Ex­pri­mer sa re­con­nais­sance aux équipes

La Tribune Hebdomadaire - - MON LUNDI - JEHANNE ESSA PRÉVENTRIC­E ET EN­SEI­GNANTE VACATAIRE EN IN­NO­VA­TION SO­CIALE À L’UNI­VER­SI­TÉ DE BOR­DEAUX

Des opé­ra­teurs sur le ter­rain jus­qu’au top ma­na­ge­ment, en pas­sant par les com­mer­ciaux, les ma­na­gers, les in­té­ri­maires ou les sta­giaires, ex­pri­mer sa re­con­nais­sance en­vers les col­la­bo­ra­teurs est plus qu’une ques­tion de po­li­tesse ou de bonne édu­ca­tion.

C’est un acte de ma­na­ge­ment. En ef­fet, le manque de consi­dé­ra­tion en­traîne une baisse si­gni­fi­ca­tive de l’en­ga­ge­ment des sa­la­riés dans le pro­jet de l’en­tre­prise. Pas éton­nant de voir ain­si les meilleurs ta­lents s’étio­ler ou bien fuir une or­ga­ni­sa­tion qui érode peu à peu sa per­for­mance. Pour­tant, vé­ri­table le­vier concur­ren­tiel de dif­fé­ren­cia­tion, la re­con­nais­sance in­suffle une culture al­liant ef­fi­ca­ci­té et res­pect d’au­trui. Fiers de leur tra­vail re­con­nu, les sa­la­riés ont plai­sir à ac­com­plir leurs tâches et se sur­passent. Le dia­logue so­cial s’ouvre et fa­ci­lite les échanges avec la hié­rar­chie. Le sen­ti­ment d’ap­par­te­nance des sa­la­riés à l’en­tre­prise aug­mente. Ain­si la marque em­ployeur gagne-t-elle en at­trac­ti­vi­té. Avec des sa­la­riés mo­ti­vés, les pro­duits et les ser­vices de l’en­tre­prise sont de qua­li­té et en bâ­tissent la re­nom­mée. Comment mettre en place une culture ma­na­gé­riale de la re­con­nais­sance'? D’abord, la di­rec­tion gé­né­rale doit se mon­trer exem­plaire. Son en­ga­ge­ment se ma­té­ria­lise par des actes concrets : en sa­luant les ef­forts des col­la­bo­ra­teurs à la fin d’une sai­son char­gée, en les fé­li­ci­tant pour leur in­ves­tis­se­ment suite à un au­dit brillam­ment réus­si ou en­core en of­frant un ca­deau de va­leur ma­té­rielle ou im­ma­té­rielle pour cé­lé­brer les ré­sul­tats bé­né­fi­ciaires. À ce­la s’ajoute la re­con­nais­sance éta­blie par la stra­té­gie de la DRH. Celle-ci ré­com­pense via des primes ex­cep­tion­nelles l’en­ga­ge­ment de tout col­la­bo­ra­teur, du chef pro­duit qui est al­lé jus­qu’au bout d’un pro­jet jus­qu’au comp­table qui dé­busque des dé­duc­tions fis­cales in­soup­çon­nées. La re­con­nais­sance en­cadre les aug­men­ta­tions et pro­mo­tions des col­la­bo­ra­teurs ayant ajou­té une réelle va­leur à l’en­tre­prise. À cô­té de cette re­con­nais­sance fi­nan­cière, il y a aus­si celle de l’évo­lu­tion de car­rière : me­ner da­van­tage de pro­jets trans­verses, de­ve­nir ré­fé­rent d’une ex­per­tise, ac­cé­der à une for­ma­tion dé­si­rée.

Le dé­ploie­ment de cette stra­té­gie né­ces­site un ali­gne­ment du corps ma­na­gé­rial avec la DG. Pour ce­la, la DRH sé­lec­tionne ri­gou­reu­se­ment les ma­na­gers par leur sa­voir-être. Elle veille à leur mon­tée en com­pé­tences via des for­ma­tions prag­ma­tiques et des mises en si­tua­tions. En­suite, elle s’as­sure de leur ac­com­pa­gne­ment in­di­vi­duel (coach ou psy­cho­logue du tra­vail) ou col­lec­tif (co­dé­ve­lop­pe­ment). Quelles sont les règles pour ex­pri­mer sa re­con­nais­sance'? Pre­miè­re­ment, l’équi­té ma­na­gé­riale est es­sen­tielle. Pas ques­tion de ré­com­pen­ser tou­jours les mêmes'! Car ce­la dis­cré­dite le ma­na­ger et dé­mo­tive les col­lègues. En­suite, la re­con­nais­sance est tant in­di­vi­duelle que col­lec­tive. Elle fa­vo­rise l’es­prit d’équipe. En­fin, à l’op­po­sé des dis­cours im­per­son­nels, les ex­pres­sions simples et per­son­na­li­sées ont un im­pact puis­sant. Elles dé­marrent par « bra­vo » ou « je vous fé­li­cite ». Car, pa­ra­doxa­le­ment, le « mer­ci » crée un sen­ti­ment d’avoir ren­du ser­vice, ce qui n’est pas l’ob­jec­tif. At­ten­tion à un piège. Face à la re­con­nais­sance de la DG, les équipes se montrent sou­vent pu­diques. Est-ce une marque d’in­dif­fé­rence'? Pas sûr. C’est à l’oc­ca­sion de diag­nos­tics opé­rés par des ex­perts ex­ternes que les équipes ex­priment avec émo­tion leur re­con­nais­sance en­vers leur di­rec­tion…

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