Résoudre les problèmes au lieu de rechercher des coupables

Dans une usine, les équipes de production accusent Julien. Son service maintenance est débordé par un trop grand nombre de pannes.

Trop fréquents, les arrêts de production génèrent des retards de livraison clients. À cela s’ajoutent des litiges sur la qualité dus à des erreurs dans le traitement des matières premières. À son tour, Jérôme, opérateur de ligne, est tenu pour responsable. Lorsque surgissent les problèmes, les organisations ont tendance à désigner un coupable. Ce réflexe ne résout en rien la situation. Au contraire, cette réaction instaure un climat de peur et de suspicion à tous les étages de l’entreprise. Elle encourage les collaborateurs à se taire et masquer les incidents quotidiens. Alors, lorsque ce qui est caché explose à la figure du top management – défauts majeurs de qualité, incidents ou accidents graves –, le dirigeant ne peut en saisir le contexte ni les liens de cause à effet. Alors, immédiatement sur ordre de la direction, les équipes définissent en urgence des solutions pour résoudre partiellement le problème. La culture de la recherche d’un coupable perdure dans l’entreprise. Les problèmes non résolus vont donc resurgir régulièrement et impacter la performance. Rompre ce cercle vicieux nécessite un processus professionnalisé de résolution de problèmes. Certains services en ont la maîtrise depuis longtemps. Citons le service après-vente, la hotline technique ou le service de sécurité-sûreté. Bonne nouvelle, leur gestion quelque peu standardisée est reproductible dans toutes les entreprises. Elle demande tout d’aborduneanalysesystémiqueviaunecartographie des risques. Ensuite, les réponses associées à chaque problème potentiel y seront clairement définies.

Pour en revenir à Julien, technicien de maintenance, il identifie avec Vincent, opérateur de production, la panne à résoudre.

Ils établissent les limites du problème et les similitudes avec des pannes de machines déjà rencontrées. Ensemble, ils listent les racines du problème (réglages inadéquats, graissage insuffisant, pièces usées…). Ensuite, ils déterminent des solutions : formation des opérateurs au réglage des machines, mise en place d’une ronde maintenance préventive par les opérateurs et changement préventif des pièces chaque année par les techniciens maintenance. Pour juger de leur efficacité, ils testent les solutions. Le problème résolu, ils s’assurent qu’il le sera de façon permanente. Et définissent des actions à étendre pour éviter qu’il ne se reproduise sur d’autres lignes de production. En bout de ligne, Julien va enregistrer le problème ainsi que ses modes de résolution dans une base de connaissances sur laquelle toutes vont capitaliser. Un grand nombre de problèmes simples peut être résolu directement par les équipes en local. Pour cela, un registre doit être mis à la disposition des équipes. Il contiendra la liste des problèmes courants pouvant être surmontés sans assistance, avec des instructions claires. Cette méthode permet de rendre autonomes les équipes et de les responsabiliser. Attention, mieux vaut donner la priorité à la résolution de problèmes en suivant la règle des 80/20 de Pareto : en s’attaquant aux 20 % des causes qui génèrent 80 % d’effets non désirés, plutôt que l’inverse. Pour cela, la formation de l’ensemble des collaborateurs aux méthodes – arbre des causes d’Ishikawa ou 5 Whys – s’avère indispensable pour une nouvelle intelligence managériale dans la résolution des dysfonctionnements de l’entreprise.