« Ce qui dis­tingue IBM de ses concur­rents, c’est sa très forte ca­pa­ci­té d’in­no­va­tion. »

La Tribune Hebdomadaire - - ÀLAUNE - Flo­rence Puy­ba­reau

Dès les an­nées 1930, In­ter­na­tio­nal Bu­si­ness Ma­chines, qui a ga­gné un gros contrat avec le gou­ver­ne­ment amé­ri­cain pour ses ma­chines à ta­bu­la­tion (mé­lange de cal­cu­la­trice mé­ca­nique et de ma­chine à écrire), fait par­tie des grandes com­pa­gnies amé­ri­caines et com­mence à se dé­ve­lop­per à l’in­ter­na­tio­nal. Mais c’est à la fin de la guerre qu’IBM va réel­le­ment prendre une nou­velle di­men­sion en mi­sant sur l’in­for­ma­tique. Com­mence alors près de cin­quante ans d’as­cen­sion où la ­com­pa­gnie va faire en­trer les or­di­na­teurs dans les en­tre­prises grâce à ses main­frames et à un lan­gage de pro­gram­ma­tion alors ré­vo­lu­tion­naire, le For­tran.

1981 marque un nou­veau tour­nant fon­da­men­tal : IBM lance son pre­mier or­di­na­teur per­son­nel, le PC 5150. Do­té d’un lec­teur de dis­quettes et coû­tant près de 3 000 dol­lars, le pre­mier PC a un sérieux concur­rent : Apple. Mais grâce à une ar­chi­tec­ture ou­verte qui per­met à d’autres en­tre­prises de pro­po­ser des clones et au poids com­mer­cial d’IBM, le PC va ­ra­pi­de­ment s’im­po­ser sur son concur­rent. Pro­fi­tant alors de la crois­sance du sec­teur in­for­ma­tique tant dans le grand pu­blic que dans le monde pro­fes­sion­nel, la firme d’Ar­monk ne cesse de dé­ve­lop­per ses ac­ti­vi­tés : or­di­na­teurs, im­pri­mantes, se­mi-conduc- teurs, sys­tèmes de sto­ckage… Big Blue (ain­si nom­mé en rai­son de la cou­leur de la te­nue ré­gle­men­taire – bleu fon­cé – des sa­la­riés de l’en­tre­prise) est om­ni­pré­sente au point qu’elle compte près de 400 000 col­la­bo­ra­teurs en 1988.

Mais cette fin des an­nées 1980 marque aus­si le dé­but des dif­fi­cul­tés pour l’en­tre­prise de­ve­nue trop grosse et qui doit af­fron­ter des jeunes so­cié­tés (Mi­cro­soft, EMC, Com­paq, In­tel, etc.) plus agiles et aux ta­rifs très concur­ren­tiels. En 1993, IBM perd 8 mil­liards de ­dol­lars, ses ef­fec­tifs sont re­tom­bés à 250 000 col­la­bo­ra­teurs et nom­breux sont ceux à pré­dire sa faillite. Est alors nom­mé comme PDG ce­lui qui non seule­ment va sau­ver Big Blue, mais qui va sur­tout lui don­ner les moyens de re­bon­dir et de re­de­ve­nir un lea­der tech­no­lo­gique. Cet homme, c’est Lou Gerst­ner, un an­cien de McKin­sey et d’Ame­ri­can Express qui, fai­sant fi des pré­co­ni­sa­tions de cer­tains experts lui re­com­man­dant de fi­lia­li­ser l’en­tre­prise, la ré­or­ga­nise, vend des ac­tifs non stra­té­giques et l’oriente ré­so­lu­ment vers les ­ser­vices et le lo­gi­ciel. Un choix au­da­cieux qui s’avère payant : « Al­ler vers les ser­vices n’était pas une stra­té­gie ga­gnée d’avance. Pour Ra­tio­nal Soft­ware, Co­gnos, etc.) et aus­si dans le monde des ser­vices où il rafle, à la barbe d’HP, le ca­bi­net de conseil PWC Con­sul­ting qui lui per­met de de­ve­nir nu­mé­ro 1 du sec­teur. Pa­ral­lè­le­ment, Sam Pal­mi­sa­no, qui a suc­cé­dé à Lou Gerst­ner, dé­cide de se sé­pa­rer de l’un des em­blèmes du groupe qui ne dé­gage plus suf­fi­sam­ment de ren­ta­bi­li­té : les PC, ven­dus en 2004 après des mois de né­go­cia­tions se­nior vice-pré­sident des opé­ra­tions chez Pierre Au­doin Consul­tants

avec le gou­ver­ne­ment l’en­tre­prise qui de­puis son origine amé­ri­cain au chi­nois Le­no­vo. Car était as­so­ciée au hard­ware [ma­téIBM, mal­gré ses dé­boires, est tou­riel], il s’agis­sait d’un vé­ri­table jours res­té un cham­pion na­tio­nal, chan­ge­ment d’image » , ex­plique ce­lui qui four­nit à la NASA et au Franck Nas­sah, se­nior vice-pré­gou­ver­ne­ment amé­ri­cain des sident des opé­ra­tions chez Pierre ­tech­no­lo­gies de pointe dont les Au­doin Consul­tants France. su­per­cal­cu­la­teurs et les sys­tèmes

Les résultats ne se font pas d’ana­lyse de ré­seaux (cri­mi­nels, at­tendre. En 1994, Big Blue est de ter­ro­ristes…). nou­veau bé­né­fi­ciaire de 3 mil­liards « Ce qui dis­tingue vrai­ment IBM de dol­lars, mais la re­struc­tu­ra­tion de ses concur­rents, c’est sa très forte est loin d’être fi­nie. IBM achète à ca­pa­ci­té d’in­no­va­tion – cinq prix tour de bras, d’abord dans le secNo­bel, plu­sieurs mil­liers de bre­vets teur du lo­gi­ciel (Lo­tus, Ti­vo­li, dé­po­sés chaque an­née – et sa ­pré­sence à l’in­ter­na­tio­nal. La so­cié­té a des la­bo­ra­toires dans le monde en­tier et n’hé­site pas à lan­cer des pro­grammes de re­cherche in­no­vants même si tous n’abou­tissent pas. Leur force a été de faire évo­luer le mar­ché par rap­port aux idées qu’ils avaient » , sou­ligne Franck Nas­sah. C’est ain­si qu’après avoir in­ven­té le concept d’e-Bu­si­ness puis po­pu­la­ri­sé ceux de Cloud Com­pu­ting et de Big Da­ta, IBM se po­si­tionne au­jourd’hui sur les mar­chés très pro­met­teurs du Smart Grid (ré­seau de dis­tri­bu­tion d’élec­tri­ci­té in­tel­li­gent) et plus ­lar­ge­ment du Smart Ci­ty qui mettent la tech­no­lo­gie au ser­vice du dé­ve­lop­pe­ment du­rable.

Ain­si, mal­gré son grand âge, Big Blue reste, un siècle après, le pion­nier d’une in­dus­trie qui – et c’est peut-être ce­la le mi­racle amé­ri­cain, quand on voit les ­suc­cès des Sa­les­force, Apple, Oracle, Cis­co, Google, Fa­ce­book et autres Twit­ter – ne cesse de se re­nou­ve­ler et de nous éton­ner.&

[age fo­to­stock]

Le siège de Bank of Ame­ri­ca, à Char­lotte, en Ca­ro­line du Nord.

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