IN­NO­VER, C’EST DÉSO­BÉIR

Dans sa nou­velle chro­nique, Fran­cis Pi­sa­ni es­time que pour les en­tre­prises, l’in­no­va­tion est d’abord a!aire de pro­ces­sus. Celles qui in­novent « en­cou­ragent la re­mise en ques­tion, l’ob­ser­va­tion, le maillage et l’ex­pé­ri­men­ta­tion par leurs em­ployés ». Or, la

La Tribune Hebdomadaire - - LES CHRONIQUES -

Tout le monde veut in­no­ver. La plu­part des en­tre­prises sont convain­cues de le faire. Et pour­tant, le doute e st per­mis : sa­vons-nous ce qui dis­tingue les in­no­va­teurs (in­di­vi­dus et en­tre­prises) des autres"? Ceux qui se posent sé­rieu­se­ment cette ques­tion li­ront avec in­té­rêt Le gène de l’in­no­va­teur (Pear­son), un livre écrit avec la par­ti­ci­pa­tion de Clay­ton Ch­ris­ten­sen, au­teur lui-même du fa­meux The In­no­va­tor’s Di­lem­ma (Har­vard Bu­si­ness Re­view Press).

Re­con­nais­sons d’abord que la mé­ta­phore est fa­tale. Pour­quoi par­ler de gène (d’ADN, dans le titre en an­glais) si c’est une com­pé­tence qu’on peut dé­ve­lop­per, une pra­tique qu’on peut en­cou­ra­ger"? Mais la lec­ture de l’ou­vrage, qui vient de sor­tir en fran­çais, four­nit un ex­cellent cadre de ré­flexion et presque une feuille de route. « Une des dé­cou­vertes cri­tiques de nos re­cherches est que notre ha­bi­le­té à gé­né­rer des idées in­no­vantes n’est pas to­ta­le­ment une fonc­tion de l’es­prit [mind, ndlr], elle pro­vient aus­si du com­por­te­ment [be­ha­vior] », ex­pliquent les co­au­teurs Je! Dyer et Hal Gre­ger­sen. « Une bonne nou­velle qui veut dire qu’en chan­geant ce der­nier, nous pou­vons amé­lio­rer notre im­pact créa­tif » (les ci­ta­tions cor­res­pondent à ma tra­duc­tion de l’ori­gi­nal). Fruit d’une étude me­née sur huit ans, le livre met en avant cinq qua­li­tés trou­vées chez une cen­taine d’in­no­va­teurs al­lant de Je! Be­zos d’Ama­zon, à Pierre Omi­dyar d’eBay, sans ou­blier les pa­trons de boîtes qui bougent comme A.G. La­fley de Proc­ter & Gamble. Ils dis­tinguent quatre types d’in­no­va­teurs : les créa­teurs de start-up, ceux qui lancent des pro­jets in­no­vants dans les grandes en­tre­prises, les « in­no­va­teurs pro­duits » et ceux qui mettent en oeuvre de nou­veaux pro­ces­sus. Bu­si­ness et tech­no­lo­gies sont tou­jours in­ti­me­ment liés.

UNE THÉO­RI­SA­TION DE L’EXEM­PLA­RI­TÉ DE L’OEUVRE DE STEVE JOBS

Tous ces gens-là mettent sys­té­ma­ti­que­ment en oeuvre cinq pra­tiques : ils ob­servent, ques­tionnent, maillent, ex­pé­ri­mentent et font preuve d’une ha­bi­le­té sur­pre­nante à « connec­ter des champs, des pro­blèmes ou des idées entre les­quels les autres ne voient pas de re­la­tions ».

Le meilleur exemple nous est four­ni par l’oeuvre de Steve Jobs lui-même, dans la­quelle on re­trouve tou­jours#: « 1- Une ques­tion re­met­tant en cause le sta­tu quo!; 2- l’ob­ser­va­tion d’une tech­no­lo­gie, d’une com­pa­gnie ou d’un client!; 3- une ex­pé­rience ou ex­pé­ri­men­ta­tion vi­sant à tes­ter quelque chose de nou­veau ou 4- une conver­sa­tion avec quel­qu’un ayant at­ti­ré son at­ten­tion sur une connais­sance es­sen­tielle ou sur une op­por­tu­ni­té. » C’est en pro­cé­dant de la sorte qu’il as­pi­rait à « lais­ser une éra­flure dans l’uni­vers » , en bon fran­çais : « Faire bou­ger le schmil­blick. »

Pour les en­tre­prises, l’in­no­va­tion est d’abord a!aire de pro­ces­sus. Celles qui in­novent « en­cou­ragent la re­mise en ques­tion, l’ob­ser­va­tion, le maillage et l’ex­pé­ri­men­ta­tion par leurs em­ployés » .

DANS LES EN­TRE­PRISES, TOUT DÉ­PEND DE L’AT­TI­TUDE DE LA DI­REC­TION

L’as­so­cia­tion d’idées se pra­tique dans les mul­tiples formes de brain stor­ming. Et tout dé­pend de l’at­ti­tude de la di­rec­tion. Be­zos de­mande aux can­di­dats à l’em­bauche s’ils ont dé­jà in­ven­té quelque chose. « Je cherche des gens qui croient qu’ils peuvent chan­ger le monde » sans quoi in­no­ver a moins de sens.

L’en­semble doit se re­trou­ver dans « une cul­ture qui en­cou­rage tout le monde à in­no­ver et à prendre des risques in­tel­li­gents » . D’où l’idée que « l’in­no­va­tion est l’a"aire de tous » et pas sim­ple­ment des la­bos ou des di­rec­tions de l’in­no­va­tion. Pour les au­teurs « les di­ri­geants de haut ni­veau […] doivent me­ner la lutte pour l’in­no­va­tion en com­pre­nant comment elle fonc­tionne, en amé­lio­rant leurs propres ca­pa­ci­tés à dé­cou­vrir et en a"ûtant leur ha­bi­le­té à en­cou­ra­ger les in­no­va­tions des autres ».

C’est pour ça que les en­tre­prises dans les­quelles la hié­rar­chie est sa­cro-sainte ont tant de mal à in­no­ver. Ce qu’un étu­diant as­sis­tant à une de mes confé­rences a par­fai­te­ment com­pris dans ce ré­su­mé la­pi­daire : « Mais dans le fond, in­no­ver, n’est-ce pas déso­béir!? »

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