L’in­ves­tis­seurE DISRUPTIVE

Ma­rie Ekeland, co­fon­da­trice de France Di­gi­tale et por­teé­ten­dard des femmes in­ves­tis­seures, a co-créé un nou­veau fonds, Daph­ni, qui vise à « faire en­trer dans le xxie siècle l’in­ves­tis­se­ment dans les star­tups ». En­tre­tien ex­clu­sif.

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE -

À41 ans, Ma­rie Ekeland fi­gure par­mi les per­son­na­li­tés in­con­tour­nables de la high-tech fran­çaise. In­ves­tis­seure de­puis 2000, l’an­cienne co­deuse dans les salles de mar­chés a contri­bué au dé­ve­lop­pe­ment de quelques-uns des plus beaux fleu­rons hexa­go­naux, comme le nu­mé­ro un mon­dial du re­ci­blage publicitai­re Cri­teo, le site d’e-com­merce Sho­wroom­prive.com ou le cham­pion du drone Par­rot. Dé­sor­mais à son compte, cette « mu­tante » s’est don­né pour mis­sion de dépoussiér­er le mé­tier d’investisse­ur. Avec Pierre-Eric Lei­bo­vi­ci et Pierre-Yves Meer­sch­man (an­ciens des fonds Ro­bo­lu­tion Ca­pi­tal et Or­kos Ca­pi­tal), ain­si que ses an­ciens col­lègues chez France Di­gi­tale, Willy Braun et Ma­thieu Daix, l’en­tre­pre­neure a co­fon­dé Daph­ni, qui in­vente le concept de « VC as a plat­form ». Son pre­mier vé­hi­cule d’in­ves­tis­se­ment, d’un mon­tant de 150 mil­lions d’eu­ros, a été fi­na­li­sé il y a quelques se­maines. Des in­ves­tis­seurs nom­breux et va­riés y ont sous­crit : des grands groupes (Fnac-Dar­ty, So­cié­té Gé­né­rale, Ar­kea, No­kia), des ins­ti­tu­tion­nels (Bpi­france, le fonds eu­ro­péen d’in­ves­tis­se­ment), mais aus­si une cen­taine d’in­ves­tis­seurs in­di­vi­duels, dont Xa­vier Niel, Oli­vier Ma­thiot ou en­core Fré­dé­ric Maz­zel­la. Pour La Tri­bune, Ma­rie Ekeland ex­plique com­ment Daph­ni uti­lise un lo­gi­ciel com­mu­nau­taire pour dis­rup­ter le mé­tier d’investisse­ur. Elle re­vient éga­le­ment sur les dé­fis des femmes dans la high-tech et donne des clés pour créer un cham­pion eu­ro­péen du nu­mé­rique.

Daph­ni se pré­sente comme un fonds d’in­ves­tis­se­ment « mu­tant ». En quoi est-il unique en son genre ? MA­RIE EKELAND - Daph­ni part de deux constats. Le pre­mier est que le fos­sé s’agran­dit entre les en­tre­pre­neurs et les in­ves­tis­seurs, car ces deux mondes ne par­tagent pas les mêmes codes cultu­rels. Le

deuxième, c’est que le mé­tier d’investisse­ur n’a pas chan­gé de­puis vingt ans. L’or­ga­ni­sa­tion ty­pique d’un fonds d’in­ves­tis­se­ment est très py­ra­mi­dale, ma­nuelle et cloi­son­née. Chaque par­te­naire tra­vaille dans son coin pour at­teindre ses ob­jec­tifs an­nuels de contrats à si­gner. C’est pa­ra­doxal : ceux qui dé­couvrent et fi­nancent les nou­veaux mo­dèles et les rup­tures sont ar­chaïques dans leur fonc­tion­ne­ment. Le sys­tème a fait ses preuves, mais pour res­ter au contact des évo­lu­tions so­cié­tales et tech­no­lo­giques, pour dé­tec­ter les cham­pions de de­main dans un monde en mou­ve­ment, il faut muer. L’in­ves­tis­se­ment doit vivre sa ré­vo­lu­tion nu­mé­rique.

Com­ment le mé­tier d’investisse­ur peut-il être di­gi­ta­li­sé ?

La ré­vo­lu­tion nu­mé­rique n’est pas seule­ment tech­no­lo­gique. Elle est aus­si cultu­relle car elle change en pro­fon­deur la ma­nière de tra­vailler et de com­mu­ni­quer. Pour en ti­rer pro­fit, il faut in­té­grer la di­men­sion com­mu­nau­taire et par­ti­ci­pa­tive, qui est le pi­lier de la culture di­gi­tale. Notre mu­ta­tion est donc de pla­cer la com­mu­nau­té au coeur du pro­ces­sus d’in­ves­tis­se­ment, grâce à la tech­no­lo­gie. Concrè­te­ment, Daph­ni a créé un lo­gi­ciel qui nous per­met à la fois d’in­dus­tria­li­ser le pro­ces­sus de sé­lec­tion des star­tups et de fé­dé­rer un large éco­sys­tème au­tour de nous. Cette com­mu­nau­té, que nous ap­pe­lons « Daph­ni­po­lis » se com­pose d’en­vi­ron 200 per­sonnes, les daph­ni­po­li­tains. Il s’agit de gens d’ho­ri­zons très dif­fé­rents, is­sus de la mu­tua­li­sa­tion de nos car­nets d’adresses res­pec­tifs. Il y a des bu­si­ness an­gels comme Oli­vier Ma­thiot (fon­da­teur de Pri­ceMi­nis­ter), Thierry Pe­tit (Sho­wroom­prive.com), Ro­main Nic­co­li (Cri­teo) ou en­core Xa­vier Niel, mais aus­si des cadres de grands groupes, des ins­ti­tu­tion­nels, des cher­cheurs, des créa­tifs...

Com­ment in­dus­tria­li­sez-vous le pro­ces­sus de sé­lec­tion des star­tups ?

Chaque star­tup en quête d’ar­gent doit dé­po­ser un dos­sier com­plet sur la pla­te­forme. L’en­tre­pre­neur dis­pose d’un ac­cès à la liste des daph­ni­po­li­tains, ce qui lui per­met de choi­sir avec qui il par­tage ses in­for­ma­tions. De notre cô­té, nous avons mis en place des « tags », des mots-clés en fonc­tion du pro­fil de la star­tup, qui font of­fice de filtres. Ain­si, un investisse­ur dans la food­tech, par exemple, ne ver­ra que les offres dans son do­maine d’ac­ti­vi­té. Nous fonc­tion­nons sur la res­pon­sa­bi­li­sa­tion. Avant d’ou­vrir un dos­sier, le bu­si­ness an­gel doit cer­ti­fier qu’il n’existe au­cun risque de conflit d’in­té­rêts, qu’il n’a pas in­ves­ti chez un concur­rent, par exemple. Nous avons donc in­ven­té le concept de « VC as a plat­form ». Grâce à cette in­dus­tria­li­sa­tion, un dos­sier n’est plus ana­ly­sé par cinq per­sonnes dans un bu­reau, mais pos­si­ble­ment par 150 dans plu­sieurs pays. Les in­ves­tis­seurs nous aident à re­pé­rer les meilleurs dos­siers, et en­suite nous dé­ci­dons si nous in­ves­tis­sons ou non.

En quoi ce sys­tème est-il bé­né­fique pour vous, pour les star­tups et pour les membres de la com­mu­nau­té ?

C’est du ga­gnant-ga­gnant. Les star­tups ap­pré­cient la trans­pa­rence du dis­po­si­tif – elles savent exac­te­ment qui peut consul­ter leur dos­sier – et la pos­si­bi­li­té d’ac­cé­der à notre ré­seau qua­li­fié, qui leur ouvre un jo­li carnet d’adresses au­près, no­tam­ment, des grands comptes. Les daph­ni­po­li­tains, no­tam­ment les bu­si­ness an­gels, ap­pré­cient l’ac­cès à un large ca­ta­logue de star­tups dans les­quelles in­ves­tir. De notre cô­té, cette mé­thode fa­ci­lite notre tra­vail et nous per­met de trou­ver des coin­ves­tis­seurs de ma­nière plus fluide et plus ra­pide. Les in­ter­ac­tions sur la pla­te­forme nous aident à dé­ter­mi­ner l’en­vi­ron­ne­ment concur­ren­tiel d’une star­tup, ou à mieux com­prendre ses en­jeux quand il s’agit d’un sec­teur spé­ci­fique comme la fin­tech ou l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle. La com­mu­nau­té peut at­ti­rer notre at­ten­tion sur telle start­up pro­met­teuse à Ber­lin ou à Stock­holm. On peut aus­si sol­li­ci­ter des ex­perts pour une ana­lyse... C’est de l’in­ves­tis­se­ment 2.0.

Vous ve­nez de bou­cler un pre­mier vé­hi­cule d’in­ves­tis­se­ment de 150 mil­lions d’eu­ros. Com­ment al­lez-vous l’uti­li­ser ?

Nous agis­sons sur­tout dans le ear­ly stage (pre­mier ou deuxième tour de fi­nan­ce­ment), avec des ti­ckets com­pris entre 1,5 million et 4 mil­lions d’eu­ros. Nous avons éga­le­ment une po­chette de pe­tits in­ves­tis­se­ments à par­tir de 300000 eu­ros. Nous sommes fa­vo­rables au co-in­ves­tis­se­ment, à condi­tion que Daph­ni soit ma­jo­ri­taire. Les star­tups qui nous in­té­ressent sont celles qui mo­der­nisent les usages ou qui en créent de nou­veaux. Les fin­tech, la food­tech, la ro­bo­tique, entre autres, en­traînent des chan­ge­ments très pro­fonds, donc il y au­ra for­cé­ment des ga­gnants à trou­ver. Cer­tains co-créa­teurs de Daph­ni viennent du fonds Ro­bo­lu­tion, ce qui nous donne une ex­per­tise dans le do­maine de la ro­bo­tique.

Ne crai­gnez-vous pas qu’en ou­vrant ain­si le pro­ces­sus de sé­lec­tion des star­tups, cer­tains « deals » se fassent sans vous ?

Non, car un fonds pa­ri­sien comme Daph­ni re­çoit plus d’un mil­lier de dos­siers par an et in­ves­tit dans 10 à 15 star­tups. Que de­viennent les autres? Ce n’est pas parce qu’on n’in­ves­tit pas qu’il n’y a pas d’op­por­tu­ni­tés de bu­si­ness à créer. Une star­tup peut ren­con­trer un cadre d’un grand groupe grâce à la pla­te­forme et si­gner un par­te­na­riat com­mer­cial. De plus, si une star­tup ne nous convient pas au­jourd’hui, nous vou­drons peut-être in­ves­tir en elle de­main. Dans ce cas, si elle a pu pro­fi­ter de la pla­te­forme, elle au­ra peut-être en­vie de tra­vailler avec nous...

De qui Daph­ni s’ins­pire-t-il ?

Da­phi est unique au monde, on ver­ra si c’était une bonne idée ou pas! [Rires]. Ce­la dit, nous nous ins­pi­rons de plu­sieurs ini­tia­tives comme le Y Com­bi­na­tor, le fonds d’in­ves­tis­se­ment First Round, la so­cié­té An­gelList... Ces struc­tures ont mis en place une dy­na­mique com­mu­nau­taire pour leurs star­tups. L’ini­tia­tive de créer des conte­nus pour fé­dé­rer une com­mu­nau­té est in­té­res­sante. Nous le fai­sons aus­si avec notre blog.

Vos lo­caux, avec vos ca­na­pés et votre li­corne sur le bar, res­semblent da­van­tage à ceux d’une star­tup qu’à ceux d’un fonds d’in­ves­tis­se­ment clas­sique...

Oui, nous ne nous pro­je­tons pas dans les codes hup­pés de l’in­ves­tis­se­ment à pa­pa, mais plu­tôt dans ceux des star­tups. Nous mon­trons aux en­tre­pre­neurs que nous par­lons la même langue. Nous sommes nous­mêmes une star­tup de l’in­ves­tis­se­ment. Nous avons créé un nou­veau mo­dèle et nous ap­pre­nons en mar­chant. Le fait d’avoir cinq co­fon­da­teurs, dont une femme et deux hommes qui ont à peine trente ans, montre que l’ADN de Daph­ni est aty­pique, car les fonds sont plu­tôt di­ri­gés par des hommes de cin­quante ans.

Jus­te­ment, le fait d’être l’une des seules femmes connues dans le mi­lieu très mas­cu­lin de l’en­tre­pre­neu­riat fait-il de vous une mu­tante ?

Un peu ! Pour moi, la mu­ta­tion a été de tra­vailler main dans la main avec les en­tre­pre­neurs chez France Di­gi­tale. J’y ai com­pris la puis­sance de la com­mu­nau­té, la bien­veillance de l’éco­sys­tème, la vo­lon­té de la qua­si-to­ta­li­té des en­tre­pre­neurs de trans­mettre et de par­ta­ger. Cri­teo, que j’ai sui­vi à ses dé­buts, m’a en­sei­gné l’im­por­tance de l’in­ter­na­tio­nal.

Com­ment êtes-vous de­ve­nue in­ves­tis­seure ?

Je suis co­deuse de for­ma­tion, j’ai com­men­cé ma car­rière en tant qu’in­gé­nieur-in­for­ma­ti­cienne. J’ai tra­vaillé pour la banque JP Mor­gan pen­dant trois ans, de 1997 à 2000, je co­dais pour les salles de mar­chés, entre Pa­ris et New York. En ren­trant à Pa­ris, j’ai re­pris mes études, j’ai ob­te­nu un DEA d’éco­no­mie, puis j’ai tra­vaillé pour une banque qui mon­tait une ac­ti­vi­té de ca­pi­tal-risque. J’ai en­suite re­joint Xa­vier La­za­rus chez Elaia Part­ners [le fonds qui a dé­cou­vert Cri­teo, ndlr], que j’ai quit­té en juillet 2014. En 2012, j’ai co­fon­dé France Di­gi­tale avec l’ob­jec­tif de fé­dé­rer l’éco­sys­tème, mais aus­si de faire en­tendre une autre voix.

Ce­la a-t-il été dif­fi­cile de s’im­po­ser dans ce mi­lieu d’hommes ?

Je n’ai pas souf­fert d’être qua­si­ment tou­jours la seule femme dans la salle, car je suis très in­dé­pen­dante de ca­rac­tère. Je n’ai pas de mo­dèle fé­mi­nin, tout sim­ple­ment parce que je ne sais pas ce qu’est une femme ca­pi­tal-ris­queuse. Les hommes peuvent s’iden­ti­fier à Marc An­drees­sen, à Fred Wil­son, ou en­core Mi­chael Mo­ritz de Se­quoia Ca­pi­tal. Mais au­cune femme ne s’est his­sée à leur ni­veau. Pour moi, l’ab­sence de mo­dèle n’a pas été un han­di­cap, mais une force. Ce­la me pro­cure une li­ber­té hal­lu­ci­nante! Je peux dé­fi­nir moi-même ce qu’est une femme in­ves­tis­seure. Je ne dois pas me fondre dans un moule, j’agis comme je le sou­haite. Et les gens se sou­viennent de moi.

21 % des star­tups sont di­ri­gées par des femmes en France, ce qui est peu, mais seules 7 % sont fi­nan­cées par le ca­pi­tal-risque...

C’est exac­te­ment pour ce­la qu’il faut agir pour la di­ver­si­té dans les fonds d’in­ves­tis­se­ment, car il y a beau­coup de sexisme in­cons­cient. Dans la vie, on se rap­proche des per­sonnes qui nous res­semblent, c’est une construc­tion men­tale, un sché­ma cultu­rel. Dans l’in­ves­tis­se­ment, c’est pa­reil. In­ves­tir re­pré­sente un gros risque, donc il faut le ra­tio­na­li­ser au maxi­mum. In­cons­ciem­ment, on se sent plus en confiance avec quel­qu’un qui nous res­semble. Plus il y au­ra de femmes – et de mi­no­ri­tés – dans les fonds d’in­ves­tis­se­ment, plus les in­éga­li­tés dans l’en­tre­pre­neu­riat se ré­dui­ront. Mais il ne faut pas at­tendre que la si­tua­tion se règle toute seule. Il faut par­tir du prin­cipe qu’il existe un dés­équi­libre et agir dans l’autre sens. L’en­tre­pre­neu­riat n’est pas dé­mo­cra­tique. On re­trouve tou­jours les mêmes pro­fils, les mêmes écoles, les mêmes hommes blancs CSP +. Ce­la doit chan­ger.

Ac­cep­tez-vous d’être un porte-éten­dard des femmes dans la high-tech fran­çaise ?

Oui, car avoir réus­si dans ce mi­lieu me donne une res­pon­sa­bi­li­té vis-à-vis des autres femmes. La li­ber­té liée à l’ab­sence de mo­dèle m’a ai­dée, mais beau­coup de femmes – et d’hommes – ont be­soin de mar­cher dans des plates-bandes. Si je peux être un mo­dèle, ce­la me ra­vit et c’est une fier­té.

Daph­ni re­ven­dique de vou­loir faire émer­ger les géants eu­ro­péens de de­main. Est-ce pour ce­la que vous avez créé des « hubs » Daph­ni par­tout en Eu­rope ?

Beau­coup de star­tups eu­ro­péennes ne réus­sissent pas car elles n’ont pas une ap­proche glo­bale. L’une des so­lu­tions est de pen­ser eu­ro­péen et in­ter­na­tio­nal dès le dé­part. Nos hubs à Londres, Ber­lin, Co­pen­hague, Stock­holm et Hel­sin­ki, bien­tôt à New York et San Fran­cis­co, visent à leur ap­por­ter une ou­ver­ture sur l’in­ter­na­tio­nal, tout en fé­dé­rant les meilleurs ex­perts. La dis­rup­tion nu­mé­rique se joue dé­sor­mais dans des in­dus­tries qui de­mandent énor­mé­ment d’in­té­gra­tion et de sciences. Ce­la crée des op­por­tu­ni­tés pour l’Eu­rope.

On parle de la né­ces­si­té de créer des cham­pions eu­ro­péens du nu­mé­rique, comme Google ou Fa­ce­book, de­puis long­temps. Mais est-il per­ti­nent de vou­loir re­pro­duire un mo­dèle qui n’est pas le nôtre ?

Il ne sert à rien de vou­loir créer un nou­veau Fa­ce­book. Mais on peut créer un géant eu­ro­péen en re­gar­dant l’ADN des so­cié­tés qui ont réus­si. Il faut donc com­prendre quels sont les usages eu­ro­péens, au­tre­ment dit les sec­teurs dans les­quels nous se­rons meilleurs que les autres. Nous avons iden­ti­fié trois grands pi­liers qui consti­tuent, se­lon nous, l’ADN eu­ro­péen. D’abord, le col­lec­tif : l’Eu­rope se dis­tingue par la qua­li­té de ses in­fra­struc­tures – té­lé­coms, éner­gie, trans­ports –, par son cô­té in­clu­sif dans l’édu­ca­tion et l’as­su­rance, et dans l’usage de l’éco­no­mie col­la­bo­ra­tive, plus im­por­tant ici qu’ailleurs. Le deuxième pi­lier est la qua­li­té de vie : les Eu­ro­péens cherchent des équi­libres plus pous­sés entre la vie per­son­nelle et la vie pro­fes­sion­nelle, ils ont une forte ap­pé­tence pour la vie pri­vée, ce qui les rend bons dans des do­maines comme le tou­risme, la culture, la gas­tro­no­mie ou en­core la sé­cu­ri­té. En­fin, le der­nier pi­lier est l’in­ven­ti­vi­té, lié à l’his­toire brillante d’in­gé­nieurs et d’in­ven­teurs. Ce­la se tra­duit par un ex­cellent ni­veau tech­nique et scien­ti­fique, ain­si qu’un sa­voir-faire dans des in­dus­tries créa­tives comme le luxe et la mode. À titre de com­pa­rai­son, l’ADN des ÉtatsU­nis est très dif­fé­rent. Il se base da­van­tage sur la pro­duc­ti­vi­té – big da­ta, consom­ma­tion – et le di­ver­tis­se­ment. Trou­ver des usages – et donc des fu­turs cham­pions – qui cor­res­pondent à l’ADN eu­ro­péen est un dé­fi que nous pou­vons re­le­ver.

L’ab­sence de mo­dèle a été une force. Ce­la me pro­cure une li­ber­té hal­lu­ci­nante ! Je peux dé­fi­nir moi-même ce qu’est une femme in­ves­tis­seure.

« Si je peux être un mo­dèle, ce­la me ra­vit et c’est une fier­té » , af­firme sans dé­tour Ma­rie Ekeland, la co­fon­da­trice de France Di­gi­tale et du fonds Daph­ni.

co­fon­da­trice de France Di­gi­tale MA­RIE EKELAND

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