Com­ment prendre la pro­chaine vague nu­mé­rique ?

L’es­sor de l’In­ter­net a ou­vert la voie à un nou­vel El­do­ra­do, don­nant le coup d’en­voi au nou­veau monde nu­mé­rique. Au­jourd’hui, nous sommes à un point de bas­cu­le­ment, à l’aube d’un bou­le­ver­se­ment qui évoque la Re­nais­sance que la dé­cou­verte de l’Amé­rique a o

La Tribune Hebdomadaire - - VISIONS -

Pour se convaincre de l’im­por­tance de la trans­for­ma­tion nu­mé­rique, il suf­fit de rap­pe­ler les per­for­mances des ac­teurs nés avec le di­gi­tal. Ceux que l’on ap­pelle les GA­FA (Google, Apple, Fa­ce­book et Ama­zon) pe­saient 316 mil­liards de dol­lars en 2013, soit le mon­tant du plan d’in­ves­tis­se­ment que s’ap­prête à consen­tir l’Union eu­ro­péenne pour re­lan­cer la crois­sance. Ces géants du nu­mé­rique ont bâ­ti des plates-formes in­dus­trielles et, dans un monde où les consom­ma­teurs sont connec­tés et mo­biles, ils sont ca­pables de ti­rer par­ti des ef­fets d’échelles du nu­mé­rique. Les in­ves­tis­seurs y croient, comme en té­moigne l’en­vo­lée des va­lo­ri­sa­tions bour­sières des start-up amé­ri­caines. L’ap­pli­ca­tion de ré­ser­va­tion de véhicules de tou­risme avec chauf­feur Uber, va­lo­ri­sée à 41,2 mil­liards de dol­lars, vient ain­si de le­ver 1,2 mil­liard de dol­lars. Les ga­gnants du nu­mé­rique ont su uti­li­ser la tech­no­lo­gie pour in­ven­ter de nou­veaux mar­chés en pla­çant le consom­ma­teur au centre de leur offre. Tous ont créé des plates-formes mon­diales per­met­tant de créer une place de mar­ché condui­sant à un ef­fet « win­ner takes it all » . Fa­ce­book a pro­po­sé une nouvelle ago­ra aux étu­diants d’Har­vard; Google a créé la place de mar­ché de l’in­for­ma­tion per­ti­nente; Uber a créé la plate-forme de mise en re­la­tion de clients sou­hai­tant de la mo­bi­li­té avec de la ca­pa­ci­té dis­po­nible (voi­tures avec chauf­feurs ou voi­tures de par­ti­cu­liers prêts à prendre des pas­sa­gers…), etc. La ré­vo­lu­tion nu­mé­rique s’ac­cé­lère et trans­for­me­ra ra­di­ca­le­ment toutes les in­dus­tries d’ici à cinq ans. Les pays émer­gents se conver­tissent en masse aux smart­phones. Se­lon une de nos der­nières études, le mar­ché de l’In­ter­net mo­bile de­vrait ain­si dé­pas­ser 1000 mil­liards d’eu­ros en 2017, contre 512 mil­liards d’eu­ros au­jourd’hui, dans 13 pays du monde re­pré­sen­tant 70% du PIB mon­dial, se­lon l’étude BCG « The Mo­bile In­ter­net Eco­no­my in Eu­rope » . UNE VISION STRA­TÉ­GIQUE POUR CHAQUE SCÉ­NA­RIO De­vant cette vague nu­mé­rique, les en­tre­prises de la « vieille éco­no­mie » sont-elles bien ar­mées? Car le di­gi­tal ne par­donne pas à celles qui n’ont pas pris la me­sure de cette ré­vo­lu­tion. Édi­tée de­puis plus de qua­rante-cinq ans, En­cy­clopæ­dia Uni­ver­sa­lis n’a pas ré­sis­té à la pre­mière vague et, face à des concur­rents comme Wi­ki­pe­dia, a fi­ni par dé­po­ser le bi­lan en oc­tobre der­nier. D’autres « ins­ti­tu­tions » ont chu­té faute d’avoir pris le vi­rage di­gi­tal, à l’ins­tar de Ko­dak en 2012. Ces faillites em­blé­ma­tiques in­ter­pellent. En France, nos en­tre­prises ont pris du re­tard. Au­jourd’hui, la ques­tion de la trans­for­ma­tion nu­mé­rique ne se pose plus, tant la sur­vie de cer­tains en dé­pend. La seule vé­ri­table ques­tion po­sée à ces en­tre­prises tra­di­tion­nelles est : com­ment mettre en oeuvre et pi­lo­ter ma trans­for­ma­tion di­gi­tale? Pas­ser dans le monde du nu­mé­rique bou­le­verse les ac­quis. Ce­la im­pose une sé­rie de ré­vo­lu­tions au sein de l’en­tre­prise. La pre­mière se­ra cultu­relle. En ef­fet, pour beau­coup de PDG, le nu­mé­rique bous­cule les règles de pi­lo­tage de la stra­té­gie, la ges­tion des in­ves­tis­se­ments et les prises de dé­ci­sions. Sur des mar­chés in­cer­tains por­tés par l’in­no­va­tion, la gou­ver­nance doit être plus souple. Il s’agit par exemple de mo­du­ler et d’ar­bi­trer ses in­ves­tis­se­ments se­lon des scé­na­rios dif­fé­rents tout en gar­dant une vision bu­si­ness à long terme, in­cluse dans un cône d’in­cer­ti­tudes. Le temps du nu­mé­rique n’est pas li­néaire. Un pro­to­type peut se bou­cler en cinq jours et un projet mis sur pied en trois ou six mois. Cette « na­vi­ga­tion à vue » exige un re­por­ting ser­ré. Autre re­mise en ques­tion ma­jeure : le nu­mé­rique in­vente des mo­dèles éco­no­miques de rup­ture fon­dés sur le lien di­rect avec le consom­ma­teur en BtoC ou avec les four­nis­seurs en BtoB. Le nu­mé­rique casse les an­ciens codes, l’in­ter­mé­dia­tion et les sources de re­ve­nus. Google a mis du temps pour trou­ver le moyen de ga­gner de l’ar­gent avec son mo­teur de re­cherche. L’éco­no­mie de la gra­tui­té créée par le nu­mé­rique pose ques­tion : dois-je mi­ser sur le se­mi-gra­tuit en me po­si­tion­nant sur un mar­ché com­mu­nau­taire? Dois-je pro­po­ser éga­le­ment une offre payante? En tout état de cause, il faut sa­voir chan­ger ra­di­ca­le­ment de mo­dèle éco­no­mique et par­fois se des­sai­sir de ses ac­tifs. GÉ­RER SON EN­TRE­PRISE À DEUX VI­TESSES Une autre ques­tion se pose alors. Com­ment faire co­ha­bi­ter l’or­ga­ni­sa­tion exis­tante et le nou­vel en­vi­ron­ne­ment qu’exige le nu­mé­rique? Nous pen­sons que la créa­tion d’une en­ti­té sé­pa­rée offre les condi­tions idéales à l’émer­gence d’une offre nu­mé­rique. La SNCF a fait ce choix avec Voya­gessncf.com. Au­jourd’hui la plate-forme gé­nère près de la moi­tié des re­ve­nus de la SNCF. Le site Via Mi­che­lin a éga­le­ment dé­mar­ré ses ac­ti­vi­tés hors du gi­ron du groupe. Leur of­frir un es­pace « neuf » à l’image de ce­lui d’une start-up per­met d’ob­te­nir des ré­sul­tats plus ra­pi­de­ment. Le champ des pos­sibles ou­vert par le di­gi­tal est in­fi­ni. Les fron­tières entre les mar­chés s’es­tompent : Google se po­si­tionne dans la san­té, la SNCF dans l’éco­no­mie du par­tage avec ID­Vroom. Il est donc es­sen­tiel de fa­vo­ri­ser l’in­no­va­tion et la créa­ti­vi­té au sein de l’en­tre­prise. Cet état d’es­prit doit être por­té par le lea­der­ship. Les col­la­bo­ra­teurs de Sch­nei­der Elec­tric partent ain­si chaque an­née en Inde, en Asie ou en­core dans la Si­li­con Val­ley afin de s’ou­vrir à de nou­velles idées. L’en­tre­prise doit faire naître une cul­ture tour­née vers l’ex­pé­ri­men­ta­tion et la prise de risque. Le rythme qu’im­pose le nu­mé­rique est ex­trê­me­ment ra­pide. Les en­tre­prises doivent être ca­pables en quelques se­maines de mettre au point une offre di­gi­tale. Ce ma­na­ge­ment de l’in­no­va­tion agile et trans­ver­sal im­plique de nou­velles com­pé­tences que l’on sol­li­cite par­fois à l’ex­té­rieur et mo­bi­lise plu­sieurs ser­vices de l’en­tre­prise (le mar­ke­ting, l’in­for­ma­tique, les ventes). La clas­sique or­ga­ni­sa­tion en si­los contra­rie cette sou­plesse et freine les ini­tia­tives. Les en­tre­prises ont be­soin de dé­cloi­son­ner, d’en­cou­ra­ger le tra­vail co­opé­ra­tif en équipe et de dé­ve­lop­per des éco­sys­tèmes. UNE PLATE-FORME D’EN­VER­GURE MON­DIALE Le dé­no­mi­na­teur com­mun des Ga­fa est d’avoir créé des plates-formes à l’échelle mon­diale. Le nu­mé­rique uti­lise et va­lo­rise des don­nées (di­gits). Il est donc es­sen­tiel de dis­po­ser d’un ou­til per­for­mant ca­pable de dé­ployer toutes les fonc­tion­na­li­tés sources de va­leur. À par­tir de sa plate-forme unique et stan­dar­di­sée, Fa­ce­book re­ven­dique plus d’un mil­liard de membres à tra­vers le monde et peut dé­ve­lop­per des ser­vices mul­tiples et adap­tés aux dif­fé­rents pays. Face à l’am­pleur d’un tel in­ves­tis­se­ment et au poids des in­fra­struc­tures in­for­ma­tiques exis­tantes, cer­taines en­tre­prises ont pré­fé­ré mi­ser sur le lan­ce­ment d’ap­pli­ca­tions sans for­cé­ment ca­na­li­ser le foi­son­ne­ment de ces ini­tia­tives. Cette stra­té­gie court-ter­miste et mi­ni­ma­liste ne per­met pas d’at­teindre l’au­dience cri­tique, ni de se do­ter de l’ou­til né­ces­saire pour créer de nou­veaux bu­si­ness. Pire, elle a pu créer de la dé­cep­tion au­tour du nu­mé­rique. Il faut au contraire voir grand, in­ves­tir à plus long terme dans une pla­te­forme d’en­ver­gure mon­diale avant que quel­qu’un d’autre de plus agile et de moins contraint par un mo­dèle exis­tant ne se po­si­tionne. Car dans le monde du nu­mé­rique, « win­ner takes it all » . Il y a en ef­fet peu de place pour les chal­len­gers face à des lea­ders comme iTunes ou Fa­ce­book qui ac­ca­parent près de 70% de parts de mar­ché. Seule une plate-forme per­met d’of­frir un conte­nu riche à une très large au­dience, bri­sant ain­si les clas­siques com­pro­mis com­mer­ciaux. Seule la plate-forme offre un ren­de­ment crois­sant : il suf­fit du re­cru­te­ment d’un seul uti­li­sa­teur pour créer de la va­leur. En­fin, seule une pla­te­forme per­met de lan­cer une cen­taine d’ap­pli­ca­tions à un rythme sou­te­nu, ré­pon­dant ain­si à l’exi­gence de ré­ac­ti­vi­té et de créa­ti­vi­té de l’éco­no­mie nu­mé­rique. La trans­for­ma­tion nu­mé­rique est loin d’être neutre pour une en­tre­prise. Elle prend du temps, mo­bi­lise des in­ves­tis­se­ments et en­gage le lea­der­ship. Mais elle crée éga­le­ment une nouvelle dy­na­mique, ré­in­vente la ma­nière de tra­vailler et pro­met de ré­gé­né­rer la créa­tion de va­leur.

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