COM­MENT FAIRE DE L’IN­STA­BI­LI­TÉ UNE FORCE

Dé­ve­lop­pé par l’ar­mée amé­ri­caine, le « Vu­ca stra­ta­gème » se veut une ré­ponse au monde « Vu­ca » : vo­la­tile, in­cer­tain, com­plexe et am­bi­gu. L’idée : adap­ter ce concept d’ac­tion au monde de l’en­tre­prise.

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - CHAR­LESE­DOUARD BOUÉE CHIEF OPE­RA­TING OF­FI­CER DE RO­LAND BER­GER STRA­TE­GY CONSUL­TANTS Au­teur du livre Light Foot­print Ma­na­ge­ment, lea­der­ship in times of change, éd. Bloom­sbu­ry.

Réus­sir dans un monde vo­la­tile, in­cer­tain, com­plexe et am­bi­gu, se­lon le ca­bi­net Ro­land Ber­ger.

Tous les ma­na­gers le res­sentent!: nous vi­vons dans un monde où la vo­la­ti­li­té et l’in­cer­ti­tude sont de­ve­nues la norme. Les consom­ma­teurs sont plus vo­la­tils que ja­mais"; il ne faut que quelques se­maines pour qu’un mar­ché émergent pro­met­teur se dé­sta­bi­lise"; l’in­cer­ti­tude ju­ri­dique af­fecte presque tous les sec­teurs. Dans le do­maine du di­gi­tal, en­fin, les in­no­va­tions se suc­cèdent à un rythme sou­te­nu. Pour ré­su­mer les choses, l’ar­mée amé­ri­caine a bâ­ti pour dé­crire la nou­velle donne de l’en­vi­ron­ne­ment mon­dial un acro­nyme simple : Vu­ca, pour « Vo­la­tile, Un­cer­tain, Com­plex, Am­bi­guous ». De nom­breux ma­na­gers ont re­pris ce sigle à leur compte, à l’image de Hans-Ul­rich En­gel, di­rec­teur fi­nan­cier de BASF! : «! La meilleure ex­pres­sion est que nous vi­vons dans un monde Vu­ca. À pré­sent, nous avons une bonne vi­si­bi­li­té jus­qu’à soixante! jours, maxi­mum quatre-vingt­dix. Mais c’est tout. » Dans de telles condi­tions, il se­rait lo­gique de s’at­tendre à ce que toutes les en­tre­prises se re­trouvent éga­le­ment af­fec­tées, condam­nées à su­bir un en­vi­ron­ne­ment ca­pri­cieux dont elles ne maî­trisent pas les re­vi­re­ments. Et pour- tant non, bien au contraire"! Ce à quoi nous avons as­sis­té en même temps que la nais­sance du monde «!Vu­ca!», c’est la mon­tée en puis­sance de nou­veaux ac­teurs, et ce, dans tous les sec­teurs! : Free, Apple, Google, Za­ra, Net­flix, pour ci­ter quelques exemples. LES RE­CETTES DES CHAM­PIONS DU « VU­CA » Leur point com­mun"? Avoir in­ven­té de nou­veaux bu­si­ness mo­dèles leur per­met­tant de ti­rer par­ti des ca­rac­té­ris­tiques du monde «! Vu­ca! ». Ain­si, tan­dis que la plu­part des en­tre­prises su­bissent la vo­la­ti­li­té des consom­ma­teurs, Za­ra a fait de la ver­sa­ti­li­té des modes son al­liée, s’im­po­sant comme le seul ac­teur ca­pable de re­nou­ve­ler toutes les se­maines ses col­lec­tions en bou­tique. De même, alors que les flux d’in­for­ma­tions sub­mergent les en­tre­prises, Net­flix a su mo­né­ti­ser cette ac­cu­mu­la­tion, en ap­pli­quant les ou­tils du big da­ta à ses don­nées clients pour dé­ter­mi­ner le conte­nu de sa sé­rie à suc­cès House of Cards. Idem en­fin pour la com­plexi­fi­ca­tion des re­la­tions avec les consom­ma­teurs, dont les at­tentes de­viennent plus sub­tiles!: Free a com­pris que ses clients n’étaient pas que de simples ache­teurs et a bâ­ti une com- mu­nau­té de «! Free­nautes! », liés par leur at­ta­che­ment qua­si émo­tion­nel à ses pro­duits, et avec les­quels il échange en per­ma­nence. En d’autres termes, des ac­teurs tels que Za­ra, Net­flix et Free ont su s’im­po­ser comme de grands ga­gnants, parce que l’adap­ta­tion à l’in­sta­bi­li­té de l’en­vi­ron­ne­ment éco­no­mique fai­sait par­tie de leur ADN. La conclu­sion est claire!: dans un en­vi­ron­ne­ment éco­no­mique de­ve­nu «!Vu­ca!», les ac­teurs ap­pe­lés à se dé­ve­lop­per sont ceux pour les­quels gé­rer la vo­la­ti­li­té et l’in­cer­ti­tude n’est pas un pro­blème, mais une force. Ce­la dit, toutes les en­tre­prises ne sont pas, à l’image de Free ou de Net­flix, nées en même temps que les pré­mices du monde «!Vu­ca!», et doivent donc s’adap­ter pour gé­rer l’in­sta­bi­li­té et la com­plexi­té. La bonne nou­velle, c’est que nous dis­po­sons d’au moins un exemple d’adap­ta­tion au monde «!Vu­ca!», et qui n’est autre que l’in­ven­teur de cet acro­nyme!: l’ar­mée amé­ri­caine. En ef­fet, en même temps que sa per­cep­tion du monde évo­luait, l’ar­mée amé­ri­caine a adap­té sa doc­trine. Elle a adop­té l’ap­proche « Light Foot­print » (« em­preinte lé­gère »), qui vise à pro­té­ger la sé­cu­ri­té na­tio­nale, tout en évi­tant les guerres ter­restres pro­lon­gées, par des in­ter­ven­tions ra­pides et ci­blées. Les avan­tages sont clairs!: moins de mi­li­taires ex­po­sés et de dom­mages col­la­té­raux, meilleure uti­li­sa­tion des do­maines dans les­quels la su­pé­rio­ri­té amé­ri­caine est in­dis­cu­table. C’est ain­si que cette doc­trine a fa­vo­ri­sé – entre autres – le dé­ve­lop­pe­ment des forces spé­ciales, uni­tés de ter­rain ul­traen­traî­nées, ou ce­lui des ou­tils de cy­ber­war­fare, avec la re­con­nais­sance de l’im­por­tance du Net comme cin­quième do­maine de la guerre (après l’air, l’eau, l’es­pace et la mer). D’où la ques­tion! : à quoi cor­res­pond l’ap­proche « em­preinte lé­gère » pour une en­tre­prise dé­si­reuse de s’adap­ter à un monde de­ve­nu plus vo­la­til"? Ce que nous consta­tons, c’est que les nou­veaux cham­pions évo­qués plus haut ont in­ven­té de nou­veaux bu­si­ness mo­dèles fon­dés sur trois axes!: la tech­no­lo­gie, l’agi­li­té or­ga­ni­sa­tion­nelle et une at­ti­tude leur per­met­tant de col­la­bo­rer avec dif­fé­rents ac­teurs. L’idée est, au fond, la même que celle de l’ar­mée amé­ri­caine!: dans un monde in­stable, il faut concen­trer ses ef­forts là où il est stra­té­gique d’avoir un im­pact. LES TROIS CLÉS DU « LIGHT FOOT­PRINT » De­ve­nir un ac­teur « light foot­print », ce­la veut donc dire être ca­pable de trois choses!:

do­per ou fo­ca­li­ser ses ef­forts d’in­ves­tis­se­ment là où une in­no­va­tion peut créer ra­pi­de­ment et ef­fi­ca­ce­ment un avan­tage clé. C’est le cas, par exemple, des ou­tils de big da­ta ou de la ro­bo­tique de ser­vice";

créer une or­ga­ni­sa­tion agile, mê­lant cen­tra­li­sa­tion (dé­ci­sions clés prises au som­met, ra­pi­de­ment) et uni­tés lo­cales et mul­ti­dis­ci­pli­naires, donc ca­pables d’agir sur le ter­rain de ma­nière au­to­nome, ra­pide et ci­blée";

suivre un mo­dèle col­la­bo­ra­tif, en dé­ve­lop­pant un réseau de nou­veaux par­te­naires (à l’image de Free avec ses «! Free­nautes! »), tout en pré­ser­vant la confi­den­tia­li­té sur les don­nées stra­té­giques (re­mar­quons que mal­gré les liens forts en­tre­te­nus avec ses consom­ma­teurs, Free ne leur laisse ja­mais fil­trer d’in­for­ma­tion clé sur ses in­no­va­tions). Dans un en­vi­ron­ne­ment «! Vu­ca! », les ma­na­gers sont face à des dé­fis constants et com­plexes car, dans un monde où tous les re­vi­re­ments sont pos­sibles, tout avan­tage com­pé­ti­tif peut être re­mis en cause. Mais c’est aus­si un monde où de nou­veaux cham­pions ont pu s’im­po­ser, jus­te­ment parce que leur avan­tage com­pé­ti­tif s’ap­puie sur des ca­rac­té­ris­tiques or­ga­ni­sa­tion­nelles, des ca­pa­ci­tés d’in­no­va­tions et des ré­seaux de par­te­naires qui les rendent plus forts que les autres dans un en­vi­ron­ne­ment in­stable. Mais il n’y a heu­reu­se­ment pas de rai­son pour que ce­la reste leur pri­vi­lège.!

© DA­VID BE­CKER / GET­TY IMAGES NORTH AME­RI­CA / AFP

Reed Has­tings, PDG de Net­flix, lors d’une in­ter­ven­tion au Consu­mer Elec­tro­nics Shows, à Las Ve­gas, le 6 jan­vier der­nier. Net­flix, qui com­mer­cia­lise un sys­tème de lo­ca­tion illi­mi­tée de DVD par Internet, est l’une des en­tre­prises ci­tées en exemple pour...

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