LES FRENCHIES DANS LA JUNGLE DE LA SILICON VALLEY

Pour de­ve­nir un lea­der mondial de leur sec­teur, de nom­breuses star­tups fran­çaises font le pa­ri de l’im­plan­ta­tion aux États-Unis. Mais la tran­si­tion est dif­fi­cile et se­mée d’em­bûches en rai­son du choc cultu­rel et des spé­ci­fi­ci­tés du mar­ché amé­ri­cain. Re­por

La Tribune Hebdomadaire - - TEMPS FORTS - PAR SYLVAIN ROLLAND @SylvRol­land

Pour de­ve­nir lea­der mondial de leur sec­teur, nombre de star­tups fran­çaises font le pa­ri de l’im­plan­ta­tion aux ÉtatsU­nis. Une mi­gra­tion dif­fi­cile, un rude choc cultu­rel! Re­por­tage.

Ma r di 1 4 j ui n 2016, 12 h. Dans une salle de réu­nion de l’in­cu­ba­teur Gal­va­nize, si­tué en plein coeur de San Fran­cis­co, une di­zaine de paires d’yeux fixent l’en­tre­pre­neur Sa­mir Ad­da­mine. Le fon­da­teur et pré­sident de la startup Fol­low Ana­ly­tics (com­po­sants CRM pour sup­ports mo­biles), s’est ins­tal­lé dans le pou­mon mondial de l’in­no­va­tion en 2014, un an à peine après avoir créé sa boîte en France. Ce ma­tin, il est ve­nu par­ta­ger son ex­pé­rience de fren­chie qui a réus­si à se faire une place dans la jungle de la Silicon Valley. Son au­di­toire, des star­tups fran­çaises en hy­per-crois­sance comme Li­ma, Ake­neo, Bull­dozAir ou en­core OpenIO, écoute re­li­gieu­se­ment ses conseils. Car eux aus­si es­pèrent réus­sir cette tran­si­tion dé­li­cate, celle qui per­met, en s’im­plan­tant sur le mar­ché amé­ri­cain, de chan­ger de di­men­sion pour de­ve­nir un lea­der mondial. « Les Amé­ri­cains ont un sens in­né du rap­port de force, ex­plique Sa­mir Ad­da­mine. Pour le­ver des fonds au­près d’in­ves­tis­seurs, re­cru­ter des em­ployés, si­gner un deal avec des par­te­naires, tout est af­faire de psy­cho­lo­gie et d’ha­bi­le­té dans la com­mu­ni­ca­tion. » Et de ré­su­mer : « C’est un jeu tac­tique dont il faut maî­tri­ser les codes. » GA­GNER DU TEMPS, TE­NIR LE RYTHME Sa­mir Ad­da­mine et son pu­blic par­tagent un dé­no­mi­na­teur com­mun : le pro­gramme d’ac­cé­lé­ra­tion Ubi i/o. Le fon­da­teur de Fol­low Ana­ly­tics a par­ti­ci­pé à la pre­mière pro­mo­tion, en 2014. Créé par Bu­si­ness France et Bpi­france, Ubi i/o prend la forme d’une im­mer­sion in­tense de dix se­maines aux États-Unis pour ac­cé­lé­rer l’im­plan­ta­tion d’une poi­gnée de jeunes pousses fran­çaises, triées sur le vo­let en fonc­tion de leur po­ten­tiel et de leur ma­tu­ri­té. Au pro­gramme : de nom­breuses heures de con­seil en stra­té­gie pour gé­rer ce chan­ge­ment d’échelle ; un tra­vail sur le pitch face aux in­ves­tis­seurs avec Lau­ra El­more, la cé­lèbre coach de Steve Jobs ; un men­to­ring per­son­na­li­sé avec une cin­quan­taine d’ex­perts, dont des cadres à des postes clés dans les so­cié­tés amé­ri­caines (Google, Mi­cro­soft, Fa­ce­book, Cis­co, Sa­les­force…) et sur­tout, de pré­cieuses mises en re­la­tion avec des in­ves­tis­seurs, des par­te­naires po­ten­tiels et des clients, en fonc­tion des be­soins de la startup. « Le but est de réa­li­ser en dix se­maines ce qu’une startup fe­rait seule en dix mois » , pré­cise Sté­phane Alisse, le di­rec­teur des ac­ti­vi­tés high-tech de Bu­si­ness France, et di­rec­teur du pro­gramme Ubi i/o. Ga­gner du temps, te­nir le rythme, voi­là le nerf de la guerre. « La vi­tesse de la Silicon Valley est sans com­mune me­sure avec le reste du monde, ajoute Ro­main Ser­man, le di­rec­teur de Bpi­france US. Le tra­vail sur la stra­té­gie per­met d’évi­ter des er­reurs qui peuvent coû­ter cher dans un contexte très concur­ren­tiel et dans un mar­ché qui bouge très vite. » Sté­phane Alisse et Ro­main Ser­man jouent un rôle clé dans le dis­po­si­tif Ubi i/o. Ins­tal­lés de­puis de nom­breuses an­nées dans la Silicon Valley (quinze ans pour Sté­phane Alisse), les deux hommes dis­posent d’un ré­seau ten­ta­cu­laire qu’ils mettent à la dis­po­si­tion des star­tups. Et ça marche : 14 des 16 star­tups des deux pre­mières édi­tions se sont ins­tal­lées aux États-Unis. Ces pé­pites (dont Gi­rop­tic, Pra­deo ou Tra­de­lab) ont le­vé 50 mil­lions de dol­lars et si­gné plus de 150 contrats com­mer­ciaux grâce aux contacts noués pen­dant Ubi i/o.

Le suc­cès a en­cou­ra­gé Bu­si­ness France à voir plus grand. Pour l’édi­tion 2016, qui s’est ache­vée le 24 juin, dix-huit star­tups ont été re­te­nues, soit da­van­tage que les deux pré­cé­dentes pro­mo réunies. Dix d’entre elles ont at­ta­qué la Silicon Valley, huit ont po­sé leurs va­lises à New York, où fleu­rissent les AdTech (star­tups dans la pu­bli­ci­té) et les MarTech (dans le mar­ke­ting). Les pre­miers ré­sul­tats sont en­cou­ra­geants. Plu­sieurs gros contrats ont été si­gnés ou sont en cours de fi­na­li­sa­tion pour la plu­part des star­tups du pro­gramme. Se­ven­hugs, ré­pu­tée pour ses ob­jets connec­tés vi­sant à fa­ci­li­ter le som­meil, a même réa­li­sé une le­vée de fonds de 13 mil­lions de dol­lars en Sé­rie A, annoncée le 22 juin. Et Co­dinGame a an­non­cé un par­te­na­riat stra­té­gique ma­jeur avec Uber, la li­corne la plus puis­sante du monde.

LES FRAN­ÇAIS NE SONT PAS HABITUÉS À SURVENDRE

Pour les an­ciens membres d’Ubi i/o et les star­tups fran­çaises ins­tal­lées à San Fran­cis­co, la clé d’une im­plan­ta­tion réus­sie ré­side dans l’ac­cul­tu­ra­tion. Je­rem Febvre, co­fon­da­teur et PDG de Su­blim Skinz, une startup spé­cia­li­sée dans la pu­bli­ci­té en ligne, est un alum­nus de la pro­mo­tion 2015. Pour lui, les dix se­maines d’im­mer­sion ont fait of­fice de dé­clic. « En tant que Fran­çais, on a l’im­pres­sion d’être très proches des États-Unis. C’est faux. On ne se rend pas compte à quel point les dif­fé­rences cultu­relles changent la fa­çon de faire du bu­si­ness. On pense sa­voir comment pit­cher face aux in­ves­tis­seurs, re­cru­ter, par­ler aux clients et aux par­te­naires, car, après tout, on a réus­si en France. Mais ici, ce n’est pas du tout pa­reil. Tout est co­di­fié. On n’ac­quiert pas cette culture en dix se­maines, mais le pro­gramme per­met d’avoir un dé­clic et de faire des ajus­te­ments pour mieux ap­pré­hen­der le mar­ché. » In­té­grer les codes, c’est d’abord adap­ter son lan­gage. « Ici, tout est “ama­zing” ou “fan­tas­tic”, le lan­gage est très po­li­cé, il faut sa­voir dé­chif­frer les vé­ri­tables in­ten­tions de cha­cun » , ex­plique Fré­dé­ric Des­mou­lins, le co­fon­da­teur et CEO de Co­dinGame. « Du coup, si on ne dit pas que son pro­duit est gé­nial et qu’il va chan­ger le monde, les in­ves­tis­seurs se de­mandent si la boîte a de l’am­bi­tion et si elle est bien di­ri­gée » , pour­suit Fran­çois Na­dal, le fon­da­teur et PDG de OneUp (lo­gi­ciel de comp­ta­bi­li­té en ligne au­to­ma­tique), im­plan­té à San Fran­cis­co de­puis fin 2011. Cet état d’es­prit né­ces­site un temps d’adap­ta­tion pour de nom­breux Fran­çais, moins habitués à se « survendre ». Pour Lio­nel Ba­ra­ban, le confon­da­teur et CEO de la startup Fa­mo­co (ter­mi­naux NFC), la dy­na­mique des rap­ports hu­mains est ex­trê­me­ment dif­fé­rente des deux cô­tés de l’At­lan­tique. « En France, la re­la­tion pro­fes­sion­nelle entre deux par­te­naires est aus­si une re­la­tion per­son­nelle, il faut que ça “matche”, tan­dis qu’aux États-Unis, c’est le bu­si­ness avant tout. »

L’ÉPICENTRE DE L’IN­NO­VA­TION MON­DIALE

Ce fos­sé cultu­rel s’ex­plique en par­tie par l’état d’es­prit amé­ri­cain, unique au monde. Les Amé­ri­cains sont, his­to­ri­que­ment, un peuple d’en­tre­pre­neurs, de pion­niers qui re­poussent les fron­tières à la re­cherche de nou­veaux es­paces, et ce de­puis la conquête de l’Ouest et la ruée vers l’or du XIXe siècle. Cet hé­ri­tage se tra­duit par une in­cli­na­tion à in­no­ver, à en­tre­prendre, et par une grande ca­pa­ci­té à oser en par­tant de rien ou presque. Un cli­ché, certes, mais qui cor­res­pond à la réa­li­té d’un pays de­ve­nu l’épicentre de l’in­no­va­tion mon­diale et le ber­ceau des plus grandes en­tre­prises tech­no­lo­giques de­puis la fin de la Se­conde Guerre mon­diale. À cet état d’es­prit s’ajoute un éco­sys­tème ma­ture. « La Silicon Valley, c’est soixante-dix ans d’his­toire, rap­pelle Ro­main Ser­man, de Bpi­france USA. Ici, il y a des dy­nas­ties d’in­ves­tis­seurs comme il existe des grandes fa­milles dans le vin en France. En fait, la Silicon Valley est à la high-tech ce que Bor­deaux est au vin. Il en dé­coule un éco­sys­tème im­mense, riche, avec des gens qui ont ap­pris des er­reurs de leurs pré­dé­ces­seurs. L’ex­pé­rience ac­cu­mu­lée ex­plique la vi­tesse, la pro­fon­deur de mar­ché et le dy­na­misme ac­tuel de l’in­no­va­tion. » Cette men­ta­li­té se cultive de gé­né­ra­tion en gé­né­ra­tion. « Les Amé­ri­cains sont pré­dis­po­sés à de­ve­nir des cham­pions du mar­ke­ting et de la com­mu­ni­ca­tion. Ils sont faits pour vendre », ajoute Jé­rôme Ter­nynck, le PDG fran­çais de la startup Smart re­crui­ters. Et ce, dès l’école pri­maire. Aux États-Unis, le sys­tème édu­ca­tif in­culque aux en­fants une grande confiance en soi et dé­ve­loppe leur es­prit d’en­tre­prise. « Tous les jours, ma fille de 8 ans pitche un pro­jet de­vant ses ca­ma­rades. Pas éton­nant que les Fran­çais partent avec un train de re­tard » , sou­rit Jé­rôme Ter­nynck.

L’EX­CEL­LENCE DANS TOUS SES EXCÈS

Dans la Silicon Valley, bien se pré­sen­ter et al­ler di­rec­te­ment à l’es­sen­tiel sont deux qua­li­tés cru­ciales pour sé­duire des in­ves­tis­seurs. Or, les Fran­çais ont sou­vent du mal à se po­si­tion­ner clai­re­ment sur un seg­ment de mar­ché et à dé­ployer une stra­té­gie concrète pour le do­mi­ner. Pour Sté­phane Alisse, cette dif­fi­cul­té s’ex­plique par une dif­fé­rence fon­da­men­tale entre les deux pays dans la ma­nière de conce­voir l’in­no­va­tion. « En France, une en­tre­prise tech­no­lo­gique naît sou­vent dans le la­bo­ra­toire d’une uni­ver­si­té ou d’un grand groupe. D’abord, on crée la tech­no, qui est sou­vent re­mar­quable, puis on cherche comment lui trou­ver un mar­ché. Aux États-Unis, c’est l’in­verse. On part de l’iden­ti­fi­ca­tion d’un be­soin concret, puis on se pose la ques­tion de la tech­no­lo­gie qui va y ré­pondre. » La jeu­nesse de l’éco­sys­tème d’in­no­va­tion fran­çais, qui se struc­ture de­puis à peine cinq ans, ex­plique aus­si pour­quoi le dé­ca­lage peut être violent pour les star­tups hexa­go­nales. « J’ai mis un an et de­mi à me sen­tir à l’aise, ici » , pré­cise Jé­rôme Ter­nynck. Ar­ri­vé seul en 2011 pour mon­ter son en­tre­prise dans le re­cru­te­ment, le Fran­çais passe les trois an­nées sui­vantes à dé­ve­lop­per son pro­duit, mais es­time qu’il a per­du du temps. « Quand on n’a pas de ré­seau, c’est plus dif­fi­cile. La Silicon Valley est un mi­lieu très so­li­daire quand on est “in”, mais il peut aus­si être très violent. C’est un en­vi­ron­ne­ment d’ex­cel­lence dans tous ses excès, rem­pli de fous et d’ob­sé­dés du tra­vail. »

RIEN NE SE FAIT SANS CONTRAT

Loin de re­bu­ter les star­tups fran­çaises, la prise de conscience de cet en­vi­ron­ne­ment très spé­cial les en­cou­rage à « se mettre au ni­veau ». « Ce­la nous met la pres­sion, oui, mais notre tech­no­lo­gie est en avance sur le mar­ché et notre éco­sys­tème est ici, au­près des géants comme Mi­cro­soft, Apple ou Drop­box » , ex­plique Pé­né­lope Liot, di­rec­trice des opé­ra­tions et de la stra­té­gie chez Li­ma. Le gâ­teau amé­ri­cain (50 % de la high­tech mon­diale, 3 % en France) ai­guise bien des ap­pé­tits. « En France, notre so­lu­tion touche dé­jà 90 % de la po­pu­la­tion. Aux ÉtatsU­nis, on at­taque 40 % du mar­ché mondial de la pu­bli­ci­té. C’est un vrai chan­ge­ment d’échelle » , ré­sume Je­rem Febvre, le PDG de Su­blim Skinz. Pour prendre des pré­cieuses parts de mar­ché, il fau­dra po­ser ses va­lises et ou­vrir des bu­reaux. Le dé­mé­na­ge­ment est in­dis­pen­sable, car les in­ves­tis­seurs et les clients ne re­gardent pas le reste du monde. « Même si vous avez Mi­cro­soft comme client en France, vous n’exis­tez que si vous êtes ba­sé aux ÉtatsU­nis » , confirme Je­rem Febvre. Le plus sou­vent, les star­tups fran­çaises créent une fi­liale, puis dé­mé­nagent leur siège so­cial aux États-Unis, tout en gar­dant les équipes tech­niques de la R&D en France, où les em­ployés sont (beau­coup) moins chers et (beau­coup) plus fi­dèles. Gare, tou­te­fois, à l’en­fer ju­ri­dique, à la fois pour s’ins­tal­ler et dans la vie de tous les jours, au mo­ment de si­gner des contrats avec les par­te­naires, les clients et les in­ves­tis­seurs. De­puis son im­plan­ta­tion à San Fran­cis­co, Sa­mir Ad­da­mine en a vu de toutes les cou­leurs. « Mon con­seil nu­mé­ro un se­rait de prendre un bon avo­cat d’af­faires amé­ri­cain. Tout le monde est très pro­cé­du­rier ici, rien ne se fait sans un contrat et ce­la peut se ré­vé­ler d’une com­plexi­té in­ouïe. » L’avo­cat, meilleur al­lié des star­tups ? Pour Fol­low Ana­ly­tics, oui : son ca­bi­net d’avo­cats a in­ves­ti dans l’en­tre­prise... « Main­te­nant, il a vrai­ment in­té­rêt à nous voir réus­sir » , sou­rit Sa­mir Ad­da­mine, qui es­time que les conseils ju­ri­diques lui ont per­mis d’évi­ter quelques condi­tions contrai­gnantes lors de ses le­vées de fonds.

LE CASSE-TÊTE DU RE­CRU­TE­MENT

L’autre pro­blème ma­jeur de la Silicon Valley – et des États-Unis en gé­né­ral dans le sec­teur des nou­velles tech­no­lo­gies – est le re­cru­te­ment. Si Aus­tin, Los An­geles, Bos­ton ou Salt Lake Ci­ty, autres foyers de la tech, ren­contrent moins de dif­fi­cul­tés que New York et la Silicon Valley, la ges­tion des res­sources hu­maines s’ap­pa­rente à un casse-tête. L’équa­tion se pose sim­ple­ment. La course aux ta­lents fait rage, do­pée par la puis­sance d’at­trac­tion des géants comme Fa­ce­book, Google, Ama­zon ou en­core Apple. La pé­nu­rie de pro­fils hy­per-qua­li­fiés d’in­gé­nieurs et de dé­ve­lop­peurs en­traîne une in­fla­tion des sa­laires do­pée par le coût de la vie, très éle­vé à San Fran­cis­co et à New York, au­quel s’ajoute un tur­no­ver per­ma­nent. Ré­sul­tat : il est très dif­fi­cile de gar­der ses em­ployés plus d’un an, et il faut très bien les payer. À titre d’exemple, un in­gé­nieur ju­nior dans la Silicon Valley coûte au mi­ni­mum 80 000 dol­lars par an, sou­vent beau­coup plus. Et qua­si­ment tous les em­ployés dis­posent de stock op­tions, des parts dans l’en­tre­prise, in­dis­pen­sables pour at­ti­rer les ta­lents. Si les Amé­ri­cains ont la bou­geotte en règle gé­né­rale (60 % de la po­pu­la­tion ac­tive vou­drait chan­ger de tra­vail en 2016, se­lon une ré­cente étude), c’est en­core pire dans la te c h. En consé­quence, la re l a t i on em­ployeur-em­ployé change, ce qui peut être dé­li­cat à ac­cep­ter pour un Fran­çais. Jé­rôme Ter­nynck, de Smart Re­crui­ters, confirme. « Les gens ont le choix ici, donc ce sont eux qui vous sé­lec­tionnent. Il faut se vendre, ils n’hé­sitent pas à vous po­ser les mêmes ques­tions qu’un in­ves­tis­seur. » Le prix à payer, par­mi d’autres, pour réus­sir son im­plan­ta­tion et es­pé­rer faire gros­sir les rangs des li­cornes fran­çaises.

© REUTERS/NOAH BERGER

Le gi­gan­tesque chan­tier de l’Ap­pel Cam­pus 2, en Ca­li­for­nie, le 6 avril 2016. L’em­mé­na­ge­ment dans ce nou­veau siège est pré­vu pour dé­but 2017.

© DR

Image ex­traite de la sé­rie té­lé­vi­sée Silicon Valley (HBO), une plongée dans l’Éden tech­no­lo­gique amé­ri­cain.

©MARC BERTRAND/ CHALLENGES-REA

Ro­main Ser­man, di­rec­teur de la banque pu­blique d’investisse­ment Bpi­france USA.

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