Aty­piques

Sur­doués, in­tui­tifs, cu­rieux… Les talents à multiples po­ten­tiels peuvent ap­por­ter la créa­ti­vi­té dont l’en­tre­prise a be­soin. Reste à sa­voir comment ma­nier ces pé­pites qui ont, bien sûr, les défauts de leurs qua­li­tés.

La Tribune Hebdomadaire - - MON LUNDI - ERICK HAEHNSEN

En­thou­siastes, cu­rieux de tout, ca­pables de tout faire, tou­jours par­tants, do­tés d’une pen­sée flexible et ra­pide cer­nant si­mul­ta­né­ment tous les as­pects d’une pro­blé­ma­tique… Les fées se sont pen­chées sur le ber­ceau des pro­fils « aty­piques ». Sur­douées, ces per­son­na­li­tés in­tui­tives et créa­tives à po­ten­tiel mul­tiple sont aus­si qua­li­fiées de « Re­nais­sance soul » (es­prits de la Re­nais­sance), de haut quo­tient in­tel­lec­tuels, de « po­ly­mathes », voire de « sla­sheurs » . Bref, ces belles pé­pites nagent à contre-cou­rant des hy­per­spé­cia­listes.

D’un cô­té, ils sont ca­pables de per­ce­voir ce que per­sonne ne peut ima­gi­ner, d’avoir cette étin­celle qui fait toute la dif­fé­rence et peut sau­ver l’en­tre­prise. D’un autre cô­té, ils sont as­saillis par le doute et la re­mise en ques­tion per­ma­nente, voire en proie à un sen­ti­ment d’éter­nel in­achè­ve­ment et à d’in­ces­santes sautes d’hu­meur.

Ils ne sont pas dans la norme. Ils s’en­nuient vite et zappent à la vi­tesse de la lu­mière d’un su­jet à l’autre, d’une en­tre­prise ou d’un mé­tier à l’autre. À l’ins­tar de cette haut­boïste (joueuse de haut­bois) qui, en douze ans, est de­ve­nue in­gé­nieure du son, pa­tronne d’un restaurant puis di­rec­trice d’une ga­le­rie d’art. Forts de leur hy­per­sen­si­bi­li­té et de leur ra­pi­di­té à ap­prendre, à s’adap­ter à des contextes sans cesse mou­vants, ces pro­fils ul­tra­sen­sibles ont bien sûr les défauts de leurs qua­li­tés. Une chose est sûre : les en­tre­prises ont toutes les peines du monde à gé­rer ces « em­pê­cheurs de tour­ner en rond ».

DES CAMÉLÉONS CRÉA­TIFS RA­RE­MENT PRIS EN COMPTE

Pas éton­nant : ce sont avant tout des « per­son­na­li­tés qui sortent de la norme, ca­pables de pen­ser en de­hors des clous, de pen­ser au­tre­ment », dé­crit Myriam Ogier, auteure du livre Un cerveau droit au pays des cer­veaux gauches. Aty­piques, in­tui­tifs et créa­tifs : trou­ver sa place quand on ne rentre pas dans le moule (édi­tions Ey­rolles). Les en­tre­prises font ra­re­ment la place né­ces­saire à ces caméléons créa­tifs do­tés d’une vi­sion glo­bale pour qu’ils

puissent ex­pri­mer à fond leur ori­gi­na­li­té et leurs po­ten­tiels.

On peut par­fois com­prendre les ré­ti­cences. « Il y a les aty­piques “in­té­res­sants” et ceux qui ne le sont pas. Au mieux, l’en­tre­prise cherche le pre­mier en es­pé­rant qu’elle tom­be­ra sur une mine d’or peu ex­ploi­tée. Quant à l’aty­pique bo­hème qui ne vient au bou­lot que lors­qu’il lui tombe un oeil, elle ne sait pas

l’in­té­grer, ex­plique Philippe Blo­quet, PDG de Peo­ples­pheres, cabinet con­seil et édi­teur d’une pla­te­forme RH. Le mul­ti­po­ten­tiel doit donc s’adap­ter à l’en­tre­prise. À cette der­nière de faire en sorte qu’il s’y sente bien. »

Sans for­cé­ment être aus­si dis­rup­tifs que Steve Jobs ou Elon Musk, ces « Think out of the box » sont pourtant un puis­sant atout pour in­no­ver à l’heure de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle et de la trans­for­ma­tion di­gi­tale ou éco­lo­gique. Il peut alors être in­té­res­sant de di­ver­si­fier les fi­lières de re­cru­te­ment. Car les aty­piques sont par­tout. « Il faut sa­voir les écouter et trans­for­mer leurs idées en vi­sion, en stra­té­gie de dé­ve­lop­pe­ment pour l’en­tre­prise, re­prend Philippe Blo­quet, qui a em­bau­ché une thé­sarde en so­cio­lo­gie. Elle réa­lise des études cog­ni­tives com­por­te­men­ta­listes. À cet égard, elle pour­rait par­fai­te­ment, un jour, être à la tête d’un dé­par­te­ment d’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle. »

FA­VO­RI­SER L’ÉCLO­SION DES TALENTS

Reste à bien en­ca­drer l’aty­pique pour le conduire à fondre son ori­gi­na­li­té dans le métal d’un com­por­te­ment bu­si­ness. Un exer­cice de ma­na­ge­ment délicat. À com­men­cer par sa­voir iden­ti­fier ces pro­fils in­no­vants. Pas tou­jours évident. Par peur du har­cè­le­ment, les mul­ti­po­ten­tiels se cachent par­fois, se coulent dans l’ano­ny­mat. Pis : sou­vent, ils ignorent la va­leur de leur po­ten­tiel, par manque d’in­for­ma­tion, de culture ou de dia­logue. Les en­tre­prises ont alors in­té­rêt à développer les valeurs qui fa­vo­risent l’éclo­sion de tous les talents. « Les mul­ti­po­ten­tiels ne peuvent se ré­vé­ler que dans l’en­vi­ron­ne­ment dé­cloi­son­né où l’on au­to­rise les gens à pro­po­ser et à se trom­per, pour­suit Philippe Blo­quet. Il faut aus­si se don­ner le temps d’un ho­ri­zon d’au moins un an. » En­core faut-il en avoir les moyens.

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