Participation

Libérer la parole des salariés pour identifier les problèmes et trouver des solutions, prendre part aux décisions… Cette démarche structure un dialogue social cohérent, capable de nourrir les plus grandes ambitions.

Grâce au management participatif, les dirigeants visionnaires prennent une longueur d’avance. D’autant que la participation des collaborateurs aux décisions de l’entreprise peut porter aussi bien sur un simple problème de qualité, le lancement d’un nouveau produit ou le projet d’une ligne de production innovante que sur la vision stratégique même de l’entreprise. Donner la parole aux équipes pour qu’elles phosphorent sur les multiples rouages du développement de l’entreprise est une saine gymnastique.

« Comment retrouver de la réactivité ? », s’interroge en 2008 Finsa France, un fabricant de panneaux de bois basé à Morcenx (Landes), sclérosé par la bureaucratie des normes ISO 9001 (qualité) et 14001 (environnement). « Il a fallu intégrer l’intelligence émotionnelle et collective », fait valoir Estelle Larose, animatrice amélioration continue, sécurité et environnement. En 2009, le PDG de l’époque veut secouer le mammouth. « Chacun peut créer un groupe de travail qui apporte un gain à l’entreprise, à son initiateur ou bien à son équipe. L’initiateur fait appel au volontariat et les groupes fonctionnent sans chef ni hiérarchie », décrit Estelle Larose. Résultat, une foule de projets de qualité de vie au travail (QVT) sort des limbes : une salle de musculation récupérée dans un ancien local, des ruches à miel, des cours de yoga… D’autres projets impactent la production : transférer un atelier de mécanique à l’air libre, lutter contre les troubles musculo-squelettiques ou les risques psychosociaux.... Seule limite : « L’entreprise ne dégage pas de temps pour ces groupes. À chacun de le trouver ! » Pour leur part, Didier Chauffaille, PDG d’Emac (Elasto matériaux composites), et son associé, Pierre Lalanne (directeur financier), vont plus loin. Dès qu’ils reprennent en 2006 ce formulateur et producteur de caoutchoucs pour l’automobile basé à Mauléon (Pyrénées-Atlantiques), ils instaurent le management participatif. Pour structurer cette démarche, une thésarde étudie durant six mois les attentes des collaborateurs. « Équipe par équipe, les collaborateurs ont identifié les situations douloureuses et contribué à définir des plans d’action qui, par la suite, ont été mis en place », précise le PDG. Grâce à cette organisation, l’entreprise enregistre aujourd’hui moins de 1 % de pannes, 0,5 % d’arrêts machine et moins de 1 % de déchets de non qualité.

AUTONOMISER LES ÉQUIPES

Burnout, AVC, infarctus… plusieurs directeurs de filiale de GT Solutions accusent de sévères problèmes de santé au travail en 2011. Le dos au mur, ce spécialiste de la location de poids lourds avec chauffeur fait sa révolution : « Il fallait redonner du pouvoir aux équipes opérationnelles sur le terrain, indique Michel Sarrat, le PDG. Et prendre soin des collaborateurs en passant d’un management jusqu’ici basé sur l’obéissance et la crainte à une dynamique qui repose sur la confiance, la liberté et la responsabilité. » L’enjeu, c’est d’autonomiser les équipes pour libérer dirigeants et managers d’une part de la charge décisionnelle. Accompagné par Christophe Le Buhan, coach en management chez Toscane, Michel Sarrat invite en 2012 l’ensemble des salariés à parler de leur vécu dans l’entreprise et de leur vision de l’avenir. Avec une réelle liberté de parole. 650 salariés sur 1$300 (2$000 aujourd’hui) acceptent d’y sacrifier un samedi – précisons qu’un salarié sur deux est actionnaire de l’entreprise. Mobilisant 40 à 130 personnes, « ces réunions ressemblaient à une salle de banquet avec des tables de six à huit personnes. À chaque thème abordé, les participants discutaient et l’un d’eux prenait des notes », poursuit le PDG. Grâce à un logiciel de traitement sémantique, toutes les contributions ont été agrégées et classées par mot clé pour en faire ressortir les idées saillantes. En 2014, 2015 et 2016, cet exercice porte sur l’identité, les valeurs de l’entreprise et, pour finir, sur sa stratégie à l’horizon 2026 : miser sur l’autonomie décisionnelle des chauffeurs (au coeur du métier), la co-innovation avec les clients, l’amélioration continue de la qualité de vie au travail et l’international. Morale de l’histoire : la participation est le carburant de l’ambition.