« L’État néer­lan­dais doit se re­ti­rer du ca­pi­tal d’Air France-KLM »

AÉ­RIEN. Six ans après avoir lâ­ché les rênes d’Air France-KLM, dont il a été le père fon­da­teur en 2004, Jean-Cy­ril Spi­net­ta dé­taille les causes des fortes turbulence­s que tra­verse le groupe à la veille de son quin­zième an­ni­ver­saire, le 3 mai pro­chain.

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - FA­BRICE GLISZCZYNS­KI

Àla veille de son quin­zième an­ni­ver­saire, le 3 mai pro­chain, Air France-KLM connaît une grave crise de gou­ver­nance. Le groupe est dé­chi­ré par les que­relles in­tes­tines entre d’un cô­té Air France-KLM et Air France et de l’autre KLM. En mars, l’en­trée sur­prise de l’État néer­lan­dais dans le ca­pi­tal du groupe au ni­veau de la par­ti­ci­pa­tion de l’État fran­çais (14 %), avec la vo­lon­té af­fi­chée de pe­ser sur la po­li­tique du groupe pour pro­té­ger les intérêts néer­lan­dais, a mis en lu­mière la cas­sure entre les deux camps qui ne ces­sait de se des­si­ner de­puis des an­nées. Si le nou­veau di­rec­teur gé­né­ral d’Air Fran­ceKLM, Ben Smith, a pour l’ins­tant apai­sé la si­tua­tion so­ciale à Air France après avoir sor­ti son carnet de chèques, son ar­ri­vée a sus­ci­té in­quié­tude et co­lère cô­té néer­lan­dais. Les ru­meurs sur la spé­cia­li­sa­tion de KLM sur le tra­fic loi­sirs pour lais­ser la clien­tèle dite « pre­mium » à Air France, l’ac­cord si­gné entre la di­rec­tion d’Air France et les pi­lotes pré­voyant un plan de dé­ve­lop­pe­ment plus im­por­tant à Air France qu’à KLM, la vo­lon­té de Ben Smith de re­ve­nir à da­van­tage d’in­té­gra­tions dans le groupe pour ga­gner en ef­fi­ca­ci­té, ont été per­çus par La Haye et l’opi­nion pu­blique néer­lan­daise comme au­tant de signes né­ga­tifs pour les intérêts néer­lan­dais. Les doutes sur la re­con­duc­tion de Pie­ter El­bers à la tête d’une en­tre­prise aus­si em­blé­ma­tique des Pays-Bas que KLM ont été la goutte d’eau.

ÉCART DE PER­FOR­MANCE

Si, en leur temps, les pères fon­da­teurs avaient su main­te­nir – au moins en fa­çade – la co­hé­sion du groupe mal­gré les tensions dé­jà réelles sur le ter­rain, elle n’a pas ré­sis­té à leur dé­part. In­quiets de­vant les dif­fi­cul­tés d’Air France entre 2008 et 2014 et aga­cés par la mul­ti­tude de conflits so­ciaux au sein de la com­pa­gnie fran­çaise et la valse des di­ri­geants qui en dé­cou­la, les Néer­lan­dais ont pris leurs dis­tances à l’égard du groupe et de la com­pa­gnie fran­çaise. Une at­ti­tude qui n’a fait qu’en­ve­ni­mer les choses dans la me­sure où KLM a da­van­tage pro­fi­té de la fu­sion qu’Air France et qu’elle ne joue la carte du groupe, dit-on à Pa­ris, que si elle y voit un moyen de pous­ser les intérêts néer­lan­dais. Un aga­ce­ment d’Air France d’au­tant plus grand que l’écart de per­for­mance avec KLM s’ex­plique, aux yeux de beau­coup au sein de la com­pa­gnie tri­co­lore, es­sen­tiel­le­ment par le poids du coût du tra­vail en France et des taxes et re­de­vances aé­ro­por­tuaires.

ET MAIN­TE­NANT!?

Les deux États ont créé un groupe de tra­vail char­gé de pro­po­ser des me­sures per­met­tant à Air France-KLM de mieux fonc­tion­ner. Les conclu­sions sont at­ten­dues d’ici à juin. Va-t-on vers un bing bang re­met­tant à plat l’or­ga­ni­sa­tion du groupe, ou au contraire vers la pour­suite des guerres fra­tri­cides#? Une chose est sûre. Les deux com­pa­gnies ont plu­tôt in­té­rêt à s’en­tendre. Dans un mar­ché mon­dial en pleine conso­li­da­tion, leur ave­nir passe par l’ap­par­te­nance à un groupe ca­pable de jouer un rôle de pi­lier eu­ro­péen au sein d’un sys­tème d’al­liances mon­dial. Quand bien même une sé­pa­ra­tion se­rait pos­sible, les deux com­pa­gnies savent très bien qu’elles y per­draient au change. KLM ne trou­ve­ra au­cun groupe aus­si res­pec­tueux de ses intérêts qu’Air France-KLM. Et Air France n’au­ra pas d’autre pos­si­bi­li­té de faire par­tie d’un groupe dans le­quel elle au­ra le lea­der­ship. n

« KLM ne peut ju­ri­di­que­ment pas re­trou­ver son in­dé­pen­dance. Air France-KLM n’est pas une al­liance, c’est une fu­sion ju­ri­di­que­ment, éco­no­mi­que­ment et fi­nan­ciè­re­ment »

Vous avez quit­té la pré­si­dence d’Air France-KLM en juillet 2013 et vous êtes abs­te­nu de­puis de par­ler du groupe. Pour­quoi pre­nez-vous la pa­role"?

Le res­pon­sable d’une com­pa­gnie aus­si an­cienne qu’Air France n’est qu’un maillon d’une longue chaîne de di­ri­geants. En re­vanche, Air France-KLM a deux pères, Leo Van Wijk, l’an­cien pré­sident du di­rec­toire de KLM, et moi­même, car nous avons eu en­semble l’idée de cette fu­sion trans­na­tio­nale en 2003. C’était une pre­mière mon­diale, qui a ré­vo­lu­tion­né le trans­port aé­rien. Nous en avons dé­fi­ni les prin­cipes, la gou­ver­nance et nous l’avons mise en oeuvre. Lorsque je vois que cette fu­sion tra­verse des crises et fait sou­vent l’ob­jet de com­men­taires er­ro­nés, je crois lé­gi­time de rap­pe­ler les prin­cipes de sa gou­ver­nance et leur mise en oeuvre.

L’en­trée en ca­ti­mi­ni, dé­but mars, de l’État néer­lan­dais au ca­pi­tal d’Air France-KLM, à hau­teur de 14 % comme l’État fran­çais, a mis en lu­mière les fortes tensions entre les intérêts fran­çais et néer­lan­dais de­puis plu­sieurs an­nées, qui se sont ag­gra­vées ces der­niers mois en rai­son d’une op­po­si­tion stra­té­gique sur la gou­ver­nance du groupe. La pé­ren­ni­té d’Air France-KLM est-elle me­na­cée par un dé­part des Néer­lan­dais"?

L’ini­tia­tive est par­fai­te­ment lé­gale et par­fai­te­ment in­ami­cale. La sé­quence n’est pas bonne. Le sen­ti­ment d’une com­mu­nau­té d’ intérêts n’ est plus per­çu et se dé­fait. La pré­sence de deux États en ri­va­li­té dans l’ac­tion­na­riat d’une en­tre­prise n’est pas une bonne chose et trouble cer­tai­ne­ment les in­ves­tis­seurs. Pour­tant, je ne suis pas inquiet parce que cette fu­sion est fa­vo­rable aux deux en­tre­prises et aux deux États. Par ailleurs, sauf bien en­ten­du si le groupe dé­ci­dait­de­ven­dreKLMou­sil’État­néer­lan­dais dé­ci­dait de na­tio­na­li­ser KLM, KLM­ne­peut­ju­ri­di­que­ment­pas­re­trou­ver son in­dé­pen­dance. Il n’est écrit nulle part que KLM peut in­vo­quer des mo­tifs d’in­sa­tis­fac­tion pour quit­ter le groupe. Air France-KLM n’est pas une al­liance,c’es­tu­ne­fu­sion­ju­ri­di­que­ment, éco­no­mi­que­ment et fi­nan­ciè­re­ment. Il y a une seule so­cié­té co­tée, Air Fran­ceKLM, qui est une so­cié­té fran­çaise. Cer­tains ob­ser­va­teurs com­parent Air France-KLM à Re­nault-Nis­san. Ce­la n’a stric­te­ment rien à voir. Air France a ache­té KLM en 2004, alors que Re­nault-Nis­san est une al­liance conso­li­dée par un sys­tème de par­ti­ci­pa­tions croi­sées. En­fin, Air France et KLM sont tel­le­ment in­té­grées que, même si on le sou­hai­tait, il se­rait im­pos­sible de dé­faire le groupe. En ef­fet, les ac­ti­vi­tés qui gé­nèrent la qua­si-to­ta­li­té du chiffre d’affaires (le trans­port de pas­sa­gers, le cargo et la main­te­nance in­dus­trielle) sont to­ta­le­ment in­té­grées.

Com­ment ex­pli­quez-vous l’at­ti­tude du gou­ver­ne­ment néer­lan­dais"?

Jus­ti­fier cette opé­ra­tion par la vo­lon­té de dé­fendre les intérêts néer­lan­dais qui n’au­raient pas été suffisamme­nt pris en compte ne tient pas la route. De­puis la fu­sion, la crois­sance de KLM a été net­te­ment plus ra­pide que celle d’Air France. Son chiffre d’affaires a aug­men­té de 80 %, contre 40 % pour Air France. Les engagement­s d’équi­libre de crois­sance entre les deux com­pa­gnies ont été plus que res­pec­tés. Il n’y au­ra pas de­main plus de craintes pour les intérêts néer­lan­dais qu’il n’y en a eues jus­qu’ici. La ré­ac­tion des Pays-Bas tra­duit donc né­ces­sai­re­ment une forme de désa­li­gne­ment des intérêts entre Air France et KLM. La com

« L’État fran­çais de­vrait avoir la sa­gesse de se mettre to­ta­le­ment en re­trait sur les ques­tions de no­mi­na­tion des di­ri­geants »

mu­nau­té d’intérêts qui a per­mis à cette fu­sion d’exis­ter semble avoir lais­sé place cô­té néer­lan­dais à une forme de dé­cou­plage. Le sen­ti­ment que l’État fran­çais était trop pré­sent dans la vie du groupe a pu comp­ter dans la dé­ci­sion de La Haye. Mais les ru­meurs per­sis­tantes sur la non-re­con­duc­tion de Pie­ter El­bers à la tête de KLM ont été un élé­ment dé­clen­cheur. C’est la ré­ponse du ber­ger à la ber­gère. C’est une er­reur d’avoir en­vi­sa­gé un tel scé­na­rio et d’en avoir par­lé. On doit se ré­jouir d’avoir un grand chef d’en­tre­prise comme Pie­ter El­bers à la tête de KLM. Même s’il est par­fois un peu com­pli­qué à gé­rer, ce­lui-ci est un atout pour le groupe. Le mil­liard d’eu­ros de bé­né­fice opé­ra­tion­nel an­nuel de KLM l’at­teste. Il a aus­si re­ti­ré une épée de Da­mo­clès qui pe­sait sur le groupe, en re­né­go­ciant les fonds de pen­sion des sa­la­riés de KLM, no­tam­ment ce­lui des pi­lotes, et en pas­sant d’un sys­tème de pres­ta­tions dé­fi­nies ( de­fi­ned be­ne­fits) à un sys­tème de co­ti­sa­tions dé­fi­nies ( de­fi­ned contri­bu­tions).

Les deux État ac­tion­naires doivent-ils sor­tir du ca­pi­tal d’Air France-KLM!?

J’ai tou­jours été fa­vo­rable à ce que l’État de la na­tio­na­li­té de l’en­tre­prise reste pré­sent à son ca­pi­tal. Air France-KLM est une en­tre­prise fran­çaise et il ne me pa­raît pas nor­mal que l’État fran­çais soit pré­sent à son ca­pi­tal. Dans ces condi­tions, c’est l’État néer­lan­dais qui de­vrait se­lon moi se re­ti­rer du ca­pi­tal d’Air France-KLM dès lors qu’il au­ra ob­te­nu les confir­ma­tions que les ga­ran­ties exis­tantes ne sont pas re­mises en cause. Il faut donc re­ve­nir aux prin­cipes de gou­ver­nance qui avaient été fixés et que Ben Smith a par­fai­te­ment rap­pe­lés. Pour au­tant, l’État fran­çais de­vrait avoir la sa­gesse de se mettre to­ta­le­ment en re­trait sur les ques­tions de no­mi­na­tion des di­ri­geants. Il y a mal­heu­reu­se­ment le sen­ti­ment que l’État est trop pré­sent dans tout ce qui concerne la gou­ver­nance de l’en­tre­prise. C’est mal­sain. Il n’est pas là pour ça. Il doit faire confiance au con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion.

Au-de­là de la sor­tie du ca­pi­tal de l’État néer­lan­dais que faut-il faire pour res­tau­rer la confiance sur le ter­rain.

Il faut tout d’abord sor­tir des faux-sem­blants et des pos­tures, dire quelle est la réa­li­té du fonc­tion­ne­ment du groupe de­puis quinze ans, rap­pe­ler que cette fu­sion a pro­fi­té aux deux com­pa­gnies, ex­pli­quer que ce se­rait un drame pour les deux com­pa­gnies si tout ce­la se dé­fai­sait. Il faut convaincre à nou­veau tout le monde, res­pon­sables po­li­tiques, sa­la­riés et, sur­tout, les opi­nions pu­bliques, qu’il y a bien des intérêts com­muns à Air France et à KLM dans cette fu­sion. Les exemples de ces intérêts com­muns sont tel­le­ment nom­breux que ce­la est fa­cile à faire. Il faut que les gens en soient à nou­veau convaincus. En­core faut-il le leur dire, ré­pondre à leurs ques­tions et s’as­su­rer qu’il y a sur ces su­jets une ex­pres­sion com­mune entre Air France et KLM. Il faut en­suite re­ve­nir aux règles de gou­ver­nance né­go­ciées en 2003. Le groupe Air France-KLM choi­sit cinq des neuf ad­mi­nis­tra­teurs de KLM. Il a donc le contrôle de KLM. C’est une réa­li­té. Ce­la a été ac­cep­té par le gou­ver­ne­ment néer­lan­dais. Ces cinq ad­mi­nis­tra­teurs doivent bien en­ten­du se pro­non­cer en consi­dé­ra­tion des intérêts de la per­sonne mo­rale de KLM, mais ils ne peuvent pas être consi­dé­rés comme des ad­mi­nis­tra­teurs in­dé­pen­dants. Sur les grandes orien­ta­tions stratégiqu­es, ils sont là pour faire pré­va­loir ce qui a été dé­ci­dé au ni­veau du groupe. J’in­siste sur ce point car les Néer­lan­dais sou­tiennent au­jourd’hui que quatre sur cinq de ces ad­mi­nis­tra­teurs se­raient in­dé­pen­dants parce que KLM conti­nue de res­pec­ter ce qui est l’équi­valent aux Pays-Bas des règles Afep-Me­def fran­çaises. Ces règles n’au­to­risent qu’un seul ad­mi­nis­tra­teur non in­dé­pen­dant. La so­lu­tion à ce pro­blème est simple. Il suf­fit confor­mé­ment à la règle « com­plain or ex­plain » d’ex­pli­quer que ces cinq ad­mi­nis­tra­teurs ne sont pas des ad­mi­nis­tra­teurs in­dé­pen­dants.

Les Néer­lan­dais ont mon­tré qu’ils en avaient as­sez de la fa­çon dont était gé­ré le groupe et qu’ils vou­laient y en­dos­ser un rôle en rap­port avec leur poids économique. Com­ment pour­raient-ils ac­cep­ter ce sché­ma!?

Ils l’ont dé­jà ac­cep­té au mo­ment de la fu­sion, je crois l’avoir suffisamme­nt rap­pe­lé. Évi­dem­ment, il fau­dra un grand ef­fort de com­mu­ni­ca­tion pour res­tau­rer la confiance, no­tam­ment visà-vis de l’opi­nion pu­blique néer­lan­daise. C’est fon­da­men­tal. Il faut pour ce­la s’as­su­rer que tout le monde parle de la même voix, qu’il n’y ait pas de double dis­cours, l’un à Pa­ris, l’autre à Am­ster­dam. La fa­çon d’exer­cer le pou­voir est éga­le­ment fon­da­men­tale. La ma­nière dont les Fran­çais posent trop sou­vent le pro­blème du pou­voir au sein du groupe me pa­raît in­ap­pro­priée. Pour avoir une au­to­ri­té ad­mise et re­con­nue sur l’en­semble du groupe, son res­pon­sable doit ani­mer un tra­vail collectif per­ma­nent per­met­tant, sur l’en­semble des ob­jec­tifs stratégiqu­es du groupe, d’abou­tir à une vi­sion par­ta­gée entre Air France et KLM. Le lea­der du groupe ne peut pas être sur l’Aven­tin et dé­ci­der seul, si­non ce­la ne fonc­tion­ne­ra pas. Et puis il faut quand même rap­pe­ler qu’après la dé­mis­sion de Jean-Marc Ja­naillac l’an der­nier, beau­coup ont pen­sé – j’en fai­sais par­tie – que le can­di­dat le plus évident pour lui suc­cé­der était Pie­ter El­bers. Per­sonne ne peut dire que s’il avait été can­di­dat il était cer­tain d’être nom­mé, mais tout le monde sait que ce­la a été sé­rieu­se­ment en­vi­sa­gé et qu’il l’a re­fu­sé. Ce re­fus est à mes yeux re­gret­table car sa no­mi­na­tion au­rait mis un terme à ce dé­bat lan­ci­nant entre Air France et KLM qui dure main­te­nant de­puis plus de cinq ans. Mais les Néer­lan­dais ne peuvent pas igno­rer que ce­la au­rait pu se faire si l’in­té­res­sé l’avait sou­hai­té. Les ins­tances di­ri­geantes d’Air France-KLM pou­vaient-elles don­ner une preuve plus écla­tante de la re­con­nais­sance de l’influence néer­lan­daise au sein du groupe qu’en pro­po­sant à Pie­ter El­bers d’en as­su­mer la di­rec­tion%?

Les pro­blèmes entre Air France et KLM ne sont-ils pas la consé­quence de la vo­lon­té, dès l’ori­gine de la fu­sion, de ne pas bra­quer les sa­la­riés de KLM afin d’apai­ser les craintes qu’ils avaient sur le main­tien de leur au­to­no­mie!? Au­tre­ment dit, ne les a-t-on pas trop ca­res­sés dans le sens du poil!?

Les en­tre­prises de ser­vice ne peuvent être ef­fi­caces que si leurs sa­la­riés sont fiers d’y tra­vailler. Ain­si, même lors­qu’ont été créées les condi­tions ju­ri­diques d’une au­to­ri­té re­con­nue sur l’en­semble d’un groupe, il faut faire en sorte que cette au­to­ri­té s’exerce de ma­nière apai­sée sans heur­ter la di­gni­té de qui que ce soit et en don­nant aux sa­la­riés des deux en­tre­prises le sen­ti­ment de par­ti­ci­per à une oeuvre com­mune. D’où une pré­sen­ta­tion qui n’a pas été qu’Air France avait ra­che­té KLM et pou­vait faire ce qu’elle vou­lait sur tous les su­jets, mais une pré­sen­ta­tion juste qui doit conti­nuer à pré­va­loir. Air France et KLM ont dé­ci­dé d’as­so­cier leur des­tin pour construire un lea­der eu­ro­péen et mon­dial dans le­quel les intérêts des deux en­tre­prises se­ront tou­jours pris en compte. Même lorsque vous avez ju­ri­di­que­ment le pou­voir d’im­po­ser vos vues, il faut l’exer­cer avec mo­dé­ra­tion en veillant à ne heur­ter ni les sen­si­bi­li­tés na­tio­nales ni la ma­nière dont les sa­la­riés se pro­jettent dans l’ave­nir.

[ « L’État néer­lan­dais doit se re­ti­rer du ca­pi­tal d’Air France-KLM » ]

Les sa­la­riés de KLM re­ven­diquent néan­moins une sorte d’au­to­no­mie comme s’ils n’avaient pas la même vi­sion de la fu­sion que les Fran­çais. Com­ment l’ex­pli­quez-vous"? J’ai le sen­ti­ment en ef­fet que la ma­nière dont fonc­tionne le groupe n’a pas été clai­re­ment ex­pli­ci­tée aux sa­la­riés de KLM. Beau­coup consi­dèrent que la fu­sion n’a rien chan­gé et que tout conti­nue comme avant, ce qui est faux. Je me sou­viens qu’en 2012, lors d’une pré­sen­ta­tion de la nou­velle or­ga­ni­sa­tion du groupe de­vant le de KLM work coun­cil [l’équi­valent des co­mi­tés d’en­tre­prise, ndlr],

l’un des re­pré­sen­tants du per­son­nel de KLM m’a de­man­dé si la nou­velle or­ga­ni­sa­tion du groupe que je pré­co­ni­sais n’al­lait pas re­ti­rer l’au­to­no­mie de KLM en ma­tière d’achat d’avions. Quand je lui ai dit que c’était le cas de­puis le pre­mier jour de la fu­sion, il est tom­bé de l’ar­moire. C’est donc une res­pon­sa­bi­li­té des di­ri­geants de KLM à l’époque"? Oui sans doute, peut-être la mienne éga­le­ment car j’au­rais pu avoir des contacts avec le work coun­cil de ma­nière ré­gu­lière. Je n’en ai pas res­sen­ti le be­soin, car les choses se pas­saient bien. Il faut ré­ex­pli­quer que, lorsque vous fu­sion­nez, vous perdez for­cé­ment une part de votre au­to­no­mie de dé­ci­sion sur les su­jets clés. Vous par­ta­gez la dé­ci­sion, mais en la par­ta­geant vous pe­sez plus dans le dé­bat mon­dial que si vous étiez seul. L’apai­se­ment entre Air France et KLM n’est-il pas tout sim­ple­ment lié à l’amé­lio­ra­tion de la per­for­mance économique et so­ciale d’Air France"? Vous avez rai­son. Il fau­drait se­lon moi ré­ta­blir quelques vé­ri­tés. Les mau­vaises per­for­mances d’Air France ont cer­tai­ne­ment don­né aux Pays-Bas le sen­ti­ment que les Fran­çais uti­li­saient l’ar­gent des Néer­lan­dais pour sub­ve­nir à leurs be­soins. Or, c’est faux et il est fa­cile de le dé­mon­trer. Dans les ré­sul­tats, il y a évi­dem­ment les ré­sul­tats comp­tables qui sont essentiels, mais il y a un autre élé­ment tout aus­si es­sen­tiel qui est la gé­né­ra­tion de cash. Elle n’est pas sou­mise à des variations de normes comp­tables. Comme le rap­pe­lait fré­quem­ment Leo Van Wijk, « ac­coun­ting is a mat­ter of opi­nion, cash is a mat­ter of fact ». De­puis la fu­sion en 2004, cha­cune des deux com­pa­gnies a ap­por­té une part équi­va­lente de cash

flow en pro­por­tion de leur chiffre d’affaires res­pec­tif. Le chiffre d’affaires d’Air France étant le plus im­por­tant, Air France a ain­si gé­né­ré net­te­ment plus de cash-flow que KLM. Certes ce

cash-flow est pour une part très mi­no­ri­taire pro­ve­nu de la ces­sion d’ac­tifs

[Ama­deus, Ser­vair], mais peu im­porte, il est fa­cile de mon­trer qu’Air France n’a ja­mais fi­nan­cé ses be­soins avec l’ar­gent de KLM. Ce qui n’em­pêche pas évi­dem­ment qu’Air France doive faire des ef­forts. Il faut aus­si rap­pe­ler que, s’il est faux de dire que KLM était en qua­si-faillite au mo­ment du ra­chat par Air France, il est vrai, en re­vanche, qu’au dé­but de la fu­sion, KLM a plu­tôt pro­fi­té de la gé­né­ra­tion de cash-flow ve­nant d’Air France pour fi­nan­cer sa flotte. Ce­la est nor­mal. Ce­la doit fonc­tion­ner ain­si dans un groupe. Il y a une mu­tua­li­sa­tion. Ce­lui qui va bien doit ai­der ce­lui qui va moins bien. Air France a tout de même été dé­fi­ci­taire pen­dant sept ans d’af­fi­lée (20082014), a eu be­soin d’une re­ca­pi­ta­li­sa­tion du groupe de 760 mil­lions d’eu­ros en 2015 et a su­bi des grèves qui ont coû­té plus de 1 mil­liard d’eu­ros entre 2014 et 2018… Je pré­sen­te­rai les choses de ma­nière dif­fé­rente. De­puis la fu­sion in­ter­ve­nue en 2004 on peut dis­tin­guer trois pé­riodes dans la vie économique du groupe. La pre­mière (2004-2008) pen­dant la­quelle Air France-KLM in­ves­tit 11 mil­liards d’eu­ros, finance l’ac­qui­si­tion de la flotte la plus jeune et la plus mo­derne d’Eu­rope et couvre la qua­si-to­ta­li­té de ses in­ves­tis­se­ments par le cash-flow qu’elle gé­nère sans re­cou­rir à l’en­det­te­ment. Pen­dant cette pé­riode de cinq ans, Air Fran­ceKLM n’est pas seule­ment la pre­mière com­pa­gnie mon­diale, elle est aus­si l’une des plus ren­tables. Viennent en­suite trois an­nées ter­ribles (20092011) au cours des­quelles, pour fi­nan­cer 6,5 mil­liards d’ eu­ros d’ in­ves­tis­se­ments, le groupe ne gé­nère que 1,5 mil­liard d’eu­ros de cash-flow et voit donc son en­det­te­ment net ex­plo­ser pour at­teindre 6,5 mil­liards d’eu­ros. Ces trois an­nées ter­ribles sont bien en­ten­du la consé­quence de la crise économique mon­diale qui af­fecte tous les ac­teurs éco­no­miques, no­tam­ment les com­pa­gnies aé­riennes, mais il est vrai Air France-KLM plus lour­de­ment et plus du­ra­ble­ment que ses grands ri­vaux eu­ro­péens. La troi­sième pé­riode, qui com­mence en 2012, coïn­cide avec le lan­ce­ment d’un am­bi­tieux pro­gramme de ré­duc­tion des coûts uni­taires per­met­tant un re­tour pro­gres­sif à la ren­ta­bi­li­té et sur­tout une diminution de l’en­det­te­ment. 2012 est une an­née de tran­si­tion où la gé­né­ra­tion de cash-flow reste in­suf­fi­sante (moins de 1 mil­liard d’eu­ros) mais où la ré­duc­tion dras­tique des in­ves­tis­se­ments per­met de maî­tri­ser l’en­det­te­ment. Puis, dès 2013, la si­tua­tion du groupe s’amé­liore. Elle n’est pas en­core op­ti­male, mais elle re­de­vient saine. Il y a plus d’ope­ra­ting cash-flow que d’in­ves­tis­se­ments, la dette di­mi­nue, le groupe va mieux. Ce­la se confirme et même s’am­pli­fie en 2014, mais ce­la est mas­qué par la longue grève des pi­lotes à l’au­tomne 2014, qui fait perdre près

es­sen­tielle est se­lon moi ailleurs. Chaque trans­por­teur aé­rien a son propre ADN, ses spé­ci­fi­ci­tés qui tan­tôt l’avan­tagent tan­tôt le des­servent. En 2001, toutes les en­tre­prises aé­riennes européenne­s, à l’ex­cep­tion d’Air France, ont per­du mas­si­ve­ment de l’ar­gent, no­tam­ment Bri­tish Air­ways et KLM, elles étaient dé­pen­dantes des liai­sons entre l’Eu­rope et les ÉtatsU­nis qui ont été les plus af­fec­tées par la crise économique, am­pli­fiée par la tra­gé­die du 11-Sep­tembre. Air France, moins pré­sente sur ces des­ti­na­tions, a moins souf­fert et la so­li­di­té de son ré­seau domestique et de son ré­seau afri­cain l’a beau­coup ai­dée. En 2009, la si­tua­tion a été exac­te­ment l’in­verse. Les transporte­urs aé­riens qui ont été les plus af­fec­tés sont ceux qui avaient, comme Air France-KLM, une forte ac­ti­vi­té cargo, ceux qui ont une forte pré­sence en Afrique et en Asie et qui ont été sou­mis à la concur­rence des com­pa­gnies du Golfe, et en­fin ceux qui avaient un grand mar­ché intérieur et donc un im­por­tant ré­seau domestique concur­ren­cé par les low low cost cost et, sur­tout, le train à grande vi­tesse. Ce qui était une force est de­ve­nu une fai­blesse. La grande dif­fé­rence en ma­tière de ré­sul­tats entre Air France et KLM vient prin­ci­pa­le­ment, j’en suis convain­cu, de l’im­por­tance du ré­seau domestique d’Air France. Des ef­forts im­por­tants ont dé­jà été faits, mais ce­la ne se cor­ri­ge­ra que pro­gres­si­ve­ment. Ces consi­dé­ra­tions ne doivent pas dé­tour­ner Air France de la né­ces­si­té de faire des ef­forts pour amé­lio­rer sa ren­ta­bi­li­té. Ben Smith a jus­qu’ici apai­sé les re­la­tions so­ciales en dé­blo­quant le conflit sa­la­rial et en si­gnant des ac­cords so­ciaux avec le per­son­nel na­vi­gant. Qu’en pen­sez-vous"? C’est un An­glo-Saxon et je ne suis pas sur­pris qu’il ait d’abord vou­lu res­tau­rer une si­tua­tion so­ciale se­reine. J’ai tou­jours vu les An­glo-Saxons pro­cé­der ain­si, no­tam­ment les Amé­ri­cains. L’idée qu’il fau­drait un grand bras de fer entre l’en­tre­prise et ses pi­lotes est une idée qu’ils re­jettent. Ils re­cherchent tou­jours une si­tua­tion apai­sée qui per­met en­suite de dé­fi­nir une stra­té­gie de dé­ve­lop­pe­ment et de trans­for­ma­tion. Je ne suis donc pas sur­pris qu’il ait fait ce choix. Est-ce le bon ou un choix ris­qué compte te­nu de l’alour­dis­se­ment des coûts qui en ré­sulte né­ces­sai­re­ment"? Il est trop tôt pour le dire. Il y a c’est vrai un dif­fé­ren­tiel de coûts tou­jours im­por­tant entre nos na­vi­gants et ceux de nos prin­ci­paux concur­rents. Mais il est dif­fi­cile de le trai­ter au­jourd’hui avec la pé­nu­rie ac­tuelle de pi­lotes au ni­veau mon­dial et les ré­sul­tats po­si­tifs de l’en­tre­prise. Les pi­lotes fran­çais ne sont sans doute plus les mieux payés au monde, mais ils volent sou­vent moins que chez nos concur­rents. En re­vanche, je ne crois pas que le coût des pi­lotes chez KLM soit si­gni­fi­ca­ti­ve­ment in­fé­rieur au coût des pi­lotes d’Air France. Ce n’est cer­tai­ne­ment pas ce qui ex­plique la dif­fé­rence de ré­sul­tats entre les deux en­tre­prises.

« Un “Air France ba­shing” a sou­vent été ali­men­té par la com­mu­ni­ca­tion de l’en­tre­prise »

ERIC PIERMONT / AFP]

Jean-Cy­ril Spi­net­ta rap­pelle que c’est Leo Van Wijk, an­cien pré­sident de KLM, et lui-même qui ont eu l’idée de la fu­sion, en 2003. [

[HOLLANDSE HOOGTE / PETER /SIPA]

DES IN­VES­TIS­SE­MENTS À ses dé­buts, entre 2004 et 2008, le groupe a fi­nan­cé l’ac­qui­si­tion de « la flotte la plus jeune et la plus mo­derne d’Eu­rope ».

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