LA CRISE, UNE OCCASION DE REPENSER LE COLLECTIF DE TRAVAIL
OPINION. A l'heure où les partenaires sociaux entament des négociations sur le télétravail, qui a été plébiscité par les salariés, comment récréer des collectifs de travail à distance ? Par Pascal Junghans, enseignant à l'université de Paris-Dauphine et chercheur au Centre de recherche en gestion (EA CNRS), et Denys Neymon, ancien DRH de grands groupes, fondateur et dirigeant de MentoRH.
La pandémie a montré, sondages à l'appui, l'appétence des salariés pour le télétravail, favorisée par la multiplication, la puissance et la facilité d'usage des outils numériques. Cette crise sera, comme d'autres, un accélérateur de tendances de fond. Le travail à distance de longue date était en germe dans la forte progression du travail collaboratif, du travail mobile. Il était poussé par les demandes d'autonomie venant des salariés et par les démonstrations convaincantes d'entreprise de la nouvelle économie. Bill Gates ne disait-il pas : « Les leaders du nouveau siècle seront ceux qui rendent les autres autonomes » ? Et que dire des exigences écologiques visant à limiter les déplacements ?
Demain, plus de travail à distance ? Oui, mais pas sans risque : le collectif de travail, rassemblé physiquement, reste très efficace pour produire biens et services car il génère plus de créativité, plus d'émotion, plus d'envie de collaborer, permet l'identification à l'entreprise à sa raison d'être, il est plus efficace pour mettre le client au centre..., le travail à distance rend plus difficile le management qui s'individualise sans l'effet de lissage des comportements et la tension vers le but commun qui sont des fruits de la vie en commun. Il induit des comportements très variés : plus de temps pour faire le travail, de la sur-qualité éventuelle, un désintérêt pour le sens.
UNE OPPORTUNITÉ
Nous l'avons tous appris : la crise est une opportunité. Celle-ci doit être l'occasion de repenser l'intelligence collective. Dès aujourd'hui, les dirigeants des petites et grandes entreprises doivent se demander comment créer du collectif dans un autre contexte de travail.
La première réponse réside dans les outils informatiques et leur maîtrise, dont les blockchains qui commencent à être utilisés pour permettre le travail en commun à distance. Ces outils, certes indispensables, ne suffisent pas, car ne sont pas pertinents pour tous les métiers et ne garantissent pas par eux-mêmes l'efficacité du management à distance.
La deuxième piste consiste donc à revoir la place, le rôle et les fonctions du manager, moins porteur de l'autorité mais plus entraineur, connecteur d'idées, lien entre les personnes et avec le top management.
Il faudra également et peut être surtout commencer par le soin extrême à apporter aux relations sociales. Les syndicats sont critiqués et souvent ignorés par les salariés. Ils ne touchent pas ou peu les TPE, les PME les indépendants. Alors comment un dirigeant peut comprendre les mouvements collectifs, et même simplement en être informés ? Comment désamorcer les fausses rumeurs, la « giletjaunisation » de quelques groupes ? Avec qui gérer les crises déclarées ? Des innovations peuvent leur redonner du crédit comme le chèque syndical, permettant à l'entreprise de payer une partie de la cotisation syndicale d'un salarié. Il serait aussi possible, pour éclairer le dialogue social, de donner une voix consultative aux nouveaux collectifs qui émergent comme ceux des femmes ou d'installer des instances de dialogue de projet ou d'écosystème, déjà expérimentées, et permettant d'inclure la voix de toutes les parties prenantes à la vie de l'entreprise, qu'elles soient ou non salariées de celle-ci.
ETABLIR LA CONFIANCE
Plus globalement, une des clés pour associer efficacité et travail à distance réside dans la confiance. Or, celle-ci fait défaut dans nos entreprises comme à tous les niveaux de notre société, à la différence de beaucoup d'autres pays. Or, la confiance est la clé de voute du travail à distance. Elle permet de surcroit une plus grande réactivité et réduit la complexité. Plusieurs conditions sont nécessaires pour la favoriser : créer de la sécurité psychologique et managériale pour que les collaborateurs puissent s'exprimer. Faire en sorte que chacun sache à tout moment ce que le dirigeant attend de lui, faire partager beaucoup plus largement l'information sur les objectifs, la stratégie, et les tactiques mais aussi les difficultés de l'entreprise.
Ainsi, cette crise nous place face à un challenge : inventer de nouvelles méthodes de management, de nouvelles façons d'être patron et, au fond, une réinvention de l'entreprise.