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle, tout en soulageant des systèmes de transport devenus saturés, sa diffusion présente ainsi des risques qu'il importe d'anticiper. Le premier est d'accroître les inégalités entre ceux qui ont accès au télétravail, principalement des cadres, et les autres, dont les conditions de travail pourraient continuer à se dégrader, notamment si les mesures justifiées par l'état d'urgence sanitaire devaient se pérenniser.

TÉLÉTRAVAIL : LE RISQUE DU STRESS ET DE L'ISOLEMENT

Le second tient au stress et à la souffrance accrus auxquels peut être exposée la part importante de salariés qui restent soumis à un fort contrôle hiérarchique, dès lors que l'isolement induit par le télétravail vient les priver du soutien quotidien des équipes. Si les marges nécessaires d'autonomie, et les moyens de cette autonomie, ne sont pas alloués en conséquence, ce risque est bien réel dans un contexte où les pressions à la performance et l'invasivité du numérique ne cessent de s'accentuer. Les inégalités sont aussi et bien évidemment accrues par les cadres de vie qui offrent des degrés divers de confort à la fois physique et psychique aux différentes catégories de salariés.

Enfin, le télétravail vient accentuer l'individualisation des modes de management et de réalisation du travail. Cette tendance met à mal les collectifs au sein desquels se construisent et se renouvellent l'identité et les valeurs communes qui donnent du sens au travail et qui fondent l'utilité sociale de l'entreprise, dans la manière dont celle-ci poursuit ses missions. Il est frappant de constater à quel point la dimension collective des compétences et des apprentissages est sortie du radar des dirigeants, au bénéfice d'une vision centrée sur la quête des talents et des performances individuelles. En éloignant les salariés, le télétravail ne peut qu'accentuer cette cécité managériale et les dégâts qu'elle cause en affaiblissant les capacités d'innovation collective, pourtant nécessaires à l'évolution et au renouvellement de l'entreprise au cours du temps.

REMETTRE EN CAUSE LES FONDAMENTAUX D'UNE PERFORMANCE

Au-delà de l'entreprise, les collectifs de travail ont un rôle à jouer pour reconfigurer l'activité productive sous des formes plus ancrées dans les territoires, aptes à renforcer la résilience et la soutenabilité de l'économie. Si tout un mouvement social se trouve aujourd'hui engagé dans ces transformations, en rapprochant à nouveau la conception et la réalisation du travail, la production et la consommation, tout en favorisant des modes de gouvernance démocratique, la lutte reste âpre, et même s'intensifie, autour des enjeux de légitimité et d'accès aux ressources, entre le modèle économique dominant et ses alternatives. Les chaînes globales de valeur restent « la colonne vertébrale et le système nerveux central »(1) de l'économie mondiale, autour desquelles les décideurs rebattent les cartes sans pour autant remettre en cause les fondamentaux d'une performance qui se veut d'abord financière.

Les fractures et les tensions sociales semblent ainsi amenées à s'accentuer dans le monde qui se dessine à l'issue de ces quelques mois de crise sanitaire. Mais au « pessimisme de l'intelligence », Antonio Gramsci choisit d'allier « l'optimisme de la volonté » : les acteurs de l'entreprise ont des marges de manoeuvre - certes plus ou moins étendues mais néanmoins toujours présentes - pour promouvoir des modes de management plus humains et une économie mieux à même de répondre aux enjeux de soutenabilité sociale et environnementale.

(1) Cattaneo, O., Gereffi, G. and C. Staritz (2010), 'Global Value Chains in a Postcrisis World: A Development Perspective', Geneva, Switzerland: World Bank Report.