Simplification de l’entreprise : un facteur clé de résilience
OPINION. Si la crise économique découlant de la pandémie a souvent ébranlé les fondements de la gestion des entreprises, elle a également permis de (re)dessiner les contours d’un management fondé sur la simplification du fonctionnement de l’organisation, au service de la performance et du rebond. Une approche largement plébiscitée par des dirigeants d’entreprise. Par Rémy Boulesteix, associé KPMG, et Florent Chapus, directeur associé d’EIM.
Cette nouvelle approche de la gouvernance d’entreprise, destinée à décomplexifier la prise de décision, est à l’origine d’une plus grande agilité dans l’exécution de la stratégie et d’une réaffirmation d’une vision à long terme pour l’entreprise. Elle induit cependant, dans un premier temps, un resserrement des liens entre les membres de l’équipe de direction, permettant une collaboration encore plus intégrée entre les fonctions clés de la société.
Resserrer l’équipe dirigeante pour accélérer la prise de décision
Simplifier la prise de décision est un levier essentiel pour aider l’entreprise à mieux faire face à des crises telles que celle que nous venons de vivre. Ce processus est conditionné par une pleine solidarité et une collaboration renforcée des instances de direction. Cela implique de « bien aligner l’équipe dirigeante de manière à assurer un niveau d’implication et un équilibre des compétences adaptés aux circonstances », comme le souligne Patrick Bléthon, directeur général de Saur.
Dans une phase où les demandes du terrain frôlent la saturation, chaque direction stratégique doit pouvoir assumer la gestion des problématiques non critiques, et apporter - en bonne intelligence avec le reste de l’équipe - des éléments de réflexion tangibles au dirigeant pour permettre « une rapidité dans l’exécution et la transformation, essentielle pour assurer la réactivité de l’organisation face à ses impératifs stratégiques », selon Philip Demeulemeester, directeur général d’Aldi France. De ces inflexions, pourront découler des objectifs clairs pour les managers sur le
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terrain qui doivent, parallèlement, bénéficier d’une plus grande marge de manoeuvre.
Décentraliser la gestion et le management pour renforcer l’agilité des équipes
« Un management exclusivement top-down ne permet pas de relever les défis de la croissance, bien au contraire » rappelle Bertrand Dumazy, PDG d’Edenred. Face à un environnement de plus en plus complexe et une conjoncture incertaine, la décentralisation du management est ainsi un facteur de performance et de résilience à ne pas négliger. Pour cette raison, les décisionnaires sur le terrain doivent pouvoir bénéficier d’un droit à la prise de risque, en vertu de leurs compétences spécifiques et de leurs connaissances des équipes qui évoluent auprès d’eux. Et ce, avec le niveau d’autonomie nécessaire pour ne pas avoir à rendre des comptes systématiques ou attendre des validations à différents niveaux hiérarchiques avant de passer à l’action.
Cette horizontalisation de la prise d’initiative induit néanmoins chez le dirigeant un fort engagement en termes de communication et de transmission d’informations afin de formuler des ambitions claires. Par ce biais, il doit ainsi faire en sorte que les managers disposent de toutes les données nécessaires pour identifier par eux même les moyens d’atteindre les résultats attendus. Cela implique, parallèlement, des lignes de fuite explicites quant au positionnement de l’entreprise à plus long terme.
Réintroduire du temps long pour créer un horizon commun
Pour permettre aux fonctions opérationnelles d’être efficaces dans un contexte tendu, il est capital qu’elles connaissent la direction que souhaite emprunter l’entreprise et la manière dont elles peuvent s’inscrire dans l’atteinte de ses buts à moyen et long terme. À ce titre, l’équipe de direction est amenée à jouer un rôle important, via le discours et les actes managériaux, afin de « redonner du sens à l’action des équipes via une reconnaissance explicite, les raccrocher à la stratégie et les faire adhérer à une vision du business », pour reprendre les mots de Gilles Clavié, directeur général d’AccorInvest.
Par ce biais, s’établit une hiérarchie des priorités et un horizon commun à l’ensemble des collaborateurs, qui permet de faire (en partie) taire les doutes et les incertitudes qui surviennent naturellement dans une période de crise. C’est avec des perspectives simples et des convictions partagées par toutes les équipes que le collectif pourra garder confiance en l’avenir et faire preuve de positivisme et de résilience face aux difficultés qui s’annoncent dans les prochains mois : inflation, remboursement des PGE, guerre des talents...