BER­TRAND CA­MUS, LE SUEZ-MADE-MAN

Le suc­ces­seur de Jean-Louis Chaus­sade à la tête de Suez est un globe-trot­ter qui a pas­sé un quart de siècle sur tous les conti­nents pour le géant mon­dial de l’eau et de l’en­vi­ron­ne­ment.

La Tribune Hebdomadaire - - SOMMAIRE - GIULIETTA GAMBERINI

Le suc­ces­seur de Jean-Louis Chaus­sade à la tête de Suez est un globe-trot­ter.

Sur ce cin­quan­te­naire qui a fait qua­si­ment toute sa car­rière chez Suez, In­ter­net est en­core bien avare d’in­for­ma­tions : peu d’in­ter­views ni même de ci­ta­tions, à peine quelques don­nées bi­blio­gra­phiques sur Ber­trand Ca­mus qui, le 14 mai, a pris la di­rec­tion gé­né­rale de Suez en rem­pla­ce­ment de Jean-Louis Chaus­sa de. À peine ap­prend-on que, di­plô­mé de l’École na­tio­nale des Ponts et Chaus­sées, il est en­tré dans l’en­tre­prise en 1994, lors­qu’elle por­tait en­core le nom de Lyon­naise des eaux.

LA TEN­TA­TION DU GRAND LARGE

Mais une in­for­ma­tion im­por­tante émerge en fi­li­grane de son CV : de l’Asie du Sud-Est à l’Amé­rique du Nord, en pas­sant par l’Ar­gen­tine, Ber­trand Ca­mus a vé­cu la grande ma­jo­ri­té de ses vingt-cinq ans pas­sés chez Suez à l’in­ter­na­tio­nal, sur le ter­rain. L’ex­pli­ca­tion, peut-être, de sa dis­cré­tion dans les mé­dias fran­çais, mais aus­si l’un de ses prin­ci­paux traits dis­tinc­tifs. Fils d’un mi­li­taire mu­té à plu­sieurs re­prises à tra­vers la France, Ber­trand Ca­mus s’est en ef­fet ha­bi­tué de­puis l’en­fance à chan­ger en per­ma­nence de cadre de vie. Après un par­cours classique de bon élève, il se rend compte com­bien­le­mou­ve­ment­per­ma­nent fait dé­sor­mais par­tie de son ADN. À la BNP, où il s’oc­cupe pen­dant quelques an­nées de fi­nan­ce­ment de pro­jets d’in­fra­struc­tures, puis chez Suez, il se découvre une ten­ta­tion pour l’ap­pel du grand large plus que pour les di­vers postes qu’une car­rière fran­co-fran­çaise tra­di­tion­nelle au­rait exi­gés pour gra­vir les éche­lons. « À chaque fois, le pro­chain dé­part n’était pas pré­vu », sou­ligne-t-il. Mais s’il s’est re­trou­vé aux quatre coins du monde, ce n’est pas par ha­sard, ad­met-il : pen­dant des dé­cen­nies, par­tir à l’étranger a tou­jours re­pré­sen­té son « pre­mier choix ».

PRENDRE DU RE­CUL ET AGIR RA­PI­DE­MENT

Ce par­cours en­core as­sez aty­pique par­mi les di­ri­geants fran­çais lui a confé­ré une connais­sance très poin­tue de l’évo­lu­tion du mar­ché in­ter­na­tio­nal de l’eau et des déchets : « J’ai le sen­ti­ment d’avoir sui­vi le bas­cu­le­ment his­to­rique, puis­qu’après avoir pas­sé beau­coup de temps sur la fa­çade at­lan­tique, mon der­nier poste m’a mis da­van­tage aux prises avec l’Asie », ré­sume-t-il. Une com­pé­tence qui, à un mo­ment où « la crois­sance se si­tue sur­tout en Chine, en Inde et en Amé­rique du Nord », a sans doute joué un rôle im­por­tant dans sa no­mi­na­tion. Mais Ber­trand Ca­mus, qui se trou­vait en Ma­lai­sie lors de la crise éco­no­mique asia­tique de 1997, puis, cinq ans plus tard, à Bue­nos Aires en pleine crise ar­gen­tine, et aux États-Unis en 2008, lors de la chute de Leh­man Brothers, a aus­si ti­ré de son pé­riple une autre ex­per­tise bien utile à une époque où, comme il l’ana­lyse lui-même, « la concur­rence se fait de plus en plus im­por­tante et va­riée» : une vi­sion as­sez pré­cise des in­gré­dients né­ces­saires pour se sor­tir de « ces mo­ments où tout peut bas­cu­ler » . Tout d’abord, une « dis­ci­pline men­tale », ex­plique-t-il, consis­tant à se concen­trer sur les seuls fac­teurs sur les­quels on a prise, en évi­tant de culpa­bi­li­ser pour ceux qui vous échappent. En deuxième lieu, un sa­vant mé­lange de ca­pa­ci­té à prendre le temps d’ana­ly­ser avec re­cul les si­tua­tions et à in­ter­ve­nir ra­pi­de­ment pour évi­ter qu’elles ne se dé­gradent, mais aus­si de dé­ter­mi­na­tion et d’in­tui­tion – qua­li­té, se­lon lui, que l’on dé­ve­loppe par­ti­cu­liè­re­ment en vi­vant à l’étranger, puisque l’on ne connaît pas les codes locaux. Sur­tout, la né­ces­si­té de tra­vailler en équipe : « Quand on est jeune, on veut tout faire seul. Mais – je l’ai com­pris dans ma qua­ran­taine aux États-Unis – en si­tua­tion de crise, on n’a pas le choix : on ne peut pas faire face sans ses équipes. Et une fois que l’on a in­té­gré cette don­née, on de­vient beau­coup plus am­bi­tieux face aux dé­fis », consi­dère-t-il. Des équipes qu’il faut aus­si sa­voir res­pec­ter, sou­ligne le DG de Suez, en évo­quant une le­çon ap­prise de l’an­cien PDG de la Lyon­naise des eaux, Jérôme Mo­nod. Dans la nou­velle phase de sa vie qui s’est ou­verte le 14 mai, moins axée sur la cu­rio­si­té que sur le be­soin de don­ner du sens à un par­cours qui était « plus un che­min qu’un pro­jet », c’est donc sur cette ex­pé­rience par­ti­cu­lière qu’il compte s’ap­puyer, tout en sou­hai­tant « conti­nuer de se dé­ve­lop­per pour rem­plir le cos­tume ». Mais aus­si, sur la rai­son prin­ci­pale de sa fidélité à Suez : le sen­ti­ment de « faire des choses utiles » – no­tam­ment pour as­su­rer l’ac­cès aux ser­vices es­sen­tiels de po­pu­la­tions de plus en plus éten­dues – et d’être « au coeur des en­jeux de la planète » .

SEN­SIBLE AU BE­SOIN DE SENS

Sa vi­sion à l’ho­ri­zon 2030 – qu’il compte pré­sen­ter à l’au­tomne – est plu­tôt claire : face à la ré­cente accélérati­on des ap­pels d’offres à l’étranger, « Suez, qui a dé­jà fait beau­coup pour di­ver­si­fier ses modes d’in­ter­ven­tion et élar­gir son pé­ri­mètre de clients, doit retrouver un es­prit de conquête à l’in­ter­na­tio­nal » , es­time-t-il. Afin de conser­ver l’agi­li­té né­ces­saire pour sa­voir s’adap­ter en per­ma­nence et al­ler vite mal­gré les lour­deurs propres par­fois à un grand groupe, il va tou­te­fois aus­si fal­loir « faire des choix », sou­ligne Ber­trand Ca­mus. Il en­vi­sage donc de re­voir le por­te­feuille du groupe, « afin d’in­ves­tir sur les ac­ti­vi­tés les plus por­teuses pour de­main, no­tam­ment dans le contexte du chan­ge­ment cli­ma­tique, et d’aban­don­ner celles pour les­quelles d’autres ac­teurs ont su trou­ver des ap­proches plus concur­ren­tielles » . Mais il mise aus­si beau­coup sur une cla­ri­fi­ca­tion de la culture de l’en­tre­prise, afin de dé­fi­nir une « rai­son d’être » in­dis­pen­sable se­lon lui pour « mo­ti­ver les nou­velles gé­né­ra­tions, sou­der les équipes et pro­po­ser une vi­sion aux clients » .Au ren­dez-vous, sur­tout « des ef­forts en termes de di­ver­si­té, no­tam­ment de genre mais pas seu­le­ment » . Une prio­ri­té qui, de la part d’un globe-trot­ter, ne sur­prend pas. n PRINTED AND DISTRIBUTE­D BY PRESSREADE­R PressReade­r.com +1 604 278 4604 ORI­GI­NAL COPY . ORI­GI­NAL COPY . ORI­GI­NAL COPY . ORI­GI­NAL COPY . ORI­GI­NAL COPY . ORI­GI­NAL COPY CO­PY­RIGHT AND PROTECTED BY AP­PLI­CABLE LAW

« Quand on est jeune, on veut tout faire seul. Mais en si­tua­tion de crise, on ne peut pas faire face sans ses équipes »

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