« L’en­tre­prise doit s’adap­ter au monde qui change »

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR DE­NIS LAFAY

Des ex­traits d’« Une époque for­mi­dable » (éd. de L’Aube).

HU­MA­NISME Les tra­vaux du pa­léoan­thro­po­logue Pas­cal Picq, pro­je­tés sur l’état de la pla­nète contem­po­raine en té­moignent!: il est « vi­tal » de bâ­tir un nou­vel hu­ma­nisme, et à cette oeuvre mo­nu­men­tale l’en­tre­prise doit four­nir une contri­bu­tion fon­da­men­tale. Mais « quelle » en­tre­prise!? Ce fi­dèle dis­ciple de Dar­win en ré­vèle les at­tri­buts dans Une époque for­mi­dable (éd. de L’Aube, en par­te­na­riat avec La Tri­bune), vé­ri­table mode d’em­ploi pour tout as­pi­rant à exer­cer une res­pon­sa­bi­li­té… res­pon­sable. Ex­traits. LA TRI­BUNE – Du haut de la science pa­léoan­thro­po­lo­gique et étho­lo­gique, quel mo­ment de la Grande His­toire de l’éco­no­mie et de l’en­tre­prise tra­verse-t-on!? PAS­CAL PICQ – Nous sommes au coeur d’une in­tense phase évo­lu­tive, pro­vo­quée par le ré­chauf­fe­ment cli­ma­tique, l’ef­fon­dre­ment des bio­di­ver­si­tés na­tu­relles et do­mes­tiques (le cau­che­mar de Dar­win), l’éro­sion des di­ver­si­tés cultu­relles (le cau­che­mar de Lé­vi-Strauss), les bou­le­ver­se­ments dé­mo­gra­phiques (le cau­che­mar de Mal­thus), une éco­no­mie et des en­tre­prises confron­tées à des dé­ci­sions po­li­tiques et so­cié­tales qui s’éver­tuent à pré­ser­ver les ac­quis d’une so­cié­té dé­jà dé­pas­sée au risque d’étouf­fer les in­no­va­tions né­ces­saires (le cau­che­mar de Schum­pe­ter), et tout ce­la pous­sé par l’im­pact des NBIC (na­no­tech­no­lo­gies, bio­tech­no­lo­gies, in­for­ma­tique et sciences cog­ni­tives, sti­mu­lées par les in­tel­li­gences ar­ti­fi­cielles, le cau­che­mar d’El­lul) et de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle (le cau­che­mar de Daw­kins et de Musk), au risque d’en perdre notre hu­ma­ni­té (le cau­che­mar de Hei­deg­ger). Mais nous, les hommes, sommes les ac­teurs de ces chan­ge­ments. Ce dont nous ne sommes pas tou­jours conscients, en­core moins lorsque notre res­pon­sa­bi­li­té pré­sente est mise en pers­pec­tive avec les en­jeux des gé­né­ra­tions qui nous suc­cé­de­ront… Ab­so­lu­ment. Et à ce titre, nous avons deux le­çons à re­te­nir de Dar­win%: d’une part nous vi­vons sur des adap­ta­tions du pas­sé%; d’autre part ce qui a fait notre suc­cès ne suf­fit pas pour s’adap­ter au monde que nous avons contri­bué à bou­le­ver­ser, et ce que nous en­tre­pre­nons au­jourd’hui contraint les pos­si­bi­li­tés des gé­né­ra­tions fu­tures à édi­fier leur propre idée du pro­grès. L’évo­lu­tion, c’est la « des­cen­dance avec mo­di­fi­ca­tion », di­sait Dar­win. Nous con­ti­nuons donc, comme les autres es­pèces, à co­évo­luer avec les autres or­ga

nismes vi­vants, no­tam­ment les plus in­fimes. À cette co­évo­lu­tion s’en ajoute une autre, propre à l’évo­lu­tion hu­maine": la co­évo­lu­tion entre, d’un cô­té, nos in­no­va­tions tech­niques et cultu­relles et, de l’autre, notre bio­lo­gie et nos ca­pa­ci­tés cog­ni­tives. Cette deuxième co­évo­lu­tion si­gni­fie que l’évo­lu­tion ne pro­cède pas de fa­çon ré­gu­lière et gra­duelle, mais par la suc­ces­sion de pé­riodes de re­la­tive sta­bi­li­té, voire d’évo­lu­tion pro­gres­sive, en­tre­cou­pées de pé­riodes de chan­ge­ments ra­pides. J’ai iden­ti­fié une di­zaine de telles pé­riodes, qui se rap­prochent avec une ac­cé­lé­ra­tion im­pres­sion­nante. Il s’écoule presque deux mil­lions d’an­nées entre la pre­mière – Ho­mo erec­tus et le feu – et la se­conde – l’ex­pan­sion de notre es­pèce Ho­mo sa­piens sur toute la pla­nète il y a cent mille ans. En­suite, quatre-vingt-dix mille ans pour les in­ven­tions des agri­cul­tures… et au­jourd’hui seule­ment un de­mi-siècle entre la troi­sième et la qua­trième ré­vo­lu­tion in­dus­trielle. Nous sommes en plein coeur d’une telle pé­riode, qui se cherche un nom": se­cond âge des ma­chines, post­hu­ma­nisme, troi­sième ou qua­trième ré­vo­lu­tion in­dus­trielle, cin­quième cycle de Kon­dra­tiev/ Schum­pe­ter, ubé­ri­sa­tion… … ce qui nous amène à une troi­sième co­évo­lu­tion, qui com­mence seule­ment à se faire res­sen­tir!: celle des NBIC. Oui, ces NBIC qui pé­nètrent nos corps, des gènes aux neu­rones en pas­sant par les or­ganes et toutes sortes de pro­thèses, et sont an­non­cia­teurs d’une nou­velle pro­messe": le trans­hu­ma­nisme. En com­pa­rant les dif­fé­rentes pé­riodes – pa­léo­li­thique su­pé­rieur, néo­li­thique, An­ti­qui­té, Re­nais­sance, ré­vo­lu­tions in­dus­trielles… –, on constate à chaque fois un même fais­ceau de fac­teurs": des tech­niques et des modes de com­mu­ni­ca­tion in­édits, qui en­traînent des chan­ge­ments dans le com­merce, les mon­naies, les moyens de pro­duc­tion, les trans­ports, les arts, le sta­tut des femmes, les concep­tions du monde, les moyens de pro­créa­tion, la mé­de­cine, les at­ti­tudes au­tour de la mort, les rap­ports entre les an­ciens et les nou­veaux ac­teurs so­ciaux, de nou­velles formes d’ex­pres­sion po­li­tique et de gou­ver­nance, l’édu­ca­tion et, bien sûr, dans la vi­sion de ce qu’est la na­ture et dans les rap­ports avec elle (contrat na­tu­rel). Et les ma­ni­fes­ta­tions four­nissent une liste à la Pré­vert. Du cô­té des tech­niques NBIC": nou­velles tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et de la com­mu­ni­ca­tion (NTIC), blo­ck­chain, réa­li­té aug­men­tée, ju­meaux nu­mé­riques, In­ter­net des in­tel­li­gences, in­tel­li­gences ar­ti­fi­cielles, ro­bots col­la­bo­ra­tifs, as­sis­tants per­son­nels, usines di­gi­tales, im­pres­sions 3D…"; du cô­té des en­tre­prises et de l’éco­no­mie": ubé­ri­sa­tion, éco­no­mies de pla­te­formes, éco­no­mies cir­cu­laires et de fonc­tion­na­li­té, RSE, bio-ins­pi­ra­tion, éco­no­mie verte, éco­sys­tèmes en­tre­pre­neu­riaux, star­tu­pi­sa­tion, in­tra­pre­neu­riat…"; du cô­té de la so­cié­té, des bou­le­ver­se­ments an­thro­po­lo­giques": ma­riage pour tous, contrôle sur la pro­créa­tion et la mort, âges de la vie (cinq gé­né­ra­tions im­pac­tées par des en­vi­ron­ne­ments tech­no­lo­giques dif­fé­rents vi­vant en­semble),

re­verse men­to­ring (les jeunes ap­prennent aux se­niors), rôle éco­no­mique et po­li­tique crois­sant des femmes, et nou­velle conscience de ce que sont la na­ture et les mondes de de­main… Tout ce­la com­mence au tour­nant du xxie siècle avec le Web. Steve Job di­sait": « I’m going to change

the world » [« Je vais chan­ger le monde »], mais il n’a ja­mais dit com­ment. Ce sont nous, les mil­liards d’hu­mains qui avons pris en main ces ap­pa­reils et avons ta­pé puis fait glis­ser nos doigts sur des écrans, qui avons chan­gé ce monde. Nous en sommes les ac­teurs plus ou moins conscients. On com­prend alors mieux le désar­roi des po­li­tiques et d’une par­tie des ac­teurs so­ciaux face à l’ave­nir de nos so­cié­tés. Per­sonne ne semble avoir vu ve­nir ce monde dar­wi­nien, quand bien même plu­sieurs es­sayistes, éco­no­mistes, so­cio­logues, à l’ins­tar de Je­re­my Rif­kin, n’ont pas man­qué d’aler­ter. Pour­quoi une telle cé­ci­té, une telle sur­di­té!? Parce qu’il s’agit d’un monde de va­ria­tions/sé­lec­tions, qui n’est ins­crit dans au­cun pro­jet de so­cié­té. Au cours du pre­mier âge des ma­chines, d’im­por­tants in­ves­tis­se­ments étaient né­ces­saires pour mettre en place des moyens de pro­duc­tion, et les per­sonnes ven­daient leur force de tra­vail et leurs com­pé­tences. Ce­la s’ins­cri­vait dans des pro­jets fi­na­li­sés avec en toile de fond la vo­lon­té de dé­ve­lop­per les in­fra­struc­tures, les moyens de trans­port et, plus lar­ge­ment, une concep­tion de la so­cié­té gui­dée par des ob­jec­tifs pré­dé­fi­nis­pa­ru­ne­for­teé­co­no­mie­de­la­de­mande. Avec le nu­mé­rique, tout change. Un seul smart­phone pos­sède plus de puis­sance de cal­cul et d’ac­cès aux in­for­ma­tions et aux per­sonnes qu’une en­tre­prise d’il y a trente ans. Quand Tim Ber­ners-Lee in­vente les lan­gages in­for­ma­tiques qui pré­sident à l’émer­gence du Web, il vise sim­ple­ment à rendre pos­sible l’in­ter­con­nexion entre dif­fé­rents types de fi­chiers nu­mé­riques. Quand Mark Zu­cker­berg crée Fa­ce­book pour fa­vo­ri­ser les re­la­tions entre les étu­diants de Har­vard, il n’a au­cune idée de l’aven­ture qui s’an­nonce. Quand Jack Dor­sey ima­gine Twit­ter, com­ment peut-il de­vi­ner ce qui va ar­ri­ver, jus­qu’aux fake news et autres fan­tai­sies dan­ge­reuses du pré­sident des États-Unis"?

Quand un jeune Amé­ri­cain sé­jour­nant à Pa­ris, Tra­vis Ka­la­nick, s’im­pa­tiente d’un taxi qui n’ar­rive pas et in­vente Uber, il ne connaît pas la suite de son aven­ture en­tre­pre­neu­riale": l’ubé­ri­sa­tion de la so­cié­té. Ce que j’ap­pelle « l’es­pace di­gi­tal dar­wi­nien » com­mence ain­si": quelques per­sonnes, à l’aide de leurs propres moyens de pro­duc­tion, in­ventent des ap­pli­ca­tions"; si elles ne sont pas sé­lec­tion­nées, elles ne changent rien au monde"; dans le cas contraire, elles peuvent chan­ger le monde sans que leurs in­ven­teurs aient ja­mais eu la moindre idée de ce qui al­lait se pro­duire.

« Les cultures, les phi­lo­so­phies, les idéo­lo­gies et les ar­chaïsmes s’in­si­nuent dans les pra­tiques

ma­na­gé­riales », ju­gez-vous. Ces der­nières, par ailleurs confron­tées aux in­jonc­tions d’une ren­ta­bi­li­té, d’une per­for­mance, d’une ra­pi­di­té d’exé­cu­tion et de ré­sul­tats, d’une mon­dia­li­sa­tion in­édite, cris­tal­lisent l’en­jeu-clé des en­tre­prises!: la fa­cul­té d’adap­ta­tion et d’évo­lu­tion. Quels en sont les res­sorts ma­jeurs!? Quel ma­na­ge­ment (de l’in­no­va­tion) doivent-elles adop­ter, qui sti­mule « le

désordre créa­tif dar­wi­nien » (re­cherche fon­da

men­tale) et dé­ploie « l’ex­cel­lence la­mar­ckienne »

(re­cherche ap­pli­quée)!? Et com­ment se frayer un che­min dans cette jungle des modes ma­na­gé­riales qui ri­va­lisent de concepts mar­ke­ting à bien des égards fal­la­cieux!? Les modes ma­na­gé­riales au­tour du ma­na­ge­ment hu­main, de l’en­tre­prise li­bé­rée, ou en­core toutes ces quêtes de sens et de bon­heur sont aga­çantes. De vé­ri­tables concepts se trouvent gal­vau­dés par des ef­fets de mode, comme le ma­na­ge­ment cog­ni­tif ou émo­tion­nel. Si ces ap­proches se conçoivent comme des po­so­lo­gies de l’âme consis­tant à mieux sup­por­ter en soi les stress d’une en­tre­prise, ce­la ira un temps, mais le vrai en­jeu n’est-il pas de chan­ger les modes de ma­na­ge­ment plu­tôt que de sus­ci­ter les res­sources pour prendre sur soi"? S’agit-il de trou­ver les res­sources en soi pour sup­por­ter ce qu’im­pose le monde ou pour le chan­ger"? Je suis ef­fa­ré par les meutes de « coachs gou­roui­sants"» sur­fant sur les modes au­tour des en­tre­prises. Je pré­fère le dé­pas­se­ment de soi et l’ac­tion à l’in­tros­pec­tion et à la sou­mis­sion.

L’in­no­va­tion dar­wi­nienne pro­cède en trois temps": ce­lui de la va­ria­tion, ce­lui de la sé­lec­tion et ce­lui du dé­ve­lop­pe­ment ou trans­for­ma­tion. Com­ment amé­na­ger le temps de l’émer­gence des idées"? Il ne suf­fit pas de « li­bé­rer ». Ce­la s’or­ga­nise, et ce­la se fait dans les « Dar­win-labs ». Des per­sonnes is­sues de dif­fé­rents sec­teurs de l’en­tre­prise (di­ver­si­té) se réunissent (or­ga­ni­sa­tion) et tentent de faire sor­tir des idées (émer­gence). En­suite, il faut les sé­lec­tion­ner (Dar­win), puis les dé­ve­lop­per (La­marck). De quoi in­ter­ro­ger l’or­ga­ni­sa­tion des stra­té­gies R&D des grandes en­tre­prises, trop sou­vent au­to­cen­trées et por­tées par des sa­la­riés aux pro­fils trop sem­blables pour as­su­rer la « di­ver­si­té » si fon­da­trice du pro­ces­sus dar­wi­nien… De ré­centes études com­pa­ra­tives entre les pays les plus avan­cés au­tour de l’in­no­va­tion et de la com­pé­ti­ti­vi­té sou­lignent la prin­ci­pale dif­fi­cul­té, qui n’est pas du cô­té des in­ven­tions, mais de ce­lui des in­no­va­tions et à la phase en­tre­pre­neu­riale. C’est tout le dé­bat au­tour des très nom­breuses star­tups et des trop peu nom­breuses « li­cornes » (star­tup va­lo­ri­sée plus d’un mil­liard de dol­lars). De plus en plus de grandes en­tre­prises et d’en­tre­prises de taille in­ter­mé­diaire (ETI) dé­ve­loppent de vraies stra­té­gies co­évo­lu­tives avec les star­tups et les pe­tites en­tre­prises. On voit émer­ger, chez les pre­mières, la mise en oeuvre de stra­té­gies am­bi­dextres": la­mar­ckiennes sur leurs points forts, et dar­wi­niennes sur leur R&D et sur l’in­no­va­tion. Ce­la de­mande une vraie ré­flexion stra­té­gique, car les modes opé­ra­toires sont ra­di­ca­le­ment di f f é r e nt s . C’ e s t l’exemple des « tiers-lieux », à la fois in­ternes et ex­ternes aux en­tre­prises, où se ren­contrent des com­pé­tences in­ternes et/ou ex­ternes jusque-là sé­pa­rées. L’en­tre­prise li­bé­rée est celle qui fa­vo­rise l’ex­pres­sion de ces dif­fé­rents ta­lents. Ce qui pose de grandes ques­tions cultu­relles et ma­na­gé­riales puisque les obli­ga­tions d’ob­jec­tifs im­posent une pro­duc­ti­vi­té in­com­pa­tible avec les temps du Dar­win-lab. Des voix ré­clament le dé­man­tè­le­ment des Ga­fam amé­ri­cains (Google, Apple, Fa­ce­book, Ama­zon, Mi­cro­soft) et BATHX chi­nois (Bai­du, Ali­ba­ba, Tencent, Hua­wei, Xiao­mi). En cause!: leur force de frappe fi­nan­cière et leur stra­té­gie d’ac­qui­si­tion tous azi­muts, et donc de cap­ture des in­no­va­tions, qui, au fi­nal, me­nacent la dy­na­mique même d’in­no­va­tion. Ou com­ment ce sché­ma oli­go­po­lis­tique cen­sé être l’in­car­na­tion par ex­cel­lence de l’in­no­va­tion se re­tourne contre l’in­té­rêt même de l’in­no­va­tion et ain­si dis­qua­li­fie la lo­gique dar­wi­nienne… Ces très grandes en­tre­prises ont, en une dé­cen­nie, chan­gé toutes les com­po­santes de nos so­cié­tés, et ce­la à l’échelle mon­diale. Leurs ca­pi­ta­li­sa­tions sont as­tro­no­miques, gra­vi­tant au­tour de 1"000 mil­liards de dol­lars au gré des ca­prices bour­siers. Pour au­tant, faut-il in­ven­ter une po­li­tique de ré­gu­la­tions à par­tir de règles d’un monde qu’elles ont contri­bué à mo­di­fier"? Ou faut-il mettre en oeuvre de nou­velles règles"? Un bref re­gard sur l’his­toire mo­derne montre que les en­tre­prises qui bous­culent une so­cié­té se trouvent aus­si, for­cé­ment, en dé­li­ca­tesse avec les règles éta­blies. Ce qui a com­men­cé avec l’ubé­ri­sa­tion de l’éco­no­mie prend une am­pleur consi­dé­rable avec l’ex­plo­sion de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle et bien­tôt de la 5G. Mais alors, quelle

« Je suis ef­fa­ré par les meutes de “coachs gou­roui­sants” sur­fant sur les modes au­tour des en­tre­prises »

[DRFP/LEEMAGE/AFP]

NE PLUS « GÉ­RER » MAIS FAIRE S’EX­PRI­MER LES TA­LENTS Pour Pas­cal Picq, la mu­ta­tion des mé­tiers et le be­soin d’ap­prendre à tra­vailler avec des ma­chines in­tel­li­gentes et col­la­bo­ra­tives obligent les fonc­tions RH à in­ven­ter des ou­tils pour éva­luer, sus­ci­ter et re­con­naître les nou­velles com­pé­tences.

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