Les le­çons d’une ré­sur­rec­tion

La Tribune Hebdomadaire - - ÈDITO - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR DE­NIS LA­FAY

En 2008, alors pré­sident du groupe PSA, Ch­ris­tian Streiff était frap­pé d’un AVC. Dix ans plus tard, un film – « Un homme pres­sé », d’Her­vé Mim­ran, avec Fa­brice Lu­chi­ni et Leï­la Be­kh­ti, en salles de­puis mer­cre­di – re­trace son lent et dou­lou­reux che­min de re­cons­truc­tion, au bout du­quel l’in­té­res­sé trouve en lui-même des en­sei­gne­ments et des tré­sors hu­mains… qui ont va­leur d’exemple au-de­là de sa propre re­nais­sance : au­cun di­ri­geant de mul­ti­na­tio­nale comme de TPE ne peut, ne doit même y être in­sen­sible. Le 13 no­vembre, à Lyon, Ch­ris­tian Streiff vien­dra les par­ta­ger lors d’une soi­rée La Tri­bune consa­crée à « la san­té des pa­trons ». Ou comment dé­sa­cra­li­ser un su­jet tou­jours très ai­gu, et même ta­bou.

LA TRI­BUNE - Dix ans après l’AVC dont vous avez été vic­time alors que vous pré­si­diez le groupe PSA, un film ins­pi­ré de votre his­toire sort en salles. Son titre re­prend presque ce­lui de votre bio­gra­phie,

J’étais un homme pres­sé (éd. Cherche Mi­di). Que re­pré­sente, dans votre pro­ces­sus de ré­si­lience, cet évé­ne­ment ci­né­ma­to­gra­phique ? CH­RIS­TIAN STREIFF - D’abord un heu­reux ha­sard, ce­lui de la ren­contre d’un pro­duc­teur (Mat­thieu Ta­rot) et d’un por­trait pu­blié dans Le Monde et si­gné De­nis Cos­nard. J’étais alors en pleine ré­dac­tion de mon livre. Mais ce film est aus­si un risque. Ce­lui d’ac­cep­ter d’être in­car­né dans une in­ter­pré­ta­tion qui ne me res­semble pas, et donc d’être iden­ti­fié au per­son­nage odieux et mé­pri­sant re­mar­qua­ble­ment joué par Fa­brice Lu­chi­ni. J’es­père que per­sonne ne m’a ja­mais vu ain­si! (Rires.) Sans doute cette di­rec­tion ar­tis­tique ca­ri­ca­tu­rale n’est pas étran­gère à l’image des pa­trons, en pre­mier lieu des grands groupes, qui do­mine au sein de l’opi­nion pu­blique… In­dé­nia­ble­ment. Le pu­blic fran­çais au­rait-il ad­mis que le PDG d’un groupe de 200000 sa­la­riés, qui plus est ex­po­sé alors à de dou­lou­reuses dé­ci­sions in­dus­trielles et so­ciales ne soit pas un « sa­laud »? Une foule d’anec­dotes réelles ont été in­té­grées au film, qui trouble mon ap­pré­cia­tion d’en­semble. Je me sens un peu écar­te­lé : la stricte exac­ti­tude de cer­taines si­tua­tions me ren­voie pré­ci­sé­ment à ce que j’étais, l’ex­cès ou le fan­tasme de cer­taines autres me dé­tournent du mi­roir. J’avais écrit mon au­to­bio­gra­phie pour fer­mer dé­fi­ni­ti­ve­ment la porte à la ma­la­die; ce film au­rait pu rou­vrir la plaie. Ce ne fut pas le cas, et ce­la de­meure une belle aven­ture. Même si, au fi­nal, j’ap­pa­rais à l’écran af­freux, sombre, cas­sant, au­to­ri­taire… – sé­pa­ra­tion in­di­vi­duelle ou plan so­cial –, ces dé­ci­sions dou­lou­reuses dictent d’adop­ter une at­ti­tude sou­vent froide, noire. Elle est à la fois une pos­ture vis-à-vis de l’ex­té­rieur et une pro­tec­tion per­son­nelle pour que l’émo­tion ne dé­borde pas ou ne dé­tourne pas de la dé­ci­sion à prendre. C’est ce que je nomme la « pu­ni­tion du pa­tron ». Pour au­tant, et même si la réa­li­té de ma per­son­na­li­té n’est heu­reu­se­ment pas aus­si ré­duc­trice – mon hu­ma­ni­té per­son­nelle est, je pense, grande, et j’ai tou­jours consi­dé­ré l’exis­tence « belle » –, d’avoir am­bi­tion­né et ac­com­pli des res­pon­sa­bi­li­tés d’une telle en­ver­gure, et donc né­ces­si­tant une telle du­re­té, n’est sans doute pas for­tuit. … Mais sans doute aus­si, même par­tiel­le­ment, tel que vous étiez ? Peut-on nier que vous étiez craint, même re­dou­té, sur tous les fronts, dans la dé­ci­sion im­mé­diate, sou­mis à des pres­sions co­los­sales… Ce com­por­te­ment du « pa­tron » per­met­tait-il alors de lire mi­mé­ti­que­ment ou fal­la­cieu­se­ment ce­lui de l’« homme » ? Oui, j’étais un di­ri­geant dur, c’est cer­tain. Mais c’est le lot de tout pa­tron. Son rôle est d’exer­cer et d’en­dos­ser la res­pon­sa­bi­li­té de prendre toutes les dé­ci­sions dif­fi­ciles, y com­pris celles que cer­tains de ses col­la­bo­ra­teurs ne peuvent ou ne veulent as­su­mer. Et lors­qu’elles portent sur l’hu­main Chez le dé­ci­deur (après votre ma­la­die, vous avez été vice-pré­sident de Sa­fran et in­ves­tis­seur dans des star­tups) et l’homme Ch­ris­tian Streiff de 2018, que reste-t-il de cet homme d’hier ? Et quel homme nou­veau êtes-vous ? En d’autres termes, quels tré­sors ce drame a-t-il ré­vé­lés ? Avant tout ce­lui de l’écoute. J’étais som­mé d’écouter pour me re­cons­truire, pour ap­pli­quer les re­com­man­da­tions mé­di­cales. J’étais obli­gé d’écouter, car, au dé­but, je n’étais pas en me­sure de m’ex­pri­mer. J’ai en­suite pris du plai­sir à écouter mes in­ter­lo­cu­teurs qui au fur et à me­sure de mes mo­destes pro­grès d’élo­cu­tion pre­naient eux-mêmes le temps de m’écouter. Ces dix der­nières an­nées, j’ai dû dé­cu­pler mes dis­po­si­tions d’écoute. L’ab­sence d’écoute est un mal qui guette tout grand dé­ci­deur, qu’il soit d’en­tre­prise ou po­li­tique. Qu’il tra­duise une pro­tec­tion ou de l’ar­ro­gance, il si­gni­fie l’en­fer­me­ment et ex­pose à des fautes de ju­ge­ment par­fois rédhi­bi­toires… In­con­tes­ta­ble­ment. Cette dé­rive consti­tue une er­reur aux consé­quences in­soup­çon­nées. Mais a-t-on le choix ? Aux com­mandes de PSA, j’étais en­tou­ré di­rec­te­ment d’une quin­zaine de col­la­bo­ra­teurs, in­di­rec­te­ment d’une cen­taine. Écouter cha­cun d’entre eux était ma­té­riel­le­ment im­pos­sible. Quand bien même j’y se­rais par­ve­nu, comment au­rais-je pu alors ar­bi­trer, dé­ci­der dans l’ur­gence qu’im­po­saient les si­tua­tions? J’ai tou­jours dis­ci­pli­né mon en­tou­rage pro­fes­sion­nel à me pré­sen­ter des su­jets concis et com­plets, au nom du temps ex­trê­me­ment contraint que je pou­vais lui consa­crer. Mon rôle n’était pas de construire une so­lu­tion à leur place, mais de la choi­sir avec eux.

CH­RIS­TIAN STREIFF AN­CIEN PRÉ­SIDENT DU GROUPE PSA

L’ab­sence d’écoute est in­dis­so­ciable d’un autre dé­fi­cit : ce­lui du temps. Tout pa­tron pense condi­tion­ner sa per­for­mance à la contrac­tion « des » temps – d’ana­ly­ser, de dé­ci­der, d’ap­pli­quer – comme si le temps était le pire obs­tacle. Dans une telle époque de dik­tat de l’im­mé­dia­te­té, « do­mi­ner le temps » est une com­pé­tence… en réa­li­té em­poi­son­née. Votre en­sei­gne­ment à ce su­jet est ex­pli­cite. Ah, le temps… Ce temps contre le­quel je cou­rais dès 5 heures le ma­tin et au gré des fu­seaux ho­raires, ce temps que je m’ef­for­çais de com­pres­ser tou­jours plus, ce temps que j’avais l’im­pres­sion de domp­ter mieux que per­sonne, ce temps que j’as­so­ciais à une en­trave. Du jour au len­de­main, je me suis re­trou­vé de­vant un temps in­fi­ni. Au dé­part, ce temps sem­blait vide, et je le consa­crais ex­clu­si­ve­ment à ma fa­mille et aux or­tho­pho­nistes, c’est-à-dire à ma re­cons­truc­tion. Puis il a re­trou­vé une consis­tance sup­plé­men­taire, celle du plai­sir. Je m’en suis alors ga­vé, sans au­cune re­te­nue. De cette ex­pé­rience du temps post-AVC, je tire bien sûr un en­sei­gne­ment ré­tro­ac­tif dé­ter­mi­nant, que j’adresse à tout dé­ci­deur : rien n’est plus pré­cieux pour prendre la bonne dé­ci­sion que de prendre le temps de la mû­rir – ce­ci est une évi­dence – et pour ce­la – ce qui l’est beau­coup moins – de prendre du temps pour soi. Que de­mande-t-on en pre­mier lieu à un PDG ? De dé­fi­nir une stra­té­gie, un cap. Cette res­pon­sa­bi­li­té prio­ri­taire, l’ima­gi­net-on s’ac­com­mo­der de la hâte, d’une confu­sion ou d’une di(sso)lu­tion des ca­pa­ci­tés d’ana­lyse, de clair­voyance, d’in­tros­pec­tion qui sont consub­stan­tielles de ce « temps pour soi »? Ce­la peut sem­bler être un lieu ­com­mun, mais il faut le cla­mer haut et fort : le temps de la ré­flexion, du re­cul, de la dis­tance est fon­da­men­tal – d’au­tant plus à l’ère, « can­ni­bale », de tech­no­lo­gies de com­mu­ni­ca­tion qui nous in­féodent en­core plus. Cette « bonne » maî­trise du temps, cette dis­ci­pline qui as­pire à pré­ser­ver du temps per­son­nel, je les avais més­es­ti­mées. J’ai per­du beau­coup de temps, parce que je me suis conduit comme s’il ne m’ap­par­te­nait pas, comme s’il était la « pro­prié­té » des col­la­bo­ra­teurs, des ac­tion­naires, des clients, de la presse, etc. Or la réa­li­té, c’est que le temps nous ap­par­tient. Et au­cune fonc­tion pro­fes­sion­nelle aus­si dé­vo­rante soit-elle ne peut le contes­ter, quoi qu’on en pense. Être pa­tron d’un co­losse comme PSA, est-ce se ré­si­gner à être dans l’im­pos­si­bi­li­té de pen­ser à soi, à confondre l’im­por­tant et l’es­sen­tiel, l’utile et le vi­tal ? Non. Et j’en veux pour preuve mon suc­ces­seur, Car­los Ta­vares. Il suit à cet égard une dis­ci­pline per­son­nelle in­croyable, et si j’en juge les ré­sul­tats, elle pro­fite à tout le groupe. Et pour­tant, le ni­veau d’exi­gences, de contraintes et de pres­sion propres à l’in­dus­trie au­to­mo­bile est tel… sans comp­ter ce que pèse, bien da­van­tage en­core en 2018 que dix ans plus tôt, la pres­sion pro­duite par les tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion. Les ten­sions in­té­rieures, c’est-à-dire la dif­fi­cul­té de syn­chro­ni­ser fi­dè­le­ment vos va­leurs d’homme aux in­jonc­tions de la fonc­tion que vous exer­ciez, ont-elles par­ti­ci­pé à l’épreuve que vous avez su­bie ? Je ne pense pas… mais qui peut vrai­ment l’af­fir­mer? Cet AVC est sur­ve­nu quelques mois après qu’avait sur­gi la crise de 2007. Je dor­mais de moins en moins, je tra­vaillais de plus en plus, j’étais som­mé d’adop­ter des com­por­te­ments ou des dé­ci­sions stra­té­giques qui met­taient à mal ce que j’étais in­trin­sè­que­ment. Tout al­lait si vite et si gra­ve­ment. Mon épouse est convain­cue du lien de cause à ef­fet. Le pro­fes­seur Yves Sam­son, qui m’a si re­mar­qua­ble­ment soi­gné, est plus cir­cons­pect : il existe des di­zaines de causes pos­sibles d’AVC, le stress est bien sûr l’une des prin­ci­pales, mais pour au­tant rien ne peut as­su­rer scien­ti­fi­que­ment qu’en ce qui me concerne il en est l’ori­gine. Sur­tout, tiens-je à rap­pe­ler, que le stress est « aus­si » po­si­tif, c’est un mo­teur de dé­pas­se­ment de soi, de créa­ti­vi­té, de re­bond, fi­na­le­ment l’un des sels de la vie. Outre donc le rap­port au temps, les pra­tiques ma­na­gé­riales, l’en­vi­ron­ne­ment fi­nan­cier d’un groupe co­té – fonds, ana­lystes –, cer­tains prin­cipes – vo­ra­ci­té, court-ter­misme, exi­gence de ren­ta­bi­li­té – du ca­pi­ta­lisme contem­po­rain contre-pro­duc­tifs et déshu­ma­ni­sants, concentrent cer­tains des prin­ci­paux en­sei­gne­ments pro­fes­sion­nels de votre épreuve de vie… En ma­tière de ma­na­ge­ment, si je dois re­te­nir un seul mot, c’est ce­lui de confiance. Faire confiance aux col­la­bo­ra­teurs, mais sur­tout le faire « to­ta­le­ment », est fon­da­men­tal. Et ce­la quels que soient les pos­sibles er­reurs ou échecs qui ré­sultent de cette ex­hor­ta­tion à es­sayer, à ten­ter, à oser. Ce prin­cipe de dé­lé­ga­tion doit être ap­pli­qué sans crainte ni re­te­nue – quand bien même, évi­dem­ment, il ne s’abs­tient pas de contrôle. Il est res­pon­sa­bi­li­sant et, à ce titre, épa­nouis­sant pour chaque col­la­bo­ra­teur qui (se) l’ap­plique. Et il pro­fite bien sûr à toute l’en­tre­prise, puis­qu’il as­sure au pro­ces­sus de dé­ci­sion d’être pris au bon éche­lon plu­tôt que d’être re­fi­lé comme une pa­tate chaude. Quant au contexte fi­nan­cier, je le trai­tais avec dis­tance et re­la­ti­vi­té. Face à ce cé­nacle qui n’était pas le mien, je fai­sais preuve de tran­quilli­té. Et ce­la en par­tie grâce au com­por­te­ment de la fa­mille Peu­geot – au­jourd’hui sou­te­nue, dans le même es­prit, par le chi­nois Dong­feng –, qui conti­nuait de se pro­je­ter sur le long terme et dans une lo­gique in­dus­trielle, c’est-à-dire de construc­tion, tour­née vers un cap. Il faut aus­si rap­pe­ler qu’en dix ans les ma­ni­fes­ta­tions et les sco­ries du ca­pi­ta­lisme fi­nan­cier se sont si­gni­fi­ca­ti­ve­ment dé­gra­dées, au gré d’une in­ter­na­tio­na­li­sa­tion tous azi­muts, et des in­no­va­tions tech­no­lo­giques qui trans­forment notre re­la­tion à l’es­pace et au temps. Mais que valent de telles in­jonc­tions dans les mé­tiers de l’in­dus­trie? Rien. PSA n’est pas Fa­ce­book. Qu’a fait naître en termes d’hu­ma­ni­té votre confron­ta­tion per­son­nelle à l’ex­trême fra­gi­li­té ? Quelles ré­vé­la­tions sur la « consi­dé­ra­tion de l’autre », no­tam­ment dans sa vul­né­ra­bi­li­té, ont été se­cré­tées chez un pa­tron qu’on de­vine, par la force des choses, peu in­dul­gent dans ce do­maine ? Un pa­tron ac­cepte-t-il ai­sé­ment la fai­blesse au­tour de lui? Soyons hon­nêtes : non. Et il est ter­rible de (se) l’avouer, car ce­la contre­vient ra­di­ca­le­ment à mes va­leurs. Et je vais être hon­nête jus­qu’au bout; sans pou­voir me l’ex­pli­quer, au­jourd’hui en­core et quand bien même j’ai « fait » des pro­grès, je peine à l’ac­cep­ter. Je suis fon­da­men­ta­le­ment convain­cu que si j’étais tou­jours aux ma­nettes il ne fau­drait pas que je re­pro­duise ce com­por­te­ment de né­gli­gence ou même de re­jet, et pour­tant je ne puis as­su­rer que j’y par­vien­drais. C’est d’ailleurs mys­té­rieux : comment un homme bru­ta­le­ment plon­gé dans l’ex­trême fai­blesse a-t-il en­core des ré­ti­cences à l’ac­cep­ter chez les autres? Et pour­tant, je le sens, je le sais : l’une des grandes qua­li­tés d’un pa­tron est d’ac­cep­ter et de com­prendre la fai­blesse d’un col­la­bo­ra­teur, y com­pris pour l’ac­com­pa­gner dans sa ré­so­lu­tion, y com­pris pour trou­ver une so­lu­tion – qui doit être réa­liste. Aux com­mandes d’un construc­teur mon­dial d’au­to­mo­biles, vous concen­triez de quoi nim­ber votre iden­ti­té aux yeux du pu­blic. Une telle sa­cra­li­sa­tion, qui plus est à ce point per­son­ni­fiée, qu’a-t-elle de fon­dé et d’ar­ti­fi­ciel ? Toute grande so­cié­té est confron­tée au pro­blème de la concen­tra­tion des res­pon­sa­bi­li­tés, no­tam­ment à l’égard de celle qui vé­hi­cule cette per­son­ni­fi­ca­tion : la presse. Mais là en­core, faute de temps de for­ma­tion des col­la­bo­ra­teurs au­près de qui cette vi­si­bi­li­té pu­blique pour­rait être mieux ré­par­tie, on va au plus pres­sé, au plus ef­fi­cace. Es­pé­rer ré­par­tir la pres­sion, no­tam­ment dans ce do­maine, n’est pas réa­liste…

Oui, j’étais un di­ri­geant dur, c’est cer­tain. Mais c’est le lot de tout pa­tron

Pour­tant, ce­la for­ti­fie­rait la san­té psy­chique et phy­sique des pa­trons. Votre té­moi­gnage, pu­blié en 2014, a d’ailleurs eu l’ef­fet d’une ré­vé­la­tion : celle de la vul­né­ra­bi­li­té de ceux que l’on croit ou qui se croient ou que les mar­chés veulent croire in­vul­né­rables. La fra­gi­li­té des pa­trons

est un su­jet en­core sen­sible, presque ta­bou, y com­pris parce que la so­cié­té dans son en­semble, as­su­jet­tie au dogme de la per­for­mance et de la réus­site, se montre fé­brile voire ré­tive à toutes formes de dé­faillances… Tout ce­la est in­con­tes­table. Lorsque j’ai pu­blié J’étais un homme pres­sé, un ami m’a as­su­ré : « Avec une telle mise en ex­po­si­tion de ce qui t’est ar­ri­vé, plus ja­mais tu ne re­trou­ve­ras une place de pa­tron. » Quatre ans plus tard, je conti­nue de pen­ser qu’il avait tort. De pen­ser, ou plu­tôt d’es­pé­rer. Car, en ef­fet, il faut être lu­cide : quel ac­tion­naire est dé­ter­mi­né à prendre le risque, même in­fime, de confier les rênes de son en­tre­prise à quel­qu’un qu’il sait, que les fu­turs col­la­bo­ra­teurs et les mar­chés fi­nan­ciers savent, po­ten­tiel­le­ment fra­gile ? Alors, pa­tron, je me sen­tais bien sûr in­vin­cible. Mon épreuve a-t-elle dé­fi­ni­ti­ve­ment ef­fa­cé cette per­cep­tion? Il semble que non. Et d’ailleurs le re­tour gra­duel de ce sen­ti­ment est un dan­ger que je dois veiller à conju­rer. « N’ou­blie pas », me rap­pelle sans cesse mon épouse. Le sen­ti­ment de culpa­bi­li­té condi­tionne-t-il le si­lence des pa­trons sur leur propre fra­gi­li­té ? Qu’est-ce qu’une ar­mée sans chef ? Le chef est ce­lui qui n’a pas le droit d’avoir de pro­blèmes, c’est-à-dire à qui on ne donne pas ce droit et qui s’in­ter­dit de se le don­ner. La confiance doit être ab­so­lue, to­tale. Il est ce­lui, pensent les su­bor­don­nés, qui peut et doit ré­pondre à des contraintes, des en­jeux, des obs­tacles dix fois su­pé­rieurs aux leurs. C’est ain­si. Alors oui, ac­cep­ter la dé­faillance est in­sup­por­table et culpa­bi­li­sant. Et donc moins que tout autre, le pa­tron ne peut se don­ner le droit de se plaindre, de souf­frir, d’avoir des états d’âme. Votre drame fut phy­sique, violent, vi­sible. Donc « dé­fen­dable ». D’autres ma­la­dies, psy­chiques, rongent « aus­si » les pa­trons : elles sont in­vi­sibles, dis­si­mu­lées, moins com­pré­hen­sibles. Et donc « plus dif­fi­ci­le­ment dé­fen­dables ». Un grand chan­tier de­vrait être ini­tié au pro­fit de leur au­di­bi­li­té… Il est exact qu’au clas­se­ment des ma­la­dies in­avouables frap­pant les pa­trons, celles dites « psy­chiques » ca­ra­colent en tête. Je l’avoue, j’éprouve en­core beau­coup de dif­fi­cul­tés à ac­cep­ter l’exis­tence de ce type de ma­la­die. J’en ignore les rai­sons, et Dieu sait com­bien mon plus proche en­tou­rage me somme de mo­di­fier mon lo­gi­ciel de com­pré­hen­sion ! J’y tra­vaille, et ne déses­père pas… Et c’est d’au­tant plus in­ex­pli­cable qu’au plus proche au sein de mon cercle fa­mi­lial, le sui­cide a sé­vi. J’avais 18 ans, et les lois tour à tour du non-dit, du dé­ni, ou du se­cret se sont alors im­po­sées pen­dant plu­sieurs dé­cen­nies. Peut-être l’ex­trême lour­deur de ce drame hu­main ­com­mué en far­deau fa­mi­lial m’a-t-elle at­teint plus pro­fon­dé­ment que je l’ima­gi­nais. Des si­tua­tions qui me­nacent de lé­zar­der l’équi­libre phy­sique et psy­chique de tout pa­tron, la­quelle pla­cez-vous en tête ? La so­li­tude ? Cette so­li­tude que faus­se­ment on ima­gine col­ma­tée par la flo­pée de conseillers en­tou­rant le PDG, le­quel est en réa­li­té bel et bien seul au mo­ment d’ac­ter la dé­ci­sion… Cette so­li­tude est un su­jet au­quel j’ai sou­vent ré­flé­chi lorsque j’étais en poste de di­ri­geant. Elle vé­hi­cule en ef­fet tant de dan­gers pour l’in­té­res­sé et donc pour l’en­tre­prise… Pour y faire face, je m’étais en­tou­ré d’un maxi­mum de trois per­sonnes, trois confi­dents au­près des­quels je pou­vais, en toute confiance, me fier. Y com­pris pour pal­lier une baisse bru­tale de mo­ral, une in­quié­tude dé­lé­tère, une ter­gi­ver­sa­tion quel­conque. Et sur ces trois per­sonnes, au moins une était étran­gère à l’en­tre­prise où j’exer­çais. Cet équi­libre m’avait été pres­crit très tôt, par un pa­tron au mo­ment où j’ac­cé­dais pour la pre­mière fois à une di­rec­tion gé­né­rale. Com­bien de mes co­re­li­gion­naires l’ap­pliquent ? Je l’ignore. Un grand nombre d’entre eux me semblent si seuls – par choix ou par obli­ga­tion. L’im­pres­sion est que les pre­miers qu’on de­vine se for­mer au ma­na­ge­ment et à l’exer­cice de la res­pon­sa­bi­li­té, du lea­der­ship ou de la dé­ci­sion, ne sont pas ceux qu’on croit… et ce­ci par né­gli­gence, manque de temps, ou fa­tui­té… Per­son­nel­le­ment, je me suis ré­gu­liè­re­ment for­mé, j’ai sui­vi plé­thore de stages et de sé­mi­naires, j’ai dé­vo­ré les livres ou les études ad hoc. Je pense d’ailleurs, quoi qu’on dise, qu’un nombre sub­stan­tiel de pa­trons sont pas­sion­nés par ces ques­tions et s’im­posent une dis­ci­pline d’ap­pren­tis­sage. Comme celle qui, chaque soir avant de me cou­cher, me dic­tait d’exé­cu­ter la fa­meuse ma­trice d’Ei­sen­ho­wer : de la liste des tâches à ef­fec­tuer le len­de­main, je dis­tin­guais celles re­le­vant de l’im­por­tance et celles de l’ur­gence. C’était une ma­nière aus­si de m’as­su­rer dor­mir cor­rec­te­ment. Le neu­ro­psy­chiatre Bo­ris Cy­rul­nik l’ex­plique de ma­nière lim­pide : la qua­li­té du pro­ces­sus de ré­si­lience, de re­cons­truc­tion post-trau­ma­tique, dé­pend pour par­tie de celle de l’en­tou­rage. L’en­ver­gure de l’af­fec­tion en­ra­ci­née dans l’en­fance, ac­cu­mu­lée au fil des ans, re­çue au mo­ment de l’épreuve, mais aus­si la so­li­di­té des re­pères éri­gés au cours de l’exis­tence et celle du tu­to­rat sont dé­ter­mi­nantes. Ce sou­tien, l’avez-vous re­cueilli au­près de vos confrères, l’avez-vous res­sen­ti au sein de votre cor­po­ra­tion, ou au contraire le fan­tasme de la conta­gion les a-t-il éloi­gnés de vous ? Soyons francs : chez plus de la moi­tié des autres pa­trons ont do­mi­né au mieux le si­lence, au pire la fuite. Au dé­but, je n’ai pas com­pris, puis j’ai nour­ri à leur en­droit beau­coup de res­sen­ti­ment et de co­lère, avant de me ra­vi­ser. J’ad­met­tais alors que mon drame les pro­je­tait face à l’hy­po­thèse de leur propre ca­ta­clysme, et que cette hy­po­thèse les plon­geait dans la cé­ci­té ou la sur­di­té de­vant moi. Je n’ai rien à par­don­ner, mais bon, que la déception fut grande… Tou­te­fois je pré­fère re­te­nir ceux qui se sont com­por­tés avec fi­dé­li­té, ver­tueuse exi­gence, et gé­né­ro­si­té. No­tam­ment Re­né Ri­col, Fran­çois Mi­che­lin, Fran­cis Mer, le PDG de Va­leo Jacques Aschen­broich, ou en­core Hen­ri Lach­mann. L’ex-pré­sident de Sch­nei­der Elec­tric m’a four­ni un bu­reau, un té­lé­phone, et m’a lan­cé : « À toi de jouer main­te­nant ! » Que la pre­mière jour­née fut longue… Au­jourd’hui, vous êtes in­ves­tis­seur ac­tif au sein de trois jeunes en­tre­prises : Ex­pli­seat (sièges d’avions), Op­ti­ré­no (ré­no­va­tion im­mo­bi­lière) et Ze­plug (bornes de re­charge pour voi­tures élec­triques). Quels conseils pro­di­guez-vous à ces en­tre­pre­neurs, afin qu’ils puissent se pro­té­ger des affres qui furent les vôtres ? En pre­mier lieu ce­lui de sanc­tua­ri­ser leur ca­pa­ci­té d’écoute – chez tous trois, elle est d’ailleurs na­tu­rel­le­ment très dé­ve­lop­pée –, d’être très at­ten­tifs à la ges­tion de leurs re­la­tions aux autres, en­fin d’ac­cor­der au temps toute sa va­leur. Sa va­leur in­trin­sèque, sa va­leur à leur bé­né­fice, sa va­leur au pro­fit de l’en­tre­prise. Une dé­ci­sion « se prend sans se prendre » : ce­la si­gni­fie qu’il faut lais­ser dor­mir le pro­ces­sus de dé­ci­sion pour re­por­ter son ap­pli­ca­tion au len­de­main. Là, si l’op­tion ap­pa­raît en­core op­por­tune ou juste, elle a de grandes chances d’être ef­fi­cace et du­rable. Cette règle est trop sou­vent né­gli­gée par les di­ri­geants, parce qu’elle im­plique de dif­fé­rer ce qu’on es­père dé­ci­der im­mé­dia­te­ment. Quelle er­reur… Par­mi les moyens que vous avez em­ployés pour vous re­cons­truire, fi­gure la marche. En pre­mier lieu parce qu’elle im­pose un rythme et donc ouvre à un temps lent, le temps de l’in­ves­ti­ga­tion in­té­rieure et de l’ex­plo­ra­tion d’un nou­veau sens. Aux 1 500 km par­cou­rus sur le GR5 suc­cède dé­sor­mais une « marche de l’In­dus­trie », que vous ef­fec­tuez avec un ami. Un tour de France à la re­cherche de pé­pites in­dus­trielles que re­laye­ra un pé­riple com­pa­rable en Al­le­magne. On « est in­dus­triel » dans la peau et pour la vie… Oh oui! Je ne connais rien de plus mer­veilleux que la dé­cou­verte d’en­tre­prises qui in­ventent, com­posent, fa­briquent des mé­ca­nismes. L’in­dus­trie est un es­pace sin­gu­lier, au­quel contri­buent des femmes et des hommes in­gé­nieurs, cher­cheurs, ou­vriers qui y quêtent « quelque chose » de par­ti­cu­lier. Un plai­sir, une uti­li­té, une âme qu’on ne re­trouve nulle part ailleurs. Ce tour de France, nous l’avons dé­bu­té au bord du Rhin, le long de la fron­tière al­le­mande que nous re­join­drons… un jour pour, en ef­fet, ef­fec­tuer une dé­marche com­pa­rable de l’autre cô­té de la fron­tière. De Ha­gue­nau à Sar­re­bourg, nous avons vi­si­té un fa­bri­cant de chaus­sures, la fi­liale d’un pro­duc­teur de rou­le­ments à billes, le qua­trième fa­bri­cant fran­çais de montres, et la der­nière fa­mille juive de France à cuire du pain azyme. Ces en­tre­prises, nous les choi­sis­sons au ha­sard, nous par­ta­geons avec leurs di­ri­geants et leurs sa­la­riés une cu­rio­si­té com­mune, un même amour de l’in­dus­trie, mais aus­si des en­jeux, des pro­blé­ma­tiques, des es­pé­rances. Chaque his­toire de so­cié­té est fa­bu­leuse, c’est sim­ple­ment cette réa­li­té que nous vou­lons mettre en exergue. n

Une dé­ci­sion “se prend sans se prendre” : il faut lais­ser dor­mir le pro­ces­sus de dé­ci­sion. Cette règle est sou­vent né­gli­gée. Quelle er­reur

Dans Un homme pres­sé, d’Her­vé Mi­moun, Fa­brice Lu­chi­ni in­carne un di­ri­geant ter­ras­sé par un AVC.

Aux dé­ci­deurs et en­tre­pre­neurs, Ch­ris­tian Streiff, l’an­cien PDG aux 200 000 sa­la­riés, conseille de dé­ve­lop­per leur ca­pa­ci­té d’écoute.

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