En­tre­tien Fan­ny Letier (Bpi­france) : « Pour croître, il faut sa­voir s’en­tou­rer »

Faire gran­dir les pe­tites en­tre­prises est un ob­jec­tif ma­jeur de la fu­ture loi Pacte. Pour Fan­ny Letier, di­rec­trice exé­cu­tive Fonds propres PME et co­or­di­na­tion de l’ac­com­pa­gne­ment chez Bpi­france, cette am­bi­tion passe par l’ac­com­pa­gne­ment des chefs d’en­trep

La Tribune Hebdomadaire - - EDITO - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR DEL­PHINE CUNY ET GRÉ­GOIRE NOR­MAND @Del­phi­neCu­ny @gre­goi­re­nor­mand

LA TRI­BUNE - Quel est votre diag­nos­tic sur la si­tua­tion des PME en France ?

FAN­NY LETIER - Les PME sont un en­jeu ma­jeur de l’éco­no­mie fran­çaise. Si l’on re­garde l’évo­lu­tion de l’em­ploi entre 2009 et 2015, se­lon l’In­see, les grands groupes ont dé­truit 80000 em­plois en France, les en­tre­prises de taille in­ter­mé­diaire (ETI) ont quant à elles créé 337500 em­plois. Les ETI sont le pou­mon de l’éco­no­mie fran­çaise. Ce sont elles qui tirent l’ex­port : 5 000 en­tre­prises réa­lisent à elles seules 34 % des ex­por­ta­tions fran­çaises. Elles ont un ef­fet d’en­traî­ne­ment sur l’em­ploi : à chaque fois que l’on crée un em­ploi dans une ETI, on crée 3,5 em­plois dans l’éco­no­mie fran­çaise, compte te­nu no­tam­ment de leur an­crage très fort dans les ter­ri­toires et de leur chaîne de sous-trai­tance. À cô­té de ces ETI, nous avons un im­por­tant tis­su de PME. Ces en­tre­prises al­lant jus­qu’à 50 mil­lions d’eu­ros de chiffre d’af­faires re­pré­sentent 50 % des em­plois en France, mais leur dy­na­mique est trop atone. L’en­jeu est de dy­na­mi­ser ce tis­su de PME tout en les ai­dant à croître. Notre convic­tion est que la pé­riode ac­tuelle est pro­pice, le mo­ral des chefs d’en­tre­prise se si­tue au plus haut ni­veau, les an­ti­ci­pa­tions d’em­bauche sont bonnes. Notre am­bi­tion est de les ap­puyer dans leurs pro­jets de crois­sance et de trans­for­ma­tion pour cris­tal­li­ser le plus tôt pos­sible ces in­ten­tions en réa­li­sa­tions concrètes.

Comment s’y prendre pour ré­veiller notre tis­su de PME ?

Le su­jet clé est la com­pé­ti­ti­vi­té hors coût. Pour ai­der une en­tre­prise à croître, fi­nan­cer c’est bien, mais il faut aus­si et sur­tout ac­com­pa­gner, ap­por­ter un ap­pui stra­té­gique et opé­ra­tion­nel aux chefs d’en­tre­prise pour sor­tir les pro­jets des car­tons. Au-de­là des fi­nan­ce­ments en fonds propres ou en cré­dit, ce­la passe par un ac­com­pa­gne­ment glo­bal fon­dé sur du con­seil, de la for­ma­tion, et de la mise en re­la­tion. Fa­bri­quer plus d’ETI pas­se­ra par deux di­men­sions: l’ap­port de ca­pi­tal et l’ac­com­pa­gne­ment. Nous in­ci­tons les di­ri­geants de PME à prendre du re­cul stra­té­gique pour rai­son­ner à moyen-long terme, un luxe qu’il est dif­fi­cile de s’of­frir quand on est le nez dans le gui­don, et qu’ils n’ont pu s’oc­troyer pen­dant des an­nées avec la crise. Bpi­france les ac­com­pagne no­tam­ment dans la construc­tion d’un plan stra­té­gique, en ap­por­tant un bench­mark et de la veille sec­to­rielle. Afin de boos­ter la com­pé­ti­ti­vi­té hors coût, il faut aus­si pro­mou­voir l’in­no­va­tion. Notre dé­marche est de sou­te­nir l’in­no­va­tion « nou­velle gé­né­ra­tion », pas seule­ment en in­ves­tis­sant dans la R&D, mais en adop­tant des ap­proches agiles, de de­si­gn thin­king et d’open in­no­va­tion, en uti­li­sant les le­viers du di­gi­tal et de la da­ta pour faire de l’in­no­va­tion de pro­duits, de ser­vices, de mar­ke­ting ou de mo­dèles d’af­faires.

Quels sont les le­viers pour gran­dir, l’in­ter­na­tio­nal d’abord ?

L’in­ter­na­tio­nal et l’in­no­va­tion consti­tuent les prin­ci­paux mo­teurs de la crois­sance dans une éco­no­mie mon­dia­li­sée. Les en­tre­prises fran­çaises sont trop pe­tites. Pour la conquête de nou­veaux mar­chés à l’in­ter­na­tio­nal, nous in­ci­tons les PME à me­ner une po­li­tique de crois­sance ex­terne proac­tive. Nous pen­sons éga­le­ment qu’il est in­dis­pen­sable d’ai­der les PME à uti­li­ser le le­vier du di­gi­tal pour ac­cé­lé­rer leur crois­sance et mieux se trans­for­mer. Nous avons par exemple lan­cé le « di­gi­ta­lo­mètre » pour me­su­rer la ma­tu­ri­té nu­mé­rique des en­tre­prises. Il per­met d’éta­blir le diag­nos­tic, d’iden­ti­fier ses phases de pro­gres­sion, puis d’ac­ti­ver les le­viers di­gi­taux adap­tés. En ma­tière de ma­tu­ri­té nu­mé­rique, la France ac­cuse un re­tard im­por­tant. Elle est au 17e rang sur 28 en 2017 en Eu­rope [se­lon l’in­dice re­la­tif à l’éco­no­mie et à la so­cié­té nu­mé­rique mis au point par la Com­mis­sion eu­ro­péenne, ndlr]. Il est urgent d’amé­lio­rer l’ex­pé­rience client pour les sites à usage com­mer­cial par exemple.

Quels freins à la crois­sance des PME avez-vous iden­ti­fiés ?

L’un des prin­ci­paux freins à la crois­sance est le dé­fi­cit en ca­pi­tal hu­main dans les PME, qui éprouvent des dif­fi­cul­tés à at­ti­rer les jeunes et les ta­lents. Bpi­france ne pro­met pas de mi­racle, mais nous fai­sons beau­coup de coa­ching en stra­té­gie de res­sources hu­maines, sur le dé­ve­lop­pe­ment de la marque em­ployeur no­tam­ment. L’en­tou­rage du di­ri­geant est aus­si très im­por­tant: il faut une mon­tée en ca­pa­ci­té ma­na­gé­riale des PME. La so­li­tude du di­ri­geant est un vrai sou­ci pour les PME. Pour croître, il faut sa­voir s’en­tou­rer. La der­nière en­quête eu­ro­péenne sur les condi­tions de tra­vail d’Eu­ro­found a mon­tré que la France souffre d’un dé­fi­cit réel de per­for­mance en or­ga­ni­sa­tion et en ma­na­ge­ment. Les chefs d’en­tre­prise sont sou­vent des in­gé­nieurs, des in­ven­teurs, de bons com­mer­ciaux, mais sou­vent au­to­di­dactes en ma­tière de ges­tion et de ma­na­ge­ment. Croître, c’est aus­si se trans­for­mer.

Le dé­fi­cit en ca­pi­tal tout court ne consti­tue-t-il pas l’autre obs­tacle ?

Les sta­tis­tiques de France In­vest (ex-Afic) montrent qu’en­vi­ron 4 000 PME ont ou­vert leur ca­pi­tal ces dix der­nières an­nées, sur 137 000 en­tre­prises réa­li­sant un chiffre d’af­faires de 2 à 50 mil­lions d’eu­ros. C’est très in­suf­fi­sant. Trop d’en­tre­prises calent leur crois­sance sur leurs cash-flows à ve­nir et l’en­det­te­ment qu’elles sont ca­pables de le­ver. D’ailleurs, l’en­det­te­ment des en­tre­prises fran­çaises a for­te­ment pro­gres­sé, beau­coup plus qu’ailleurs en Eu­rope, comme le montrent les chiffres de la Banque de France. Il ne peut grim­per jus­qu’au ciel : les en­tre­prises vont de­voir ren­for­cer les fonds propres. C’est ce que nous abor­dons à tra­vers l’ob­jec­tif de nos fonds d’in­ves­tis­se­ment PME: nous avons mis l’ac­cent sur les ou­ver­tures pri­maires [pour la pre­mière fois] du ca­pi­tal, qui ont re­pré­sen­té les deux tiers des in­ves­tis­se­ments de Bpi­france sur quatre ans. Grâce à notre maillage ter­ri­to­rial im­por­tant par rap­port à d’autres fonds d’in­ves­tis­se­ment, nous fai­sons de la pé­da­go­gie sur le ter­rain en amont au­près des chefs d’en­tre­prise, sur l’in­té­rêt d’ou­vrir son ca­pi­tal. Il y a certes un par­tage de la va­leur, mais aus­si une plus forte crois­sance et de la créa­tion de va­leur. C’est une dé­ci­sion qui prend du temps, trois à cinq ans, voire dix ans, avant qu’une PME passe à l’acte. Il y a un élan très fort au­jourd’hui, c’est le mo­ment d’in­ten­si­fier ces mes­sages.

Que fait Bpi­france pour fi­nan­cer les PME ?

En tant que di­rec­trice exé­cu­tive des Fonds propres PME, je gère un pro­gramme de 1,6 mil­liard d’eu­ros, dé­ployé à tra­vers des fonds ré­gio­na­li­sés ou thé­ma­tiques. Les deux di­men­sions sont im­por­tantes: avoir une ac­tion de proxi­mi­té, afin d’évan­gé­li­ser les en­tre­prises qui n’au­raient pas pen­sé au le­vier des fonds propres pour ac­cé­lé­rer, et aus­si une ac­tion stra­té­gique de rayon­ne­ment de cer­tains sec­teurs (tou­risme, in­dus­tries créa­tives) ou de ren­for­ce­ment de fi­lières in­dus­trielles, par la conso­li­da­tion. De­puis la créa­tion de Bpi­france, l’ac­ti­vi­té an­nuelle des fonds propres PME a plus que dou­blé. En 2017, nous avons in­ves­ti 143 mil­lions d’eu­ros dans 94 en­tre­prises, dont 72 nou­velles par­ti­ci­pa­tions. Nous sommes un ac­tion­naire de long terme: nous res­tons en moyenne sept ans. Cette du­rée prend en compte les por­te­feuilles is­sus des fonds sec­to­riels de CDC En­tre­prises, du

L’un des prin­ci­paux freins à la crois­sance est le dé­fi­cit en ca­pi­tal hu­main dans les PME

FSI, de FSI Ré­gions et d’Oséo. Nous in­ter­ve­nons tou­jours en co-in­ves­tis­se­ment avec des fonds pri­vés et nous sommes mi­no­ri­taires. Il peut nous ar­ri­ver de sor­tir en même temps qu’eux, mais nous pou­vons éga­le­ment res­ter au ca­pi­tal ou ré­in­ves­tir dans le nou­veau tour de table. Notre par­ti­cu­la­ri­té est de pou­voir in­ter­ve­nir dans des en­tre­prises très pe­tites, au chiffre d’af­faires d’un mil­lion d’eu­ros, par­tout en ré­gion, et de toute taille. Nous avons ain­si près de 100 lignes dans des pe­tites PME – de 2 à 10 mil­lions d’eu­ros de chiffre d’af­faires. Si l’on y ajoute des PME plus ma­tures et 80 pe­tites ETI, nous dé­te­nons au to­tal près de 500 par­ti­ci­pa­tions, dans des en­tre­prises très in­dus­trielles pour plus de la moi­tié. Notre sou­tien à la French Fab passe aus­si par des in­ves­tis­se­ments en fonds propres. Nous avons là une pé­pi­nière de PME de crois­sance in­té­res­sante à faire gran­dir.

La ques­tion de l’ou­ver­ture du ca­pi­tal se pose en par­ti­cu­lier au mo­ment de la trans­mis­sion ?

C’est un en­jeu ma­jeur car les deux tiers des di­ri­geants de PME fran­çaises ont plus de 55 ans. Il y a en­vi­ron 13 000 trans­mis­sions d’en­tre­prises par an, se­lon une étude de BPCE, et ce­la va s’ac­cé­lé­rer. Les di­ri­geants ont ten­dance à vendre plus tôt qu’avant ; c’est fa­ti­gant, ils exercent dix mé­tiers en même temps ! La moi­tié de nos in­ter­ven­tions en ca­pi­tal porte sur des trans­mis­sions. Nous consi­dé­rons qu’il y a une faille de mar­ché sur le pe­tit ca­pi­tal­trans­mis­sion, très peu de fonds sont prêts à le faire, en par­ti­cu­lier sur les opé­ra­tions de ma­na­ge­ment buy-in (MBI), de re­prise par un cadre ex­té­rieur. Il y a de très belles his­toires mais c’est ce­la s’ap­pa­rente à du ca­pi­tal-risque, la si­nis­tra­li­té est as­sez éle­vée. Nous com­men­çons par des ti­ckets de 200 000 eu­ros, or peu de fonds in­ter­viennent en des­sous d’un mil­lion d’eu­ros. Quand nous in­ves­tis­sons en fonds propres, nous met­tons en place un « pass re­pre­neur » pour ef­fec­tuer un diag­nos­tic des en­jeux stra­té­giques de l’en­tre­prise et des prio­ri­tés et be­soins d’ac­com­pa­gne­ment du cadre re­pre­neur. Nous pou­vons par exemple condi­tion­ner notre in­ves­tis­se­ment à des re­cru­te­ments clés com­plé­men­taires. Il y a trois as­pects dé­ter­mi­nants dans une trans­mis­sion : la trans­mis­sion pa­tri­mo­niale, la trans­mis­sion ma­na­gé­riale, et celle des sa­voir-faire tech­niques. Ces trois as­pects doivent être dis­so­ciés sur le fond et par­fois dans le temps. Les études me­nées par le Lab de Bpi­france montrent qu’il faut dix ans pour pré­pa­rer une trans­mis­sion. C’est fon­da­men­tal, car, au­jourd’hui, 40 % des trans­mis­sions se tra­duisent par un échec au bout de cinq ans. Quand elles sont ac­com­pa­gnées par un fonds, ce taux s’abaisse à 20 %. L’ISF était un vrai frein, il fal­lait être man­da­taire so­cial pour être exo­né­ré, ce qui po­sait des pro­blèmes de gou­ver­nance. Cet obs­tacle a dé­sor­mais dis­pa­ru. Il fau­drait peut-être sim­pli­fier le dis­po­si­tif du « pacte Du­treil » [exo­né­ra­tion des droits de mu­ta­tion à titre gra­tuit – do­na­tion ou dé­cès –, à concur­rence des trois quarts de sa va­leur, ndlr], qui est un bon ou­til.

Que peut ap­por­ter la loi Pacte ?

Lors de la consul­ta­tion pu­blique mise en place en dé­but d’an­née, nous avons consta­té que les chefs d’en­tre­prise ré­cla­maient plus de sta­bi­li­té et de vi­si­bi­li­té sur les normes fis­cales et tech­niques. Il faut éga­le­ment en­cou­ra­ger les bonnes pra­tiques re­la­tives au ca­pi­tal hu­main dans les en­tre­prises comme l’in­té­res­se­ment des sa­la­riés. Je pense éga­le­ment que la RSE [res­pon­sa­bi­li­té so­ciale des en­tre­prises] doit être re­pen­sée: vue au­jourd’hui comme une sé­rie d’obli­ga­tions ré­gle­men­taires, qui peuvent re­pré­sen­ter un coût, elle peut en réa­li­té, compte te­nu des évo­lu­tions so­cié­tales, consti­tuer un avan­tage com­pé­ti­tif dans la com­pé­ti­tion in­ter­na­tio­nale. Le pa­tron de PME est un peu le Mon­sieur Jour­dain de la RSE : il en fait sans for­cé­ment le sa­voir. Tout est une ques­tion de vo­ca­bu­laire, de va­lo­ri­sa­tion de l’ac­tion et de mar­ke­ting de l’offre fran­çaise.

Quel ob­jec­tif le gou­ver­ne­ment vous a-t-il fixé en ma­tière d’ac­com­pa­gne­ment des PME ?

Nous sommes ac­tuel­le­ment dans un mo­men­tum très fort pour dé­ve­lop­per l’ac- com­pa­gne­ment par l’ap­port de con­seil, de for­ma­tion et de mise en re­la­tion. En oc­tobre der­nier, le mi­nistre de l’Éco­no­mie et des Fi­nances, Bru­no Le Maire, nous a de­man­dé d’ac­com­pa­gner 4000 en­tre­prises à l’ho­ri­zon 2021, soit le double de notre ob­jec­tif ini­tial. Ce n’est pas une goutte d’eau, 4000 en­tre­prises, quand on consi­dère qu’il n’y a que 5800 ETI en France. L’idée est de dé­ve­lop­per des par­te­na­riats avec les Ré­gions comme en Pays de la Loire, Nou­velle-Aquitaine ou Au­ver­gneR­hône-Alpes. Nous sou­hai­tons éga­le­ment dé­ve­lop­per des ac­cé­lé­ra­teurs de fi­lières, à l’ins­tar du pro­gramme Am­bi­tion PME-ETI lan­cé en par­te­na­riat avec le Grou­pe­ment des in­dus­tries fran­çaises aé­ro­nau­tiques et spa­tiales (Gi­fas), dont l’ob­jec­tif est d’ac­cé­lé­rer 120 en­tre­prises de la fi­lière aé­ro­nau­tique. Nous es­pé­rons dé­ve­lop­per au cours de ces pro­chains mois des par­te­na­riats dans d’autres fi­lières in­dus­trielles. L’ob­jec­tif est d’ar­ri­ver à 1000 en­tre­prises ac­cé­lé­rées d’ici fin 2018.

Quid de la Bourse, que les PME ont dé­ser­tée ?

Nous tra­vaillons avec Eu­ro­next pour iden­ti­fier les en­tre­prises qui ga­gne­raient à s’in­tro­duire en Bourse. Nous avons be­soin de re­dy­na­mi­ser Eu­ro­next Growth [le seg­ment non ré­gle­men­té pour les PME], no­tam­ment la li­qui­di­té de ce mar­ché, car s’il y a peu d’échanges et que la va­lo­ri­sa­tion bour­sière ne re­flète pas la va­leur fon­da­men­tale d’une en­tre­prise, ce­la peut créer des pro­blèmes. Les en­tre­prises doivent aus­si sa­voir comment par­ler de leur his­toire et de leur tra­jec­toire aux mar­chés fi­nan­ciers. Nous avons in­tro­duit en Bourse deux so­cié­tés en crois­sance – On­co­de­si­gn, qui est pas­sée des tests pré­cli­niques à la bio­tech, et Ce­rin­nov, qui fa­brique des ma­chines pour la cé­ra­mique et le verre à Li­moges –, car elles avaient de belles his­toires et tra­jec­toires de crois­sance à ra­con­ter au mar­ché. Il faut un par­cours de crois­sance très pen­tu, à deux chiffres, et/ou une di­men­sion tech­no­lo­gique forte, pour al­ler en Bourse. Après le suc­cès de l’in­tro­duc­tion de Fi­geac Aé­ro, plu­sieurs en­tre­prises du sec­teur aé­ro­nau­tique y pensent aus­si.

Les di­ri­geants ont ten­dance à vendre plus tôt qu’avant ; c’est fa­ti­gant

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