Com­ment fa­vo­ri­ser l’étin­celle entre grands groupes et star­tups. Par Thier­ry Ja­dot.

L’in­té­rêt d’une co­opé­ra­tion étroite entre des « géants » lourds mais puis­sants et des « nains » in­no­vants et agiles n’est plus à dé­mon­trer. Mais star­tups comme grands groupes peuvent craindre ce saut dans l’in­con­nu. Le groupe de ré­flexion #cultu­re_­nu­me­riq

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - THIER­RY JA­DOT LE CEO DENT­SU AE­GIS NET­WORK S’EX­PRIME ICI AU NOM DU GROUPE DE RÉ­FLEXION #CULTURE_ NUMERIQUE

Le temps est ve­nu de la col­la­bo­ra­tion entre grandes en­tre­prises et star­tups. Les pre­mières sont en­ga­gées dans la trans­for­ma­tion nu­mé­rique. Mais, tels des na­vires fixés sur un cap stra­té­gique, elles avancent len­te­ment, igno­rant par­fois la flot­tille de ca­ta­ma­rans qui les me­nacent sur leurs bords et, par­fois, les doublent. Les se­condes, ces em­bar­ca­tions lé­gères et fra­giles, prennent le vent du bou­le­ver­se­ment tech­no­lo­gique nu­mé­rique et du nou­veau rap­port à la consom­ma­tion des ci­toyens du monde. La com­pé­ti­tion est ou­verte, les risques sont grands mais les op­por­tu­ni­tés sont im­menses. Si les pre­mières re­cherchent de plus en plus le contact avec les se­condes, c’est pour trou­ver de nou­velles sources d’in­no­va­tion et pui­ser dans un élixir de jeu­nesse qu’elles n’ont plus. Les jeunes pousses, de leur cô­té, ne manquent pas d’op­por­tu­nisme et vont cher­cher au­près des « an­ciennes » le coup de fouet au dé­ve­lop­pe­ment et, le plus sou­vent, une pre­mière ré­fé­rence qui leur don­ne­ra ac­cès à de fu­turs mar­chés. En réa­li­té, les unes et les autres ont par­tie liée. Leur co­opé­ra­tion peut être un vec­teur de com­pé­ti­ti­vi­té dans une re­la­tion ga­gnant-ga­gnant.

POUR UNE PLA­TE­FORME DE MISE EN CONTACT

Une étude réa­li­sée en juin 2014 ré­vèle qu’en France, 95% des star­tups consi­dèrent que, pour leur propre dé­ve­lop­pe­ment, la col­la­bo­ra­tion avec un grand groupe est « fa­vo­rable », voire « in­dis­pen­sable ». Mais la moi­tié d’entre elles jugent en même temps que les dif­fi­cul­tés à sur­mon­ter pour en­trer vrai­ment en co­opé­ra­tion avec de grandes en­tre­prises sont grandes. Les ar­gu­ments mis en avant sont la « com­plexi­té de la prise de contact », le « manque d’au­dace » et la forte « re­la­tion asy­mé­trique » . En vé­ri­té, l’ap­pa­ri­tion de l’étin­celle entre les géants et les nains ne peut ve­nir que d’un cli­mat de confiance ré­ci­proque. Le groupe de ré­flexion #cul­tu­re_nu­me­rique a re­pé­ré quatre champs de ré­flexion et éta­bli six pro­po­si­tions pour le­ver les mal­en­ten­dus. Le pre­mier champ a trait à la pos­si­bi­li­té même de la ren­contre : com­ment fa­ci­li­ter un contact utile? Les jeunes en­tre­pre­neurs se lassent vo­lon­tiers de deux fi­gures clas­siques dans leur dé­marche com­mer­ciale : la panne et le faux contact. La culture sou­vent ré­ti­cente des élites fran­çaises ne fa­ci­lite pas la prise de ren­dez-vous et les emails de ré­ponse mettent par­fois plu­sieurs se­maines à re­ve­nir à leur point de dé­part! Sans comp­ter le mal­en­ten­du fré­quent entre un veilleur sans pou­voir et un créa­teur sans dé­co­deur. La phrase ma­gique « C’est su­per in­té­res­sant, vous de­vriez voir Un­tel » sonne faux des deux cô­tés! Il reste que les ren­contres foi­sonnent de ma­nière ex­po­nen­tielle et désor­don­née. Cha­cun cherche son chat, sou­vent avec sa sou­ris. Si bien qu’il ap­pa­raî­trait in­té­res­sant et utile de dis­po­ser d’une pla­te­forme nu­mé­rique de re­cen­se­ment et de qua­li­fi­ca­tion, sorte de gui­chet unique à la dis­po­si­tion de tous les star­tup­peurs sou­hai­tant faire connaître leur in­no­va­tion, et de toutes les en­tre­prises cher­chant à co­opé­rer avec des pe­tites struc­tures créa­tives (pro­po­si­tion 1).

UNE DIS­COR­DANCE DES TEMPS À SUR­MON­TER

Par ailleurs, la ren­contre est aus­si un évé­ne­ment. Et, après que la France a dé­ployé des ef­forts consi­dé­rables au­tour de la French Tech, il se­rait lo­gique qu’elle par­ti­cipe, d’une ma­nière ou d’une autre, à un projet de sa­lon eu­ro­péen de di­men­sion in­ter­na­tio­nale, dont l’un des axes pour­rait être la co­opé­ra­tion entre grands groupes et star­tups (pro­po­si­tion 2). Le deuxième champ de ré­flexion concerne la dis­cor­dance des temps : com­ment conci­lier l’ur­gence des uns et le long terme des autres? Pour une grosse struc­ture, ce n’est pas fa­cile d’être souple et ma­ligne! Son or­ga­ni­sa­tion ver­ti­cale et hié­rar­chique chro­no­phage s’op­pose na­tu­rel­le­ment à un mode de tra­vail ho­ri­zon­tal et col­la­bo­ra­tif qui est le propre des pe­tites uni­tés. L’écart n’est pas qu’or­ga­ni­sa­tion­nel. Il ren­voie à des pro­cé­dures – comme la si­gna­ture de contrats ou la pas­sa­tion de com­mandes – dont la lon­gueur peut par­fois être sy­no­nyme d’as­phyxie pour une star­tup. Pour sur­mon­ter ces dif­fi­cul­tés, il ap­par­tient évi­dem­ment au sec­teur pri­vé de mo­di­fier cer­taines règles du jeu du cô­té des di­rec­tions ju­ri­diques et des achats. Mais le sec­teur pu­blic pour­rait mon­trer l’exemple en adap­tant son code des mar­chés aux réa­li­tés des star­tup. L’équi­valent d’un Small Di­gi­tal Bu­si­ness Act per­met­trait ain­si à des pe­tites en­tre­prises in­no­va­trices de concou­rir à des ap­pels d’offres sans de­voir jus­ti­fier de ré­fé­rences qui consti­tuent au­tant de bar­rières à l’en­trée (pro­po­si­tion 3). Cette pro­cé­dure spé­ci­fique pour­rait com­plé­ter le dé­cret ré­cem­ment pris sur les achats pu­blics in­no­vants. De fa­çon plus gé­né­rale, dans toutes les en­tre­prises en mou­ve­ment vers de nou­velles formes de co­opé­ra­tion, une fonc­tion par­ti­cu­lière mé­ri­te­rait d’être dé­ve­lop­pée : celle d’am­bas­sa­deur, dans toutes les uni­tés or­ga­ni­sa­tion­nelles, des ser­vices créés en par­te­na­riat avec les jeunes pousses (pro­po­si­tion 4). En aval des res­pon­sables de la veille et de l’in­cu­ba­tion, ce porte-pa­role s’ef­for­ce­rait de pol­li­ni­ser ces innovation­s au sein des grands groupes et contri­bue­rait ain­si à l’ac­cé­lé­ra­tion de la mu­ta­tion cultu­relle du ma­na­ge­ment. Le troi­sième champ im­plique une ré­vo­lu­tion cultu­relle : com­ment mieux se com­prendre entre ma­na­gers te­nus au re­por­ting et créa­teurs ca­pables de chan­ger de mo­dèle d’en­tre­prise en une se­maine? Les quin­qua­gé­naires membres de co­mi­tés exé­cu­tifs de so­cié­tés puis­santes, pour­tant, constatent sou­vent que leurs in­ter­lo­cu­teurs de star­tups ont vingt ans de moins… mais leur ressemblen­t! No­nobs­tant la dif­fé­rence de gé­né­ra­tion, ils sont sou­vent is­sus des mêmes écoles com­mer­ciales ou d’in­gé­nieurs, parlent le même lan­gage éco­no­mique et vantent les mé­rites de l’en­tre­prise et de la créa­tion de va­leur. Mais leur re­la­tion au risque est asy­mé­trique et leur per­cep­tion du mé­tier est an­ti­no­mique.

MO­TEURS ET BOUS­SOLES À SYN­CHRO­NI­SER

Pour les uns, développer un nou­veau pro­duit ou un nou­veau ser­vice consti­tue une prise de dé­ci­sion par nature dé­sta­bi­li­sante quand, pour les autres, c’est la rai­son même de leur exis­tence. À l’an­goisse de « faire » s’op­pose la pa­nique de « ne pas faire ». Pour les uns, l’ex­per­tise et le sa­voir-faire sur un marché ser­vant de bous­sole à tout dé­ve­lop­pe­ment quand, pour les autres, la créa­tion de nou­velles offres s’af­fran­chit vo­lon­tiers de l’his­toire d’une en­tre­prise. À l’an­crage de l’ac­ti­vi­té s’op­pose le tour­billon de la dis­rup­tion. Bref, les mo­teurs et les bous­soles ne sont pas syn­chrones. Au­cune norme ne peut ré­soudre le pro­blème. C’est un en­ga­ge­ment ré­ci­proque qui, seul, est sus­cep­tible de gé­né­rer la col­la­bo­ra­tion. De ce point de vue, l’ini­tia­tive de­vrait re­ve­nir aux an­ciens. Une charte des re­la­tions avec les star­tups, dis­cu­tée et ap­prou­vée de concert, pour­rait ser­vir de cadre de ré­flexion à l’en­semble des en­tre­prises (pro­po­si­tion 5). L’idée se­rait de for­ma­li­ser un cadre de ré­fé­rence qui pour­rait être of­fi­ciel­le­ment dé­fen­du et po­pu­la­ri­sé par l’en­semble des grandes en­tre­prises fai­sant le pa­ri de la mu­ta­tion nu­mé­rique. Enfin, le qua­trième champ touche à la construc­tion durable d’une re­la­tion : com­ment s’al­lier tout en se res­pec­tant? Il n’existe pas de re­cette mi­racle. Du point de vue des grosses struc­tures, la ten­dance est évi­dem­ment à fixer les in­no­va­teurs dans toutes les formes de ca­pi­tal in­ves­tis­se­ment d’en­tre­prise qui leur per­mettent de cap­ter et, par consé­quent, de s’ap­pro­prier l’in­no­va­tion. Mais, quand les étin­celles ont dé­jà mis le feu à un marché et que la star­tup, de­ve­nue grande, est de­ve­nue l’ob­jet de convoi­tises, l’en­jeu fi­nan­cier ne manque pas de sou­le­ver des ques­tions. Les ana­lystes fi­nan­ciers ap­pliquent les règles d’éva­lua­tion qu’ils uti­lisent ha­bi­tuel­le­ment. Or, le fu­tur ex­po­nen­tiel a une va­leur qu’il s’agit de dé­fendre en convain­quant les in­ves­tis­seurs de cas­ser cer­tains pla­fonds de verre. Avant la for­tune, la re­la­tion entre les nou­veaux et les an­ciens reste fon­da­men­ta­le­ment em­preinte d’op­por­tu­nisme. Le mer­ce­na­riat des pre­miers est mon­naie cou­rante, mais le cy­nisme des se­conds, sou­vent, ne l’est pas moins. Com­ment sta­bi­li­ser la col­la­bo­ra­tion? L’hy­po­thèse d’une sorte de contrat de co­opé­ra­tion à du­rée dé­ter­mi­née, de trois mois à un an, équi­li­brant les ap­ports et les en­ga­ge­ments des uns et des autres pour­rait être re­te­nue comme cadre de tra­vail (pro­po­si­tion 6). De fac­to, ces contrats ta­cites ou ex­pli­cites sont dé­jà ex­pé­ri­men­tés sur le tas ou se­lon des pro­cé­dures ex­pé­ri­men­tales. Mais une for­mu­la­tion équi­li­brée et ap­pli­cable ai­sé­ment fe­rait sans doute ga­gner du temps et mi­ni­mi­se­rait, des deux cô­tés, le sen­ti­ment de saut dans l’in­con­nu.

Pour les star­tups, les dif­fi­cul­tés à sur­mon­ter pour co­opé­rer avec de grandes en­tre­prises sont grandes. Les ar­gu­ments mis en avant sont la « com­plexi­té de la prise de contact » , le « manque d’au­dace » et la forte « re­la­tion asy­mé­trique » . ©...

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