« La clef de la trans­for­ma­tion nu­mé­rique ré­side dans la sim­pli­ci­té »

ENTRETIEN Tom Siebel, CEO de C3, vient de pu­blier « Di­gi­tal trans­for­ma­tion ». Il ex­plique comment son en­tre­prise four­nit des ser­vices de pointe à ses par­te­naires en ana­ly­sant les don­nées is­sues des ob­jets connec­tés.

La Tribune Hebdomadaire - - TECHNOLOGI­ES -

PRO­POS RE­CUEILLIS PAR GUILLAUME RENOUARD À SAN FRAN­CIS­CO

Si l’In­ter­net des ob­jets est au­jourd’hui sur toutes les lèvres, c’était loin d’être le cas il y a dix ans, au mo­ment où vous avez dé­ci­dé de créer C3, en­tre­prise spé­cia­li­sée dans l’ana­lyse des don­nées is­sues de ces ob­jets in­tel­li­gents. Qu’est-ce qui, à l’époque, vous a conduit à in­ves­tir ce domaine ?

Nous avions ac­quis la convic­tion qu’un pa­nel de nou­velles tech­no­lo­gies, dont le cloud, le trai­te­ment des masses de don­nées, l’In­ter­net des ob­jets et l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, al­laient en­traî­ner des trans­for­ma­tions pro­fondes dans l’économie, et per­mettre de ré­soudre des pro­blèmes qui n’avaient en­core ja­mais pu être trai­tés au­pa­ra­vant. Nous avons donc vou­lu pro­po­ser une pla­te­forme lo­gi­cielle qui per­mette aux en­tre­prises de conce­voir, développer, opé­rer et en­tre­te­nir des ap­pli­ca­tions qui tirent pro­fit de ces tech­no­lo­gies. En com­men­çant par l’éner­gie.

Pour­quoi ce sec­teur en par­ti­cu­lier ?

C’est un domaine clef, pour l’économie et la so­cié­té dans son en­semble : en amé­lio­rant le fonc­tion­ne­ment de l’in­dus­trie de l’éner­gie, on ap­porte d’im­menses bé­né­fices à la col­lec­ti­vi­té. Et nous pen­sions pou­voir ap­por­ter une contri­bu­tion im­por­tante en la ma­tière. L’idée étant d’uti­li­ser le lo­gi­ciel pour dé­ployer des ap­pli­ca­tions sur la grille éner­gé­tique, afin de pro­duire de l’éner­gie de ma­nière plus sûre, à un coût plus bas, tout en ré­dui­sant les émis­sions de gaz à ef­fet de serre et la vul­né­ra­bi­li­té de la grille aux cy­be­rat­taques. Nous avons ain­si commencé à tra­vailler avec un cer­tain nombre d’éner­gé­ti­ciens dans ce sens.

Les­quels, par exemple ?

Notre pro­jet le plus am­bi­tieux a été mis en oeuvre avec Enel, le plus im­por­tant pro­duc­teur d’éner­gie géo­ther­mique au monde. En Ita­lie et en Es­pagne, ils to­ta­lisent pas moins de 42 mil­lions de comp­teurs in­tel­li­gents in­té­grés à leur grille éner­gé­tique. Nous avons agré­gé les don­nées col­lec­tées par ces der­niers, ain­si que par 30 mil­lions de cap­teurs sup­plé­men­taires et par leur sys­tème d’in­for­ma­tion, ce qui donne au to­tal des mil­liards de don­nées que nous trai­tons en temps réel, au mo­ment de leur ap­pa­ri­tion, à l’aide d’al­go­rithmes d’ap­pren­tis­sage ma­chine.

Un tel dis­po­si­tif consti­tue d’abord un puis­sant ou­til au ser­vice de la dé­tec­tion des fraudes. Le vol d’éner­gie est une pra­tique beau­coup plus cou­rante qu’on ne l’ima­gine, et dans cer­taines ré­gions, comme la Si­cile, c’est un vé­ri­table fléau. Par­ti­cu­liers et en­tre­prises s’y adonnent mas­si­ve­ment. Or, grâce à nos ana­ly­tiques, nous sommes dé­sor­mais ca­pables de dire à Enel qui vole de l’éner­gie et de quelle ma­nière. La se­conde ap­pli­ca­tion prin­ci­pale ré­side dans la main­te­nance pré­dic­tive. Nous sommes en me­sure de surveiller en temps réel les mil­lions de ki­lo­mètres de câbles élec­triques, de trans­for­ma­teurs, de sous-sta­tions et de ré­en­clen­cheurs, pour iden­ti­fier les risques de panne avec un im­por­tant ni­veau de pré­ci­sion.

Nous pou­vons par exemple af­fir­mer que « ce trans­for­ma­teur dans la ban­lieue de Rome a 90 % de chances de lâ­cher au cours des trente pro­chains jours ». On peut ain­si évi­ter d’im­por­tantes dé­con­ve­nues : lors­qu’un trans­for­ma­teur brûle, par exemple, comme ce­la s’est pro­duit à New York en juin der­nier, plu­sieurs quar­tiers peuvent se re­trou­ver pri­vés d’élec­tri­ci­té pen­dant des heures, avec un coût éco­no­mique et humain consi­dé­rable. Lors­qu’un hô­pi­tal est pri­vé de cou­rant, ce sont des vies hu­maines qui sont en jeu ! La main­te­nance pré­dic­tive per­met d’évi­ter que ce type de panne ne se pro­duise, et ap­porte donc des bé­né­fices consi­dé­rables à la so­cié­té.

Vous êtes éga­le­ment ac­tifs dans l’in­dus­trie pé­tro­lière.

En ef­fet. Nous avons mis en place un dis­po­si­tif si­mi­laire avec Shell. Ils pos­sèdent plus d’un de­mi-mil­lion de valves, qui mo­dulent la vi­tesse à la­quelle un li­quide ou un gaz passe à tra­vers un tuyau. Si l’une d’entre elles ne s’ouvre ou ne se ferme pas au bon mo­ment, ce­la peut en­traî­ner d’im­por­tantes com­pli­ca­tions. Et grâce à un to­tal de deux mil­lions de mo­dèles d’ap­pren­tis­sage ma­chine, nous sommes ca­pables de pré­dire ces défaillanc­es. Nous fai­sons éga­le­ment de la main­te­nance pré­dic­tive sur leurs pla­te­formes pé­tro­lières, où le moindre in­ci­dent peut se tra­duire par un vé­ri­table dé­sastre éco­lo­gique.

En outre, nous avons ré­cem­ment mis en place une co­en­tre­prise avec Ba­ker Hu­ghes, une so­cié­té amé­ri­caine très ac­tive dans le fo­rage pé­tro­lier. En ap­pli­quant nos al­go­rithmes d’in­tel­li

gence ar­ti­fi­cielle aux don­nées qu’ils pos­sèdent sur la na­ture des sols et des roches, nous sommes ca­pables de pré­dire à l’avance si un puits de fo­rage risque d’avoir un ren­de­ment faible, et donc de leur in­di­quer qu’il vaut mieux creu­ser ailleurs. Fo­rer re­pré­sente un in­ves­tis­se­ment qui se compte en mil­lions de dol­lars, il vaut donc mieux être cer­tain qu’il s’avé­re­ra ren­table ! Grâce à nos al­go­rithmes, c’est dé­sor­mais pos­sible.

Par la suite, vous avez commencé à ci­bler d’autres sec­teurs, au-de­là de l’éner­gie…

En ef­fet. Autour de 2016, nous avons pris conscience du fait que nous pou­vions réuti­li­ser les tech­niques d’ana­lyse pré­dic­tive dé­ployées autour de l’éner­gie dans d’autres do­maines : l’in­dus­trie, mais aus­si les transports, la smart ci­ty, ou en­core la banque. Nous tra­vaillons, par exemple, avec Bank of Ame­ri­ca, afin de surveiller la sa­tis­fac­tion client dans leur branche en­tre­prise, où les clients ne sont pas des in­di­vi­dus comme vous et moi, mais des groupes comme EDF, Cis­co, ou en­core Apple. La perte d’un compte re­pré­sente donc un gouffre fi­nan­cier consi­dé­rable, qu’il faut évi­ter à tout prix. Or, en fai­sant de l’ana­lyse de don­nées, nous sommes ca­pables de re­pé­rer des mo­tifs, des sce­na­rii qui se re­pro­duisent fré­quem­ment et conduisent au dé­part d’un client. On peut ain­si iden­ti­fier les comptes qui ont de bonnes chances de quit­ter la banque. Fort de cette in­for­ma­tion, le ser­vice client peut alors agir de ma­nière proac­tive pour al­ler au-de­vant de ces pro­fils à risque, voir avec eux ce qui ne va pas et comment ils peuvent mieux les sa­tis­faire, pour évi­ter qu’ils ne partent. La même tech­nique peut être ap­pli­quée dans les t é l é c o ms, o u les com­pa­gnies aé­riennes, pour leurs pro­grammes de fi­dé­li­té. À terme, je pense que pra­ti­que­ment tous les do­maines se­ront trans­for­més par ces nou­velles mé­thodes, qui sont très fa­ciles à dé­ployer. Qu’il s’agisse des in­fra­struc­tures de Ca­ter­pillar, de l’US Air Force ou de Bank of Ame­ri­ca, c’est le même lo­gi­ciel que nous dé­ployons, pour trai­ter des pro­blèmes pourtant très dif­fé­rents les uns des autres.

Votre his­toire est donc très liée à celle du cloud et du lo­gi­ciel en tant que ser­vice (SaaS)…

Nous avons en ef­fet dès le dé­part adop­té le SaaS, qui, au mo­ment où nous nous sommes lan­cés, com­men­çait tout juste à être dis­po­nible sur le

cloud pu­blic. Au­jourd’hui, nous fonc­tion­nons sur AWS, Google Cloud, Azure, ain­si que sur site. L’élas­ti­ci­té du cloud consti­tue une vé­ri­table ré­vo­lu­tion dans le monde de l’in­for­ma­tique. On n’est plus can­ton­né aux ca­pa­ci­tés d’un seul or­di­na­teur, on a dé­sor­mais la pos­si­bi­li­té de mul­ti­plier la puis­sance in­for­ma­tique en cas de be­soin, pour re­ve­nir en­suite à ca­pa­ci­té nor­male une fois le pic pas­sé. Ce qui re­pré­sente des éco­no­mies consi­dé­rables, puis­qu’il n’est plus né­ces­saire de construire un or­di­na­teur de la taille d’un im­meuble qui ne se­ra uti­li­sé à pleine ca­pa­ci­té que de ma­nière très épi­so­dique. C’est pour­quoi je pense que d’ici dix ans, plus per­sonne n’au­ra de centres de don­nées, tout se pas­se­ra sur le cloud. Les coûts sont tout sim­ple­ment trop bas, et la com­pé­ti­tion entre Ama­zon, Mi­cro­soft et Google les tire en­core à la baisse.

N’y au­ra-t-il pas mal­gré tout des fac­teurs qui in­ci­te­ront à sto­cker cer­taines don­nées sur site plu­tôt que sur le cloud, comme le risque de cy­be­rat­taques ou la souveraine­té des don­nées ?

Il y au­ra bien sûr quelques ex­cep­tions : les zones qui sont pri­vées de con­nexion In­ter­net, comme par exemple la mer de Bé­ring, ou en­core les pla­te­formes pé­tro­lières. Pour ce qui est de la cy­ber­sé­cu­ri­té, les don­nées sont d’ores et dé­jà plus à l’abri sur le cloud que derrière un pare-feu. Et le cloud n’est pas non plus in­com­pa­tible avec la souveraine­té des don­nées. D’une part, les grands four­nis­seurs per­mettent au­jourd’hui à leurs clients de choi­sir les zones géo­gra­phiques où leurs don­nées sont sto­ckées. D’autre part, tous les four­nis­seurs cloud ne sont pas amé­ri­cains, l’Al­le­magne pos­sède son propre four­nis­seur, SAP, la France aus­si, avec OVH, même le Qué­bec pos­sède son propre cloud ! Le cloud pro­gresse du reste en­core plus vite que je ne l’avais an­ti­ci­pé. Il y a en­core quelques an­nées, chaque grande en­tre­prise af­fir­mait que ses don­nées ne se­raient ja­mais mises sur un

cloud pu­blic. Au­jourd’hui, toutes s’ef­forcent de dé­ployer l’in­té­gra­li­té de leurs ap­pli­ca­tions sur le cloud le plus ra­pi­de­ment pos­sible.

Le cloud fait par­tie des tech­no­lo­gies dont, il y a dix ans, vous avez su pré­dire qu’elles chan­ge­raient le monde. Au­jourd’hui, voyez-vous se pro­fi­ler d’autres tech­no­lo­gies qui pour­raient jouer le même rôle au cours des dix an­nées à ve­nir ?

La blo­ck­chain et l’in­for­ma­tique quan­tique consti­tuent deux sé­rieux can­di­dats. L’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle est éga­le­ment loin d’être ar­ri­vée au bout de ses ca­pa­ci­tés, et nous mo­bi­li­sons no­tam­ment de nom­breuses res­sources autour de l’ap­pren­tis­sage pro­fond. Beau­coup d’ef­forts sont éga­le­ment dé­ployés autour de l’in­for­ma­tique à la pé­ri­phé­rie, pour trai­ter les don­nées di­rec­te­ment sur l’ap­pa­reil, plu­tôt que de ma­nière cen­tra­li­sée.

Est-ce pour tâ­cher de dé­cryp­ter ce fu­tur qui se pro­file que vous ve­nez de pu­blier votre livre, Di­gi­tal trans­for­ma­tion, dix ans après avoir créé C3 ?

L’idée de ce livre est par­tie d’un cons­tat. En dis­cu­tant avec des di­ri­geants d’en­tre­prise du monde en­tier, je me suis ren­du compte que l’ex­pres­sion « trans­for­ma­tion nu­mé­rique » fi­nis­sait tou­jours par sur­ve­nir dans la conver­sa­tion. Celle-ci me lais­sait quelque peu per­plexe : « nu­mé­rique » par op­po­si­tion à quoi ? Trans­for­ma­tion ana­lo­gique ? Je me suis donc mis à de­man­der des pré­ci­sions, et il est vite ap­pa­ru que per­sonne ne s’en­ten­dait sur la si­gni­fi­ca­tion de cette ex­pres­sion. C’est ce qui m’a don­né l’idée d’écrire ce livre, pour un pu­blic de di­ri­geants d’en­tre­prises et de ma­na­gers, afin de dé­fi­nir ce qu’est la trans­for­ma­tion nu­mé­rique, pour­quoi c’est im­por­tant et comment la réus­sir. J’y cite un cer­tain nombre d’en­tre­prises qui ont, se­lon moi, réus­si (En­gie) ou au contraire raté leur tran­si­tion nu­mé­rique (Ge­ne­ral Electric), en iden­ti­fiant les dif­fé­rences clefs.

Et, outre le fait de lire votre livre, quels conseils pro­di­guez-vous aux di­ri­geants qui veulent réus­sir cette trans­for­ma­tion ?

Un point com­mun à toutes les en­tre­prises qui réus­sissent leur tran­si­tion nu­mé­rique, c’est que, chaque fois, le di­ri­geant est di­rec­te­ment im­pli­qué dans cette trans­for­ma­tion. C’est le cas d’Isabelle Ko­cher, chez En­gie, ou en­core d’An­drew Wil­son, à l’US Air Force. Ces per­sonnes prennent le temps de lire abon­dam­ment sur le su­jet et de s’en­tou­rer de conseiller­s avi­sés (Jacques At­ta­li, par exemple, dans le cas d’Isabelle Ko­cher). En­fin, ces di­ri­geants qui réus­sissent évitent les pro­jets fa­ra­mi­neux qui n’abou­ti­ront ja­mais (comme GE Di­gi­tal, un dé­sastre à plu­sieurs mil­liards de dol­lars) au pro­fit de pro­grammes plus mo­destes, à un ho­ri­zon de six ou douze mois, dont on peut fa­ci­le­ment me­su­rer la pro­gres­sion et qui ap­portent des re­tom­bées éco­no­miques di­rectes, ain­si que des bé­né­fices pour la col­lec­ti­vi­té. C’est ce que sait très bien faire Air­bus, par exemple. Ils ont commencé par lan­cer un pro­jet de main­te­nance pré­dic­tive pour l’A380, puis par op­ti­mi­ser la ges­tion de la chaîne de va­leur de l’ap­pa­reil, etc. Bref, si la tran­si­tion nu­mé­rique peut sem­bler com­plexe, la clef de la réus­site ré­side en vérité dans la sim­pli­ci­té.

« D’ici dix ans, plus per­sonne n’au­ra de centres de don­nées, tout se pas­se­ra sur le “cloud” »

[ENEL]

C3 a mis en oeuvre son pro­jet le plus am­bi­tieux avec l’éner­gé­ti­cien Enel en Ita­lie et en Es­pagne afin de dé­tec­ter les fraudes et lut­ter contre le vol d’éner­gie.

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