Confiance

Né­ces­saire au fonc­tion­ne­ment d’une équipe, voire de toute l’en­tre­prise, la confiance ne se dé­crète pas. Elle se construit pas à pas dans la du­rée. Comme une par­tie d’échecs.

La Tribune Hebdomadaire - - MON LUNDI - ERICK HAEHNSEN

Indispensa­ble, vi­tale, la confiance entre di­ri­geants et ma­na­gers ain­si qu’entre ma­na­gers et col­la­bo­ra­teurs en se dé­crète pas. On l’a ou pas. « Il n’y a pas de confiance sans risque. C’est un état dy­na­mique, ja­mais ac­quis une fois pour toutes », ana­lyse Yan­nick Meiller, pro­fes­seur à ESCP Europe Bu­si­ness School qui co­or­ga­nise ce 4 juillet, avec le Lab du Club des di­rec­teurs de la sé­cu­ri­té des en­tre­prises (CDSE) et Thales, l’Odys­sée 2019, une ex­pé­rience im­mer­sive sur les en­jeux de sé­cu­ri­té-sû­re­té au Der­nier étage, à Paris. « La confiance est fon­da­men­tale dans le fonc­tion­ne­ment d’une en­tre­prise. C’est elle qui li­bère les ini­tia­tives et la ca­pa­ci­té de cha­cun à se sur­pas­ser », in­dique Jean-Louis Rous­sel, DG Phar­ma & Beau­ty, un spé­cia­liste de la for­mu­la­tion et de la sous-trai­tance dans le sec­teur de la phar­ma­cie et des cos­mé­tiques (60 mil­lions d’eu­ros de chiffre d’af­faires, 400 sa­la­riés).

« La confiance est le ré­sul­tat d’une construc­tion qui se base sur l’exem­pla­ri­té et la fia­bi­li­té de la di­rec­tion et des ma­na­gers. L’équipe doit voir dans son chef quel­qu’un de fiable, sin­cère ou, du moins, trans­pa­rent qui an­nonce et tient ses en­ga­ge­ments, sait prendre du re­cul, re­con­naître ses erreurs et tran­cher lors­qu’il le faut » , dé­taille Elo­die Hernandez, DRH de l’Ins­ti­tut ré­gio­nal du travail so­cial (IRTS) de Nou­velle-Aqui­taine. Si­non, les choses vont ra­pi­de­ment de Cha­rybde en Scyl­la": « J’ai été re­cru­tée à la DRH d’un groupe dont les pa­trons fal­si­fiaient les comptes afin de jus­ti­fier des li­cen­cie­ments abu­sifs. Toute mon équipe a été dé­mo­bi­li­sée. Le tur­no­ver était énorme et j’ai moi-même fi­ni par m’en al­ler. Ce groupe a été mis en li­qui­da­tion ju­di­ciaire deux ans plus tard » , confie Mé­la­nie Pe­tro­vic, au­jourd’hui consul­tante RH.

DÉ­STA­BI­LI­SER LE ME­NEUR NÉ­GA­TIF

Côté fia­bi­li­té, la confiance si­gni­fie tout sauf être bi­sou­nours"! En té­moignent les di­rec­teurs sé­cu­ri­té-sû­re­té qui analysent les me­naces sus­cep­tibles d’af­fec­ter l’ac­ti­vi­té de l’en­tre­prise": ter­ro­risme, sa­bo­tage, es­pion­nage, cam­brio­lage, contre­fa­çon, cy­be­rat­taques, in­cen­die, inon­da­tion... « C’est une veille per­ma­nente », re­prend Yan­nick Meiller. La car­to­gra­phie des risques conduit sur­tout à mettre en place une or­ga­ni­sa­tion, un plan d’ac­tions cor­rec­tives et pré­ven­tives ain­si que des exer­cices pour en­traî­ner di­ri­geants, ma­na­gers et col­la­bo­ra­teurs à sa­voir comment ré­agir en cas de crise. À cet égard, des ac­teurs comme Cri­sa­lyde, Cri­so­tech, Ge­di­com, Ire­mos ou Stream­wide pro­posent des apps pour mo­bi­li­ser la cel­lule de crise de l’en­tre­prise, informer la di­rec­tion et les par­te­naires et pour aler­ter les sa­la­riés dans de cadre du Plan de conti­nui­té d’ac­ti­vi­té (PCA) de l’en­tre­prise via tous les ca­naux de com­mu­ni­ca­tion dis­po­nibles. À l’ins­tar de l’ana­lyse des risques, la car­to­gra­phie des profils psy­cho­lo­giques type peut consti­tuer un ou­til d’une re­dou­table ef­fi­ca­ci­té pour construire la confiance dans la du­rée. « Il faut sa­voir iden­ti­fier les lea­ders po­si­tifs qui adhèrent spon­ta­né­ment à la ligne ma­na­gé­riale, les lea­ders né­ga­tifs qui la dé­nigrent, les me­neurs po­si­tifs qui ac­cen­tuent le dis­cours du lea­der (po­si­tif ou né­ga­tif), et les lea­ders ca­chés qui mettent les mes­sages en pers­pec­tive pour en sor­tir des pro­jec­tions. Sans ou­blier les sui­veurs, dé­crit Mé­la­nie Pe­tro­vic.

Forte de cette car­to­gra­phie, la di­rec­tion pour­ra adap­ter les ac­tions, les postures et les mes­sages à faire pas­ser se­lon le bon ca­nal. » Par exemple, on par­le­ra d’un pro­jet pour être nu­mé­ro 1 sur le mar­ché à un lea­der po­si­tif, de ROI et de dis­tri­bu­tion des di­vi­dendes à trois ans à un lea­der ca­ché… On s’at­ta­che­ra à mon­trer les nom­breuses pe­tites vic­toires – ain­si que les avan­tages que l’équipe peut en re­ti­rer – pour dé­sta­bi­li­ser le me­neur né­ga­tif et, ain­si, cou­per son in­fluence sur sa base de sui­veurs. Dans un re­gistre proche, la startup Ef­fen­cy veut ai­der les ma­na­gers à gé­né­rer la confiance au sein du travail col­la­bo­ra­tif grâce aux sciences cog­ni­tives. En mo­dé­li­sant les huit traits de ca­rac­tère qui forgent la col­la­bo­ra­tion, son al­go­rithme donne des conseils confi­den­tiels et per­son­na­li­sés afin que cha­cun, col­la­bo­ra­teur ou ma­na­ger, puisse ap­por­ter sa pierre à l’édi­fice. La confiance est une mi­nu­tieuse par­tie d’échecs.

« L’équipe doit voir dans son chef quel­qu’un de sin­cère ou, du moins, trans­pa­rent, qui an­nonce et tient ses en­ga­ge­ments » ELO­DIE HERNANDEZ,

DRH DE L’IRTS DE NOU­VELLE-AQUI­TAINE

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