Quand l’avion de chasse ne dé­colle pas

La Tribune Hebdomadaire - - MON LUNDI -

Vous comp­tiez sur lui. Son ta­lent et ses ca­pa­ci­tés ne vous avaient pas échap­pé.

Avec votre DRH vous l’aviez clas­sé dans les hauts po­ten­tiels et vous en at­ten­diez beau­coup. Mais voi­là, votre « avion de chasse » reste sur le tar­mac : il fait son tra­vail mais sans plus d’am­bi­tion. Ain­si Sé­bas­tien, brillant com­mer­cial ap­pré­cié de ses col­lègues, qui vient de re­fu­ser la di­rec­tion de l’équipe. In­com­pré­hen­sible%! Ou Joanne, cheffe d’équipe tech­nique qui se can­tonne à son coeur d’ex­per­tise alors qu’elle se­rait ex­cel­lente sur d’autres do­maines. Lors­qu’un ma­na­ger cherche à faire grandir ses col­la­bo­ra­teurs, il ren­contre par­fois une forme de ré­sis­tance… Dif­fi­cile à com­prendre quand il voit tout ce que ce ta­lent au­rait à y ga­gner. Est-ce une af­faire de zone de confort ? Ou une gé­né­ra­tion qui manque d’am­bi­tion ? Pas sûr.

En pre­mier lieu, in­ter­ro­geons ce pro­jet d’évo­lu­tion. Qui en est ani­mé ? Avec cette simple ques­tion, nous pour­rions nous rendre compte que le co­mi­té di­rec­teur a pro­je­té pour telle re­crue une tra­jec­toire idéale… en ou­bliant de la construire avec la per­sonne concer­née. Or pro­je­ter « pour » quelqu’un revient à pro­je­ter « sur » cette per­sonne : ses propres at­tentes, ses en­vies, une mo­ti­va­tion… Certes, l’in­ten­tion d’ac­com­pa­gner l’évo­lu­tion d’un col­la­bo­ra­teur est louable. En­core faut-il s’as­su­rer que le prin­ci­pal in­té­res­sé par­tage ce rêve. C’est le syn­drome du nou­vel or­ga­ni­gramme dé­voi­lé en sé­mi­naire an­nuel où cer­tains dé­couvrent en séance leur nom à une place flat­teuse mais, néan­moins, in­at­ten­due. De là, conve­nons que le jeune ta­lent n’est peut-être pas friand de développer tout le po­ten­tiel qu’on a vu en lui.

Mais s’il y a une chance qu’il le soit, c’est en écri­vant l’his­toire en­semble que ce­la se pro­dui­ra.

L’exer­cice passe par une ex­pli­ci­ta­tion des at­tentes et des points forts qui les sou­tiennent. En ré­ponse, le col­la­bo­ra­teur se po­si­tion­ne­ra. C’est ce qu’a fait le ma­na­ger de Joanne en lui an­non­çant qu’il la voyait cheffe de pôle à moyen terme. Une évi­dence pour lui compte te­nu de ses ca­pa­ci­tés ma­na­gé­riales et son sens de l’or­ga­ni­sa­tion. Au dé­but, Joanne a été sur­prise. C’était comme si on lui pro­po­sait un cos­tume de taille 44 au lieu de 36. Er­reur de cas­ting ? Elle dou­tait dé­jà de te­nir suf­fi­sam­ment bien son rôle ac­tuel. Mais l’échange avec son ma­na­ger ain­si qu’une prise de re­cul l’ont ame­née à se voir plus grande. Avec l’en­vie de re­le­ver le dé­fi. Comme Joanne, un col­la­bo­ra­teur peut ré­ser­ver un ac­cueil mi­ti­gé aux idées en­thou­siastes de son N+1. L’écoute fine du ma­na­ger s’avère alors précieuse pour dé­tec­ter des freins gar­dés si­len­cieux par le col­la­bo­ra­teur… Le­quel peut craindre de dé­ce­voir : peur de com­man­der ses an­ciens col­lègues, de devoir prendre la pa­role en pu­blic ou en­core de dé­voi­ler son faible ni­veau d’an­glais… Une fois ces freins ex­pli­ci­tés, des solutions ap­pa­raissent sou­vent : adap­ter le pro­jet d’évo­lu­tion, son rythme et l’ac­com­pa­gner.

Mais, par­fois, le jeune ta­lent dé­cline vrai­ment l’in­vi­ta­tion. Mal­gré les en­cou­ra­ge­ments, il ne se voit pas plus haut, pour l’ins­tant. Ima­gi­nons toutes ses bonnes rai­sons : pré­ser­ver ses ac­quis pro­fes­sion­nels ou son équilibre de vie, pro­fi­ter d’une stabilité après une évo­lu­tion ra­pide ou plu­sieurs chan­ge­ments… Et s’il avait plus à perdre qu’à ga­gner en évo­luant%? Quoi qu’il en soit, en ma­na­ge­ment comme au champ, on ne fait pas grandir des ca­rottes en ti­rant des­sus.

KARINE AU­BRY, COACH DE DI­RI­GEANTS ET MA­NA­GERS, AUTEURE

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