La crédibilité sociale du dirigeant, source de la performance

Le manque de coordination s’explique par le fait que les individus ne sont pas certains que les autres vont faire autant d’efforts qu’eux.

Trois économistes ont identifié les dimensions des leaders qui parviennent à créer une bonne coordination de leur équipe pour atteindre un but commun. La coordination est une pierre angulaire de la vie en société, que ce soit d’un point de vue économique, social, ou politique. Elle s’avère en effet essentielle à chaque fois que seuls des efforts collectifs et coordonnés permettent d’atteindre un but. Pourtant, la coordination fait souvent défaut, comme le montrent par exemple l’absence de politiques mondiales efficaces pour lutter contre le changement climatique ou la pauvreté, mais également, à plus petite échelle, les faillites d’entreprises. Le manque de coordination s’explique principalement par le fait que les individus (dirigeants de pays, salariés, etc.) ne sont pas certains que les autres adopteront le même comportement qu’eux, et par conséquent ne veulent pas être les seuls à fournir l’effort nécessaire. Les recherches en sciences sociales montrent que, dans de nombreuses situations, un leadership efficace peut aider à éviter une coordination défaillante. Cependant, pour qu’un leader soit efficace, il doit être crédible. Des études ont démontré que les dirigeants sont efficaces quand ils ont une crédibilité informationnelle, c’est-àdire un accès reconnu à une information de meilleure qualité qui va leur permettre de prendre des décisions éclairées. Par exemple, les communiqués des banques centrales parviennent à prévenir des gels de prêts, des paniques bancaires ou à éviter certaines crises financières du fait de leur forte crédibilité informationnelle, qui permet d’assurer une bonne coordination des décisions des acteurs économiques. Les économistes David Cooper, Roberto Weber et moi-même avons voulu étudier une autre dimension de la crédibilité des dirigeants. Dans le cas d’un pays qui tente de sortir de la pauvreté, un élu doit parvenir à attirer des investissements privés dans l’économie locale. Même si une entreprise suppute que cela sera rentable, elle peut raisonnablement hésiter, sauf si de nombreuses autres entreprises investissent également. De manière comparable, lorsqu’une entreprise est au bord de la faillite, ses employés ne continueront de s’investir dans leur travail que s’ils savent que leurs collègues feront de même. Enfin, certaines crises monétaires peuvent être déclenchées par un mauvais enchaînement de décisions spéculatives de traders. Qu’est-ce que ces trois situations ont en commun$? Dans chacune d’entre elles – et dans bien d’autres contextes analogues –, le résultat repose sur la complémentarité des actions entre les parties concernées. En d’autres termes, le rendement de l’action d’une partie dépend des actions des autres parties. En outre, les dirigeants – qu’il s’agisse d’élus, de chefs d’entreprise ou de banques – peuvent tirer bénéfice de décisions qui n’apportent rien aux autres acteurs individuels. Par exemple, une banque centrale peut éviter une crise si un nombre suffisant de traders s’abstient de parier à la baisse sur des devises, mais d’autres – qui auront conservé leurs actifs – risquent de subir des pertes dues à une dépréciation modeste. Ainsi, pour éviter les problèmes engendrés par une mauvaise coordination, un dirigeant a besoin d’utiliser l’asymétrie d’information dont il jouit pour faire en sorte que les agents agissent de manière constructive, et donc que chacun sache que les autres agents suivront les indications du dirigeant. Nous appelons cela la crédibilité sociale d’un dirigeant, et nous montrons qu’elle peut être aussi importante, sinon plus, que la capacité à utiliser judicieusement l’information. Pour tester le rôle que joue la crédibilité sociale d’un dirigeant dans le processus de coordination, nous avons réalisé des expériences contrôlées en laboratoire. Nous avons conçu une situation qui recrée la tension présente entre un leader et le groupe d’individus qu’il conseille. Notre jeu implique des groupes de six personnes dans lesquels chacun doit gérer un problème de coordination et décider d’investir ou non dans six projets. Le risque rencontré par les investisseurs est le suivant$: si tous les membres investissent et que le projet est de qualité suffisante, tous les membres du groupe enregistrent un profit. Pour le projet de moins bonne qualité, aucun membre du groupe ne reçoit de profit et, dans un cas de figure, l’investissement de chacun des membres du groupe profite au conseiller mais nuit aux investisseurs. Or, seul le conseiller dispose d’informations sur la probabilité que le projet soit de plus ou moins bonne qualité (sans pour autant la connaître avec certitude), de sorte que les investisseurs qui reçoivent des conseils d’investissement doivent non seulement faire confiance au conseiller, mais également penser que leurs collègues investisseurs en feront de même. Si les investisseurs ont la possibilité de « punir » un conseiller dispensant des avis risqués et que ce risque de sanction est anticipé par le conseiller, ce dernier ne recommandera l’investissement que dans le cas où il profite aussi aux investisseurs. Cette punition soutient la crédibilité sociale en tant que phénomène d’équilibre. Nos résultats montrent donc que les conseillers qui réussissent le mieux à maintenir leur crédibilité sont ceux qui adoptent une approche prudente en utilisant l’action qui bénéficie aussi aux investisseurs. Les conseillers qui adoptent une approche plus risquée perdent rapidement leur crédibilité et, surtout, n’arrivent presque jamais à la reconstruire une fois perdue. Pour cette raison, les conseillers prudents réalisent en moyenne des gains beaucoup plus élevés que leurs homologues agressifs en matière de risque, en proposant régulièrement des recommandations qui ne leur bénéficient pas. La crédibilité informationnelle est souvent considérée comme la compétence stratégique d’un leader. Cependant, dans les cas impliquant un besoin de coordination entre plusieurs personnes, la crédibilité sociale s’avère être cruciale puisqu’elle est un phénomène qui porte vers une situation d’équilibre dans laquelle personne n’a intérêt à s’écarter unilatéralement de l’action qui est la sienne. Nous ne sommes pas les premiers à montrer que les dirigeants doivent prendre soin de la satisfaction de leurs salariés. Cependant, ceci est souvent présenté comme un compromis ou une distraction au détriment de la compétitivité de l’entreprise. Notre expérience montre que c’est pourtant en parfaite cohérence avec son meilleur intérêt. Un dirigeant particulièrement clairvoyant ou créatif ne mènera pas l’entreprise à des succès commerciaux s’il ne parvient pas à maintenir la cohésion et l’esprit de groupe de ses salariés. De même, la connaissance des conditions économiques qu’a un chef de gouvernement ne lui servira à rien s’il n’est pas capable de convaincre les entreprises privées d’investir. Il est donc rationnel de s’attacher à la crédibilité sociale d’un dirigeant, et son aptitude dans ce domaine devrait être centrale dans son évaluation.