Comment la France peut pro­fi­ter de la nou­velle vague nu­mé­rique

LES FAITS. La trans­for­ma­tion nu­mé­rique est une nou­velle ré­vo­lu­tion in­dus­trielle qui touche dé­sor­mais toutes les sec­teurs de l’éco­no­mie fran­çaise. Si les par­ti­cu­liers ont ré­so­lu­ment plon­gé dans cette nou­velle vague, les en­tre­prises sont long­temps res­tées p

La Tribune Hebdomadaire - - L’ÉVÉ­NE­MENT - DOS­SIER RÉA­LI­SÉ PAR DEL­PHINE CU­NY @Del­phi­neCu­ny

Pas une se­maine ou presque sans une nou­velle étude sur la trans­for­ma­tion nu­mé­rique de l’éco­no­mie fran­çaise et des en­tre­prises : en­quête du ca­bi­net Ro­land Ber­ger com­man­dée par Google et étude de McKin­sey en sep­tembre, ana­lyse conjointe du MIT et de Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting en oc­tobre, son­dage Ip­sos sur les PME en ligne et rap­port de Phi­lippe Le­moine re­mis au gou­ver­ne­ment en no­vembre… Un « fo­rum de la trans­for­ma­tion nu­mé­rique » était aus­si or­ga­ni­sé cette an­née à la confé­rence LeWeb, le grand raout des start-up et pro­fes­sion­nels des tech­no­lo­gies dé­but dé­cembre, où se sont pres­sés de nom­breux groupes in­dus­triels, Sch­nei­der, Som­fy, Da­none, ou fi­nan­ciers, comme la So­cié­té gé­né­rale. Un in­té­rêt ré­vé­la­teur d’une prise de conscience de l’ur­gence de s’adap­ter aux bou­le­ver­se­ments créés par cette nou­velle ère du nu­mé­rique. Ce concept ve­nu de l’élec­tro­nique grand pu­blic, qui a rem­pla­cé le terme vieilli de tech­no­lo­gies d’in­for­ma­tion et de com­mu­ni­ca­tion (TIC), dé­crit ce mou­ve­ment de fond par le­quel la de­mande évo­lue pro­fon­dé­ment en fonc­tion des nou­veaux usages des consom­ma­teurs et de leurs exi­gences cor­res­pon­dantes : fa­ci­li­té d’ac­cès et d’uti­li­sa­tion, ré­ac­ti­vi­té et contact di­rect, per­son­na­li­sa­tion du ser­vice. « C’est une ré­vo­lu­tion in­dus­trielle, c’est ce qu’ex­pliquent les cher­cheurs du MIT » , argue Pa­trick Fer­ra­ris, di­rec­teur as­so­cié à la tête de la prac­tice « trans­for­ma­tion nu­mé­rique » de Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting. Elle est sou­te­nue par une vague d’in­no­va­tions pre­nant plu­sieurs formes et af­fec­tant tout le fonc­tion­ne­ment d’une en­tre­prise tra­di- tion­nelle : dé­ma­té­ria­li­sa­tion ul­time bous­cu­lant les cir­cuits de dis­tri­bu­tion et les pro­ces­sus de pro­duc­tion, au­to­ma­ti­sa­tion gé­né­ra­li­sée des tâches jusque-là réa­li­sées par des em­ployés de bu­reau, connec­ti­vi­té ubi­qui­taire et per­ma­nente avec la gé­né­ra­li­sa­tion des smart­phones, dés­in­ter­mé­dia­tion mas­sive du fait du rôle dé­ter­mi­nant des consom­ma­teurs et des don­nées, ar­ri­vée de nou­veaux ac­teurs 100% nu­mé­riques. « Face au nu­mé­rique, il n’y a pas de ligne Ma­gi­not qui tienne. La trans­for­ma­tion nu­mé­rique ne consiste pas tant à nu­mé­ri­ser ses pro­ces­sus qu’à in­ven­ter de nou­veaux mé­tiers. Il faut être “dis­rup­teur” soi-même, mais c’est très dif­fi­cile » , ana­lyse Fran­çois Bour­doncle, le co­fon­da­teur du mo­teur de re­cherche sé­man­tique Exa­lead (ra­che­té par Das­sault Sys­tèmes), qui conseille dé­sor­mais les hauts di­ri­geants dans leur stra­té­gie nu­mé­rique. La ré­ponse à cette nou­velle vague ne pour­ra se li­mi­ter à un site Web vi­trine ou une jo­lie page Fa­ce­book. De nou­veaux mo­dèles éco­no­miques émergent, re­met­tant en cause les chaînes de va­leur et l’as­siette même de cer­taines ac­ti­vi­tés, avec la ta­ri­fi­ca­tion à l’usage et l’éco­no­mie col­la­bo­ra­tive. De quoi faire craindre à Guillaume Pé­py que les nou­veaux concur­rents de la SNCF soient en fait Google et le cham­pion fran­çais du co­voi­tu­rage BlaB­laCar. « Les ré­per­cus­sions sont réel­le­ment trans­ver­sales et concernent tous les sec­teurs, même ceux qui semblent les plus éloi­gnés du nu­mé­rique, comme l’agri­cul­ture ou le bâ­ti­ment » , a rap­pe­lé Phi­lippe Le­moine dans nos co­lonnes le mois der­nier. Cette ré­vo­lu­tion s’im­pose à tous, ar­ti­sans, PME et grands groupes, or­ga­ni­sa­tions pu­bliques et pri­vées. La cris­pa­tion des taxis et des pou­voirs pu­blics de­puis l’ar­ri­vée d’Uber en

est d’ailleurs une bonne illus­tra­tion. « Tout le monde com­mence à craindre de se faire “Ube­ri­ser” » , dé­clare Mau­rice Lé­vy, le pa­tron de Pu­bli­cis, cette se­maine au Fi­nan­cial Times. Le mes­sage du rap­port Le­moine en sub­stance : ré­veillez-vous et ac­cé­lé­rez, il est en­core temps!

UNE EX­CEP­TION FRAN­ÇAISE… RE­GRET­TABLE

Ac­cé­lé­rer, parce que la France est lé­gè­re­ment en re­tard : toutes les études sou­lignent le contraste entre consom­ma­teurs tech­no­philes et en­tre­prises plus conser­va­trices, au­tre­ment dit « le dé­ca­lage qui s’est créé entre l’adop­tion du nu­mé­rique par les par­ti­cu­liers et le bas­cu­le­ment qui se fait at­tendre pour les en­tre­prises » , ré­sume ain­si McKin­sey. L’exemple le plus frap­pant de ce pa­ra­doxe fran­çais vient de l’e-com­merce : nous sommes six sur dix à ache­ter en ligne mais seule­ment 11% des en­tre­prises de l’Hexa­gone vendent sur In­ter­net, ce qui si­gni­fie que ce mar­ché est cap­té par des ac­teurs étran­gers, qui ne se trouvent qu’à un clic. Les chiffres com­pa­rés de la Com­mis­sion eu­ro­péenne montrent que les usages en ligne des en­tre­prises sont jus­qu’à 10 points au-des­sous de la moyenne de l’UE. Nick Lee­der, le pa­tron de Google France, qui s’est don­né pour mis­sion – for­cé­ment in­té­res­sée – d’évan­gé­li­ser notre tis­su éco­no­mique, ob­serve qu’il s’agit d’une par­ti­cu­la­ri­té bien fran­çaise : « Les consom­ma­teurs fran­çais ont dé­jà fait leur trans­for­ma­tion nu­mé­rique dans leur vie pri­vée, au quo­ti­dien, mais, du cô­té des en­tre­prises, la pho­to est plus mixte et il reste beau­coup de che­min à faire. Par exemple, 42 % des PME fran­çaises sont pré­sentes en ligne, contre 60% au Royaume- Uni. » Et même 89% en Suède, de quoi fa­ci­li­ter gran­de­ment l’ex­por­ta­tion. Autre sta­tis­tique éclai­rante : 80 % des en­tre­prises qui ont fait faillite en France en 2013 n’avaient pas de pré­sence sur In­ter­net… Les ou­tils les plus ba­siques (emails, site Web simple) sont ré­pan­dus, mais les usages plus so­phis­ti­qués (ou­tils col­la­bo­ra­tifs en in­terne, in­ter­ac­tions avec les clients et les four­nis­seurs, nuage in­for­ma­tique, trai­te­ment des mé­ga­don­nées, etc.) res­tent ré­ser­vés aux plus grandes en­tre­prises ou aux plus in­no­vantes. Se­lon l’en­quête de Ro­land Ber­ger, seules 36% des en­tre­prises fran­çaises ont for­ma­li­sé une stra­té­gie nu­mé­rique, 20% ont un res­pon­sable consa­cré au nu­mé­rique, moins de 30% des so­cié­tés uti­lisent les don­nées en ligne, 20% ont une pré­sence sur un mé­dia so­cial. Un sec­teur comme la construc­tion par exemple en­tame tout juste sa mue : « Seuls 60 % des construc­teurs ont com­men­cé à dé­ployer des tech­no­lo­gies de ma­quette nu­mé­rique du bâ­ti­ment et de ma­nière très par­tielle, sur moins de 30% de leurs pro­jets » , re­lève le ca­bi­net McKin­sey. Pour­tant, les gains de pro­duc­ti­vi­té pour­raient être consi­dé­rables. Les craintes sur les coûts sont sou­vent mises en avant comme un frein, bien qu’il existe des so­lu­tions peu coû­teuses (lo­gi­ciels fac­tu­rés à l’usage). Le manque d’ap­pé­tence des di­ri­geants d’en­tre­prises pour le nu­mé­rique se­rait plu­tôt une ques­tion d’âge, de gé­né­ra­tion, même si la re­lève ar­rive. Ain­si, « en un an et de­mi, on a ob­ser­vé un vrai chan­ge­ment en France : tous les co­mi­tés exé­cu­tifs du CAC 40 se sont em­pa­rés du su­jet du nu­mé­rique et ont com­pris qu’ils n’avaient plus le choix, parce que le consom­ma­teur est de­ve­nu “di­gi­tal” » , re­lève Pa­trick Fer­ra­ris, de Cap­ge­mi­ni, qui ajoute qu’ « au­jourd’hui, plus au­cune en­tre­prise ne dit que le nu­mé­rique n’est pas dans sa stra­té­gie, pour des ques­tions de com­mu­ni­ca­tion mais aus­si de per­ti­nence » ,à l’heure où même les ana­lystes fi­nan­ciers les in­ter­rogent sur leurs plans dans ce do­maine. « La phase d’évan­gé­li­sa­tion est der­rière nous. Même dans les sec­teurs in­dus­triels, on ne sur­prend plus les di­ri­geants d’un la­bo­ra­toire phar­ma­ceu­tique, par exemple, en leur ex­pli­quant le risque de dés­in­ter­mé­dia­tion et de dé­ca­lage de leur mo­dèle d’af­faires » , com­plète Sté­phane Ré­gnier, di­rec­teur char­gé des « stra­té­gies de trans­for­ma­tion in­no­vantes » chez Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting. « Les en­tre­prises his­to­riques ont le choix d’être par­tie pre­nante ou de su­bir ces évo­lu­tions et elles le savent : il n’y a plus de dé­ni sur le nu­mé­rique » , af­firme de son cô­té Sté­phane Dis­tin­guin, le fon­da­teur et di­rec­teur gé­né­ral de Fa­ber­no­vel, éga­le­ment pré­sident du pôle de com­pé­ti­ti­vi­té pa­ri­sien Cap Di­gi­tal. Le nu­mé­rique reste ce­pen­dant sou­vent per­çu par les di­ri­geants d’en­tre­prise fran­çais comme une me­nace. Certes, il est ef­fec­ti­ve­ment por­teur de rup­tures et peut être vu comme un raz-de-ma­rée qui pour­rait tout ba­layer sur son pas­sage, cas­sant les mo­dèles éco­no­miques d’en­tre­prises éta­blies. Le rap­port Le­moine éva­lue ain­si « le risque de si­pho­nage de la marge » par les géants du Web, sur­nom­més les Ga­fa (Google, Ama­zon, Fa­ce­book, Apple), à 15 mil­liards de dol­lars pour la France, en par­tant des pro­fits at­ten­dus au re­gard de leur ca­pi­ta­li­sa­tion bour­sière pour en dé­duire la part res­ti­tuée au consom­ma­teur et celle ve­nant en contre­par­tie de la des­truc­tion de va­leur des en­tre­prises tra­di­tion­nelles. Si l’on tient compte des autres « in­fo­mé­diaires », qui savent ex­ploi­ter les don­nées et les in­ter­ac­tions entre per­sonnes – on peut pen­ser à TripAd­vi­sor par exemple –, le risque to­tal pour­rait même at­teindre « 50 ou 60 mil­liards de dol­lars, entre le tiers et la moi­tié des pro­fits du CAC 40 » . Un trans­fert po­ten­tiel ver­ti­gi­neux et ca­tas­tro­phique.

LA PIRE STRA­TÉ­GIE : L’AT­TEN­TISME

Rien ne se­rait pire que l’at­ten­tisme. Afin de ne pas su­bir ces bou­le­ver­se­ments en vic­times, ten­tées de de­man­der la pro­tec­tion de l’État, il faut im­pé­ra­ti­ve­ment ap­prendre à sur­fer sur la vague nu­mé­rique, en adop­tant ses codes, sa « gram­maire », in­siste Phi­lippe Le­moine, convain­cu que « la trans­for­ma­tion nu­mé­rique pré­sente pour la France bien plus d’op­por­tu­ni­tés que de risques » . À l’échelle du pays, dans un scé­na­rio d’ac­cé­lé­ra­tion vo­lon­ta­riste, le ca­bi­net McKin­sey consi­dère que « si ces tech­no­lo­gies étaient plei­ne­ment dé­ployées, elles pour­raient en­gen­drer une gi­gan­tesque va­leur éco­no­mique, es­ti­mée à près de 1000 mil­liards d’eu­ros en France d’ici à 2025 » , va­leur pro­ve­nant « à la fois de la va­leur ajou­tée gé­né­rée par les en­tre­prises et du “sur­plus” cap­té par les consom­ma­teurs » . Au ni­veau mi­croé­co­no­mique, se fon­dant sur les ex­pé­riences de clients de di­vers sec­teurs, McKin­sey cal­cule que « les ef­fets po­ten­tiels sur le ré­sul­tat opé­ra­tion­nel s’éche­lonnent entre -20% pour l’en­tre­prise qui su­bi­rait le bas­cu­le­ment dans l’ère nu­mé­rique

sans s’y adap­ter, et +40% pour celle qui mè­ne­rait à bien une trans­for­ma­tion nu­mé­rique op­ti­male » . De son cô­té, Ro­land Ber­ger es­time que les en­tre­prises fran­çaises pour­raient dou­bler leur taux de crois­sance réelle (hors in­fla­tion) en ga­gnant en moyenne 0,5 point de hausse du chiffre d’af­faires sup­plé­men­taire par an. Le pro­gramme de re­cherche me­né par le MIT et Cap­ge­mi­ni a mon­tré que les en­tre­prises maî­tri­sant le mieux le nu­mé­rique, gé­né­ra­le­ment dans les sec­teurs de la haute tech­no­lo­gie, de la banque et de la dis­tri­bu- tion, ont de meilleures per­for­mances fi­nan­cières : elles en­re­gistrent une crois­sance plus forte (6% de plus que la moyenne de leur sec­teur), ont une ren­ta­bi­li­té su­pé­rieure de 26% et une va­lo­ri­sa­tion bour­sière su­pé­rieure de 12%. Ce­rise sur le gâ­teau, les en­tre­prises pré­sen­tant un « in­dice de trans­for­ma­tion nu­mé­rique » éle­vé per­çoivent une in­ci­dence po­si­tive sur le bien-être et la sa­tis­fac­tion au tra­vail de leurs em­ployés, mais aus­si sur l’im­pli­ca­tion et les com­pé­tences de ces der­niers, en moyenne deux fois plus im­por­tant que les so­cié­tés moins avan­cées, se­lon le ques­tion­naire réa­li­sé par Ro­land Ber­ger au­près de 505 en­tre­prises de plus de 50 per­sonnes. La so­lu­tion de fa­ci­li­té re­vient gé­né­ra­le­ment à ne s’oc­cu­per que de la par­tie vi­sible, le front of­fice (gui­chet), la re­la­tion client, « mais si la com­plexi­té de­meure dans le ba­ckof­fice, à l’heure où l’on a pris l’ha­bi­tude du sui­vi du co­lis en temps réel, ce­la re­vient à mettre de la pein­ture sur des murs sales » , met en garde Pa­trick Fer­ra­ris de Cap­ge­mi­ni. Sur­fer sur la vague nu­mé­rique c’est bien sûr s’équi­per, en ma­té­riels et lo­gi­ciels, et for­mer ses équipes, mais aus­si in­té­grer des com­pé­tences et des pro­fils nu­mé­riques, voire nom­mer un chief di­gi­tal of­fi­cer, un di­rec­teur exé­cu­tif du nu­mé­rique, qui ne soit ni pu­re­ment mar­ke­ting ni pu­re­ment in­for­ma­tique; fixer un cap stra­té­gique sou­te­nu par la di­rec­tion gé­né­rale; dé­fi­nir une po­li­tique d’uti­li­sa­tion des don­nées; me­ner une veille ac­tive au-de­là de son champ concur­ren­tiel ha­bi­tuel ; tra­vailler en éco­sys­tème en s’ou­vrant aux start-up et ins­ti­tuts de re­cherche; ex­plo­rer de nou­velles ac­ti­vi­tés et ten­ter des ex­pé­riences; chan­ger son or­ga­ni­sa­tion pour un mode plus col­la­bo­ra­tif et moins py­ra­mi­dal. Un vrai dé­fi et une ré­vo­lu­tion cultu­relle, sur­tout pour le mo­dèle de la grande en­tre­prise fran­çaise. « Cer­tains di­ri­geants en font un éten­dard de trans­for­ma­tion in­terne, à l’image d’Alexandre Ri­card [le di­rec­teur gé­né­ral dé­lé­gué de Per­nod-Ri­card, ndlr], et cherchent à créer l’en­tre­prise du xxie siècle grâce au nu­mé­rique » , note Pa­trick Fer­ra­ris. Si l’exemple le plus abou­ti de trans­for­ma­tion in­terne glo­bale par le nu­mé­rique reste ce­lui du bri­tan­nique Bur­ber­ry, dont les grandes dif­fi­cul­tés ont ser­vi d’ai­guillon à une ré­in­ven­tion com­plète, il existe en France aus­si des cas moins connus mais très ins­truc­tifs. La bis­cui­te­rie Poult, de Mon­tau­ban, qui fa­brique pour des marques de dis­tri­bu­teurs (Au­chan, Car­re­four, Tes­co) et pour Mi­chel & Au­gus­tin, a en­ga­gé un pro­ces­sus de trans­for­ma­tion in­terne ra­di­cal en 2006, de fa­çon col­la­bo­ra­tive, en sol­li­ci­tant ses 400 sa­la­riés, ex­plique le ca­bi­net Ro­land Ber­ger. Le groupe a mis en place un in­cu­ba­teur in­terne, la « Poult Aca­de­my », et un pro­gramme de par­te­na­riat avec des star­tup, et il tra­vaille avec des uni­ver­si­tés, des écoles et d’autres en­tre­prises de la ré­gion dans une lo­gique d’in­no­va­tion ou­verte. Une stra­té­gie payante, puisque l’en­tre­prise a presque qua­dru­plé de taille en sept ans (190 mil­lions d’eu­ros de chiffre d’af­faires en 2013), et qui montre que cette mu­ta­tion n’est pas ré­ser­vée aux très grandes en­tre­prises, ni à celles ayant un contact di­rect avec le client.

DES USAGES PLU­TÔT QUE DES PRO­DUITS

Pour­tant, l’in­dus­trie des biens de consom­ma­tion se­rait la plus en re­tard en France en ma­tière de trans­for­ma­tion nu­mé­rique, se­lon Ro­land Ber­ger, faute de cette re­la­tion avec le consom­ma­teur fi­nal, même si des ini­tia­tives existent à l’image d’Évian (Da­none) qui s’est mis à la vente di­recte en ligne et la li­vrai­son à do­mi­cile sur Pa­ris et la pe­tite cou­ronne. Con­trai­re­ment aux idées re­çues, l’in­dus­trie lourde et celle des biens d’équi­pe­ments se­raient en avance pour tout ce qui a trait à l’op­ti­mi­sa­tion des ou­tils de pro­duc­tion (mise en ré­seau des usines, sui­vi de bout en bout de la com­mande à la li­vrai­son). Cer­tains in­dus­triels, à l’image de Sch­nei­der, vont plus loin et opèrent une re­mon­tée dans la chaîne de va­leur, ne se conten­tant plus de com­mer­cia­li­ser des pro­duits mais des so­lu­tions, voire une ca­pa­ci­té, un usage. « Les en­tre­prises BtoB évo­luent vers le ser­vice : par exemple, un construc­teur de ré­ac­teurs d’avion va vendre dé­sor­mais un nombre d’at­ter­ris­sages ou d’heures de vol » , ana­lyse Pa­trick Fer­ra­ris de Cap­ge­mi­ni. Il n’y a ce­pen­dant pas de so­lu­tion taille unique, ce qui marche dans l’as­su­rance ne fonc­tion­ne­ra pas dans le BtoB, et chaque en­tre­prise doit trou­ver ses axes forts. « Un construc­teur au­to­mo­bile peut uti­li­ser le nu­mé­rique pour amé­lio­rer sa chaîne lo­gis­tique ain­si que l’ex­pé­rience de vie à bord. Il peut aus­si dé­ci­der de se trans­for­mer en opé­ra­teur de mo­bi­li­té, ex­plo­rer le co­voi­tu­rage, la lo­ca­tion. C’est as­tu­cieux de jouer sur les deux di­men­sions, ex­cel­lence opé­ra­tion­nelle et évo­lu­tion du mo­dèle » , fait va­loir Sté­phane Ré­gnier, de Cap­ge­mi­ni. Mais il peut s’avé­rer in­au­dible en in­terne d’at­ta­quer plu­sieurs fronts. Aus­si de nom­breuses en­tre­prises pré­fèrent iso­ler une ini­tia­tive nu­mé­rique, fonc­tion­nant de fa­çon au­to­nome, à l’image de la banque en ligne Hel­lo Bank chez BNP Pa­ri­bas. À l’ère du nu­mé­rique, il faut être prêt à se “dis­rup­ter” soi-même plu­tôt que d’at­tendre que d’autres le fassent. « In­ven­tez vite de nou­veaux usages grâce au big da­ta, si­non, d’autres le fe­ront à votre place ! » , ex­horte Fran­çois Bour­doncle. À Ber­cy aus­si, l’in­jonc­tion est clai­re­ment : ac­cé­lé­rez et trans­for­mez-vous tous seuls! Lors de sa vi­site à la confé­rence LeWeb le 11 dé­cembre, Em­ma­nuel Ma­cron, le mi­nistre de l’Éco­no­mie, de l’In­dus­trie et du Nu­mé­rique, a confié que « [son] ob­ses­sion, [son] job est de s’as­su­rer que nous créons le CAC 40 de dans dix ans, les nou­veaux cham­pions qui rem­pla­ce­ront le CAC exis­tant. Mon rôle n’est pas de pro­té­ger les en­tre­prises et les em­plois exis­tants, mais de pro­té­ger les per­sonnes et de les ai­der à prendre des risques. » Et d’en­fon­cer le clou : « Mon job n’est pas d’ai­der les en­tre­prises éta­blies mais de tra­vailler pour les out­si­ders, les in­no­va­teurs. » En avant toute donc, sur la grande vague du nu­mé­rique.

© SER­GEY NI­VENS - FO­TO­LIA

« Tout le monde com­mence à craindre de se faire “Ube­ri­ser” », dé­cla­rait ces jours-ci Mau­rice Lé­vy, le pa­tron de Pu­bli­cis, auFi­nan­cial Times. Une ma­nière ima­gée de dire que la trans­for­ma­tion nu­mé­rique est une vraie ré­vo­lu­tion in­dus­trielle, à la­quelle au­cun sec­teur d’ac­ti­vi­té ne sau­rait se sous­traire. Heu­reu­se­ment, de plus en plus d’ac­teurs éco­no­miques en sont dé­sor­mais bien conscients, et prêts à ac­cé­lé­rer leur mise à ni­veau nu­mé­rique.

© AFP /J. DE­MAR­THON

Jean-Pas­cal Tri­coire, PDG de Sch­nei­der Elec­tric, le 6 mai 2014. Le groupe in­dus­triel est per­çu comme l’en­tre­prise du CAC 40 qui s’est le mieux pré­pa­rée à la trans­for­ma­tion nu­mé­rique.

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.