Ré­soudre les pro­blèmes au lieu de re­cher­cher des cou­pables

La Tribune Hebdomadaire - - MON LUNDI - JEHANNE ESSA PRÉVENTRIC­E ET EN­SEI­GNANTE VACATAIRE EN IN­NO­VA­TION SO­CIALE À L’UNI­VER­SI­TÉ DE BOR­DEAUX

Dans une usine, les équipes de pro­duc­tion ac­cusent Ju­lien. Son ser­vice main­te­nance est dé­bor­dé par un trop grand nombre de pannes.

Trop fré­quents, les ar­rêts de pro­duc­tion gé­nèrent des re­tards de li­vrai­son clients. À ce­la s’ajoutent des li­tiges sur la qua­li­té dus à des er­reurs dans le trai­te­ment des ma­tières pre­mières. À son tour, Jé­rôme, opé­ra­teur de ligne, est te­nu pour res­pon­sable. Lorsque sur­gissent les pro­blèmes, les or­ga­ni­sa­tions ont ten­dance à dé­si­gner un cou­pable. Ce ré­flexe ne ré­sout en rien la si­tua­tion. Au contraire, cette ré­ac­tion ins­taure un cli­mat de peur et de sus­pi­cion à tous les étages de l’en­tre­prise. Elle en­cou­rage les col­la­bo­ra­teurs à se taire et mas­quer les in­ci­dents quo­ti­diens. Alors, lorsque ce qui est ca­ché ex­plose à la figure du top ma­na­ge­ment – dé­fauts ma­jeurs de qua­li­té, in­ci­dents ou ac­ci­dents graves –, le di­ri­geant ne peut en saisir le contexte ni les liens de cause à ef­fet. Alors, im­mé­dia­te­ment sur ordre de la di­rec­tion, les équipes dé­fi­nissent en ur­gence des so­lu­tions pour ré­soudre par­tiel­le­ment le pro­blème. La culture de la recherche d’un cou­pable per­dure dans l’en­tre­prise. Les pro­blèmes non ré­so­lus vont donc re­sur­gir ré­gu­liè­re­ment et im­pac­ter la per­for­mance. Rompre ce cercle vi­cieux né­ces­site un pro­ces­sus pro­fes­sion­na­li­sé de ré­so­lu­tion de pro­blèmes. Cer­tains services en ont la maî­trise de­puis long­temps. Ci­tons le ser­vice après-vente, la hot­line tech­nique ou le ser­vice de sé­cu­ri­té-sû­re­té. Bonne nouvelle, leur ges­tion quelque peu stan­dar­di­sée est re­pro­duc­tible dans toutes les en­tre­prises. Elle de­mande tout d’abor­du­nea­na­ly­se­sys­té­mi­que­viau­ne­car­to­gra­phie des risques. En­suite, les ré­ponses as­so­ciées à chaque pro­blème po­ten­tiel y se­ront clai­re­ment dé­fi­nies.

Pour en re­ve­nir à Ju­lien, tech­ni­cien de main­te­nance, il iden­ti­fie avec Vincent, opé­ra­teur de pro­duc­tion, la panne à ré­soudre.

Ils éta­blissent les li­mites du pro­blème et les si­mi­li­tudes avec des pannes de ma­chines dé­jà ren­con­trées. En­semble, ils listent les ra­cines du pro­blème (ré­glages in­adé­quats, grais­sage in­suf­fi­sant, pièces usées…). En­suite, ils dé­ter­minent des so­lu­tions : for­ma­tion des opé­ra­teurs au ré­glage des ma­chines, mise en place d’une ronde main­te­nance pré­ven­tive par les opé­ra­teurs et chan­ge­ment pré­ven­tif des pièces chaque an­née par les tech­ni­ciens main­te­nance. Pour ju­ger de leur ef­fi­ca­ci­té, ils testent les so­lu­tions. Le pro­blème ré­so­lu, ils s’as­surent qu’il le se­ra de fa­çon permanente. Et dé­fi­nissent des ac­tions à étendre pour évi­ter qu’il ne se re­pro­duise sur d’autres lignes de pro­duc­tion. En bout de ligne, Ju­lien va en­re­gis­trer le pro­blème ain­si que ses modes de ré­so­lu­tion dans une base de connais­sances sur la­quelle toutes vont ca­pi­ta­li­ser. Un grand nombre de pro­blèmes simples peut être ré­so­lu di­rec­te­ment par les équipes en lo­cal. Pour ce­la, un re­gistre doit être mis à la dis­po­si­tion des équipes. Il contien­dra la liste des pro­blèmes cou­rants pou­vant être sur­mon­tés sans as­sis­tance, avec des ins­truc­tions claires. Cette mé­thode per­met de rendre au­to­nomes les équipes et de les res­pon­sa­bi­li­ser. At­ten­tion, mieux vaut don­ner la prio­ri­té à la ré­so­lu­tion de pro­blèmes en sui­vant la règle des 80/20 de Pa­re­to : en s’at­ta­quant aux 20 % des causes qui gé­nèrent 80 % d’ef­fets non dé­si­rés, plu­tôt que l’in­verse. Pour ce­la, la for­ma­tion de l’en­semble des col­la­bo­ra­teurs aux mé­thodes – arbre des causes d’Ishi­ka­wa ou 5 Whys – s’avère in­dis­pen­sable pour une nouvelle in­tel­li­gence ma­na­gé­riale dans la ré­so­lu­tion des dys­fonc­tion­ne­ments de l’en­tre­prise.

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