Par­ti­ci­pa­tion

Libérer la pa­role des sa­la­riés pour iden­ti­fier les pro­blèmes et trou­ver des so­lu­tions, prendre part aux dé­ci­sions… Cette dé­marche struc­ture un dialogue so­cial co­hé­rent, ca­pable de nour­rir les plus grandes am­bi­tions.

La Tribune Hebdomadaire - - MON LUNDI - ERICK HAEHNSEN

Grâce au ma­na­ge­ment par­ti­ci­pa­tif, les di­ri­geants vi­sion­naires prennent une lon­gueur d’avance. D’au­tant que la par­ti­ci­pa­tion des col­la­bo­ra­teurs aux dé­ci­sions de l’en­tre­prise peut por­ter aus­si bien sur un simple pro­blème de qua­li­té, le lan­ce­ment d’un nou­veau pro­duit ou le pro­jet d’une ligne de pro­duc­tion in­no­vante que sur la vi­sion stra­té­gique même de l’en­tre­prise. Don­ner la pa­role aux équipes pour qu’elles phos­phorent sur les mul­tiples rouages du dé­ve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise est une saine gym­nas­tique.

« Com­ment re­trou­ver de la ré­ac­ti­vi­té ? », s’in­ter­roge en 2008 Fin­sa France, un fa­bri­cant de pan­neaux de bois ba­sé à Mor­cenx (Landes), sclé­ro­sé par la bu­reau­cra­tie des normes ISO 9001 (qua­li­té) et 14001 (en­vi­ron­ne­ment). « Il a fal­lu in­té­grer l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle et col­lec­tive », fait va­loir Es­telle La­rose, ani­ma­trice amé­lio­ra­tion conti­nue, sé­cu­ri­té et en­vi­ron­ne­ment. En 2009, le PDG de l’époque veut se­couer le mam­mouth. « Cha­cun peut créer un groupe de tra­vail qui ap­porte un gain à l’en­tre­prise, à son ini­tia­teur ou bien à son équipe. L’ini­tia­teur fait ap­pel au vo­lon­ta­riat et les groupes fonc­tionnent sans chef ni hié­rar­chie », dé­crit Es­telle La­rose. Ré­sul­tat, une foule de pro­jets de qua­li­té de vie au tra­vail (QVT) sort des limbes : une salle de mus­cu­la­tion ré­cu­pé­rée dans un an­cien lo­cal, des ruches à miel, des cours de yo­ga… D’autres pro­jets im­pactent la pro­duc­tion : trans­fé­rer un ate­lier de mé­ca­nique à l’air libre, lut­ter contre les troubles mus­cu­lo-sque­let­tiques ou les risques psy­cho­so­ciaux.... Seule li­mite : « L’en­tre­prise ne dé­gage pas de temps pour ces groupes. À cha­cun de le trou­ver ! » Pour leur part, Di­dier Chauf­faille, PDG d’Emac (Elas­to ma­té­riaux com­po­sites), et son as­so­cié, Pierre Lalanne (di­rec­teur fi­nan­cier), vont plus loin. Dès qu’ils re­prennent en 2006 ce for­mu­la­teur et pro­duc­teur de ca­ou­tchoucs pour l’au­to­mo­bile ba­sé à Mau­léon (Py­ré­nées-At­lan­tiques), ils ins­taurent le ma­na­ge­ment par­ti­ci­pa­tif. Pour struc­tu­rer cette dé­marche, une thé­sarde étu­die du­rant six mois les at­tentes des col­la­bo­ra­teurs. « Équipe par équipe, les col­la­bo­ra­teurs ont iden­ti­fié les si­tua­tions dou­lou­reuses et contri­bué à dé­fi­nir des plans d’ac­tion qui, par la suite, ont été mis en place », pré­cise le PDG. Grâce à cette or­ga­ni­sa­tion, l’en­tre­prise en­re­gistre au­jourd’hui moins de 1 % de pannes, 0,5 % d’ar­rêts ma­chine et moins de 1 % de dé­chets de non qua­li­té.

AU­TO­NO­MI­SER LES ÉQUIPES

Bur­nout, AVC, in­farc­tus… plu­sieurs di­rec­teurs de fi­liale de GT So­lu­tions ac­cusent de sé­vères pro­blèmes de san­té au tra­vail en 2011. Le dos au mur, ce spé­cia­liste de la lo­ca­tion de poids lourds avec chauf­feur fait sa ré­vo­lu­tion : « Il fal­lait re­don­ner du pou­voir aux équipes opé­ra­tion­nelles sur le ter­rain, in­dique Michel Sar­rat, le PDG. Et prendre soin des col­la­bo­ra­teurs en pas­sant d’un ma­na­ge­ment jus­qu’ici ba­sé sur l’obéis­sance et la crainte à une dy­na­mique qui re­pose sur la confiance, la li­ber­té et la res­pon­sa­bi­li­té. » L’en­jeu, c’est d’au­to­no­mi­ser les équipes pour libérer di­ri­geants et ma­na­gers d’une part de la charge dé­ci­sion­nelle. Ac­com­pa­gné par Ch­ris­tophe Le Bu­han, coach en ma­na­ge­ment chez Toscane, Michel Sar­rat in­vite en 2012 l’en­semble des sa­la­riés à par­ler de leur vé­cu dans l’en­tre­prise et de leur vi­sion de l’ave­nir. Avec une réelle li­ber­té de pa­role. 650 sa­la­riés sur 1$300 (2$000 au­jourd’hui) ac­ceptent d’y sa­cri­fier un sa­me­di – pré­ci­sons qu’un sa­la­rié sur deux est ac­tion­naire de l’en­tre­prise. Mo­bi­li­sant 40 à 130 per­sonnes, « ces réunions res­sem­blaient à une salle de ban­quet avec des tables de six à huit per­sonnes. À chaque thème abor­dé, les par­ti­ci­pants dis­cu­taient et l’un d’eux pre­nait des notes », pour­suit le PDG. Grâce à un lo­gi­ciel de trai­te­ment sé­man­tique, toutes les contri­bu­tions ont été agré­gées et clas­sées par mot clé pour en faire res­sor­tir les idées saillantes. En 2014, 2015 et 2016, cet exer­cice porte sur l’iden­ti­té, les va­leurs de l’en­tre­prise et, pour fi­nir, sur sa stra­té­gie à l’ho­ri­zon 2026 : mi­ser sur l’au­to­no­mie dé­ci­sion­nelle des chauf­feurs (au coeur du mé­tier), la co-in­no­va­tion avec les clients, l’amé­lio­ra­tion conti­nue de la qua­li­té de vie au tra­vail et l’in­ter­na­tio­nal. Mo­rale de l’his­toire : la par­ti­ci­pa­tion est le car­bu­rant de l’am­bi­tion.

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