En France, la mo­dé­ra­tion des ré­mu­né­ra­tions af­fec­te­rait sur­tout les élé­ments va­riables.

La Tribune Hebdomadaire - - ENQUÊTE -

exemple de fixer une li­mite maxi­male sa­la­riale an­nuelle à 240 fois le smic (soit en­vi­ron 4,5 mil­lions d’eu­ros). Pour lui, on va ef­fec­ti­ve­ment vers une mo­dé­ra­tion des exi­gences des grands pa­trons mais, pour que le sys­tème fi­nan­cier évo­lue vé­ri­ta­ble­ment, il fau­drait d’abord que les grands or­ganes de ré­gu­la­tion ne soient plus consti­tués ma­jo­ri­tai­re­ment de res­pon­sables is­sus des mi­lieux ban­caires, si­tua­tion qui tend à pla­cer toutes ces ins­tances en conflit d’in­té­rêt po­ten­tiel. D’autres, comme Co­lette Neu­ville, à la tête de l’Adam (As­so­cia­tion de dé­fense des ac­tion­naires mi­no­ri­taires), sou­hai­te­raient que les émo­lu­ments des di­ri­geants soient in­dexés sur les per­for­mances fi­nan­cières de leur en­tre­prise. Sur le même sché­ma que l’in­té­res­se­ment ou la par­ti­ci­pa­tion. « Gare tou­te­fois à la chasse aux sor­cières. Le sa­laire doit ef­fec­ti­ve­ment me­su­rer la per­for­mance d’une en­tre­prise. Et ce­la vaut pour toutes les équipes “ma­na­gé­riales”. Mais ce­lui-ci doit s’ins­crire dans un cadre com­pé­ti­tif. Pour at­ti­rer les ta­lents, il faut aus­si sa­voir mettre la main à la poche. Et la dis­tri­bu­tion de bo­nus, dans une op­tique de ré­com­pense, doit per­du­rer. Reste à trou­ver une juste me­sure, ac­cep­table par tout le monde, et une meilleure trans­pa­rence en la ma­tière est for­cé­ment une bonne chose » , sou­tient Florence Magne, ma­na­ging part­ner chez CT Net.

Si la France ne s’est pas do­tée de loi spé­ci­fique pour les re­ve­nus des pa­trons des en­tre­prises pri­vées, il semble pour­tant que la ten­dance soit ré­so­lu­ment à la mo­dé­ra­tion. Un exemple symp­to­ma­tique in­ter­ve­nu peu après le scan­dale pro­vo­qué par le bo­nus dif­fé­ré de 16 mil­lions d’eu­ros du pa­tron de Pu­bli­cis, Mau­rice Lé­vy : le pa­tron de L’Oréal, Jean-Paul Agon, a in­di­qué lors de la der­nière as­sem­blée gé­né­rale du groupe de cos­mé­tique qu’il avait vu ses re­ve­nus bais­ser de 29 % en 2011, à… 7,68 mil­lions d’eu­ros. Pour 2012, il n’a pré­vu au­cune aug­men­ta­tion, re­non­çant même à 50 % de ses 400 000 stock-op­tions at­tri­buées l’an pas­sé. De son cô­té, le pa­tron de GDF Suez, Gé­rard Mes­tral­let, vient d’an­non­cer lors de l’as­sem­blée gé­né­rale que la part va­riable de son sa­laire avait bais­sé de 12,2 % en 2011.

Ce der­nier point est d’ailleurs plus que ré­vé­la­teur. Car si mo­dé­ra­tion des ré­mu­né­ra­tions il doit y avoir, elle se fe­ra très vrai­sem­bla­ble­ment par le biais des par­ties va­riables, et plus par­ti­cu­liè­re­ment des stocks-op­tions, qui ont de moins en moins le vent en poupe au­près des co­mi­tés de ré­mu­né­ra­tion. Elles sont, de fait, d’un ma­nie­ment moins souple sec­teur in­dus­triel. Au­jourd’hui, on peut dire que le dif­fé­ren­tiel s’es­tompe. En ten­dance, les sa­laires des ban­quiers de Wall Street ont dé­jà di­mi­nué de 40 % de­puis la crise » , sou­tient ain­si Tho­mas Phi­lip­pon, professeur d’éco­no­mie à la New York Uni­ver­si­ty.

Alors, fi­ni les ex­cès des an­nées fastes et les mon­tants as­tro­no­miques qui font rê­ver les gens dans la rue? Sû­re­ment pas. Par dé­fi­ni­tion, les en­tre­prises pri­vées peuvent faire ce qu’elles veulent à condi­tion de le faire en ac­cord avec les ac­tion­naires. Il n’y a qu’à voir le sa­laire du pa­tron d’Apple, Tim Cook, pour s’en convaincre : l’an der­nier, avec 378 mil­lions de dol­lars de re­ve­nus, il a ef­fec­ti­ve­ment bat­tu tous les re­cords, de­van­çant et de loin le ban­quier le mieux payé, à sa­voir Ja­mie Di­mon, à la tête de JP Mor­gan, avec 23 mil­lions de dol­lars. John Stumpf (Wells Far­go) a re­çu, pour sa part, 19,8 mil­lions de dol­lars, Lloyd Blank­fein (Gold­man Sachs) 16,2 mil­lions et James Gor­man (Mor­gan Stan­ley) 13 mil­lions. à 14,4 mil­lions de dol­lars (contre un sa­laire an­nuel moyen de 45230 dol­lars pour l’en­semble de la po­pu­la­tion), le sa­laire mé­dian des di­ri­geants amé­ri­cains a aug­men­té de 2 % en 2011. Mais la crise est bel et bien pas­sée par là et la mise sous tu­telle d’un grand nombre de banques a lais­sé un goût amer à la plu­part des ac­tion­naires. Ceux-ci ne sont plus prêts à si­gner un chèque en blanc à une poi­gnée de di­ri­geants aus­si ar­ro­gants qu’in­ef­fi­caces.

Compte te­nu des pro­grès de la dé­mo­cra­tie ac­tion­na­riale, ces mêmes di­ri­geants vont do­ré­na­vant de­voir faire leurs preuves avant de ré­cla­mer des ni­veaux de sa­laires mi­ro­bo­lants. Et les ré­centes an­nonces faites par les pa­trons de grandes en­tre­prises ne sont rien d’autre qu’un si­gnal pour dire : « Je vous ai com­pris. » Reste à sa­voir si les ac­tion­naires vont se sa­tis­faire de ce pre­mier élé­ment de ré­ponse. au­jourd’hui, compte te­nu de la forte vo­la­ti­li­té des cours de Bourse. Et les di­ri­geants semblent éga­le­ment avoir plus de scru­pules à uti­li­ser ces pro­duits qui ont lar­ge­ment dé­frayé la chro­nique. Ils peuvent, certes, pro­fi­ter d’autres for­mules va­riables, celles-ci pou­vant prendre la forme de bo­nus ou de primes contrac­tuelles. De son cô­té, le pa­tron de la banque bri­tan­nique Bar­clays, le mieux payé d’Eu­rope, Bob Dia­mond (avec 12 mil­lions d’eu­ros l’an pas­sé), a, lui aus­si, dé­ci­dé de faire « quelques ef­forts ». Il vient d’ac­cep­ter de re­non­cer à la moi­tié de son bo­nus dif­fé­ré (2,7 mil­lions d’eu­ros) si cer­taines condi­tions de per­for­mance n’étaient pas rem­plies d’ici trois ans.

De l’autre cô­té de l’At­lan­tique, la mo­dé­ra­tion est ma­ni­fes­te­ment en train de faire, là aus­si, des émules : « Jus­qu’à la crise fi­nan­cière, les pa­trons de banque et les “tra­ders” étaient gé­né­ra­le­ment sur­payés de 40 % à 50 % par rap­port à ceux du

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