En­tre­tien an­nuel, quitte ou double

La Tribune Hebdomadaire - - MON LUNDI - JEHANNE ESSA, PRÉVENTRIC­E ET ENSEIGNANT­E VACATAIRE EN IN­NO­VA­TION SO­CIALE À L’UNI­VER­SI­TÉ DE BORDEAUX

Ins­crit dans la culture de per­for­mance des or­ga­ni­sa­tions, l’éva­lua­tion an­nuelle des col­la­bo­ra­teurs est un exer­cice in­con­tour­nable du ma­na­ge­ment. En­tre­tien for­mel entre le ma­na­ger et son su­bor­don­né, il dresse le bi­lan des ob­jec­tifs l’an­née écou­lée. Cer­tains l’uti­lisent comme ou­til de pi­lo­tage in­di­vi­duel. D’autres comme un moyen de sanc­tions im­par­tiales. En réa­li­té, au-de­là d’une no­ta­tion, c’est un temps ma­na­gé­rial es­sen­tiel. Au­tre­ment dit, la conduite de ce­lui-ci im­pacte l’en­ga­ge­ment des équipes ain­si que leurs per­for­mances. Et les or­ga­ni­sa­tions n’ayant pas d’en­tre­tiens ef­fi­caces risquent d’en payer une note par­fois sa­lée. De fait, pour les éva­lués, ce mo­ment d’échange pri­vi­lé­gié res­ti­tue le feed­back de leur ma­na­ger. Alors, lorsque ce­lui-ci mène l’en­tre­tien ma­chi­na­le­ment, la confiance ac­cor­dée par l’équipe se brise. Dé­con­si­dé­rées, les équipes ne re­montent pas les ac­tua­li­tés pré­cieuses au ma­na­ger, telles que les amé­lio­ra­tions pos­sibles ou des dys­fonc­tion­ne­ments du ser­vice. Sur le long terme, elles se dés­in­ves­tissent sans que la di­rec­tion n’en com­prenne les rai­sons.

Comment ins­tau­rer une nou­velle po­li­tique d’éva­lua­tion ?

Pre­miè­re­ment, la di­rec­tion dé­fi­nit la fi­na­li­té du pro­ces­sus d’éva­lua­tion": est-ce pour rendre l’en­tre­prise per­for­mante"? Ame­ner les col­la­bo­ra­teurs à pro­gres­ser"? Ou en­core op­ti­mi­ser la ges­tion des com­pé­tences et re­pé­rer ceux qui ne sont pas au bon poste"? Un po­si­tion­ne­ment clair est es­sen­tiel. Il est le socle de la po­li­tique RH d’éva­lua­tion et dé­ter­mine la conduite des en­tre­tiens. Se­cond point, l’éla­bo­ra­tion de nou­velles grilles d’éva­lua­tion avec des ex­perts. L’ob­jec­tif est de re­dé­fi­nir les items et les va­leurs as­so­ciées de chaque fonc­tion. À ce­la, s’ajoute la dé­fi­ni­tion des in­di­ca­teurs me­su­rant l’at­teinte ou non des ob­jec­tifs. At­ten­tion à res­ter proche du tra­vail réel des équipes sous peine de perdre en cré­di­bi­li­té. En troi­sième po­si­tion vient l’ajus­te­ment de la fré­quence des en­tre­tiens. De fait, un ali­gne­ment an­nuel des ob­jec­tifs est in­adap­té face aux tem­pos ef­fré­nés des en­tre­prises. Ain­si les ja­lons in­ter­mé­diaires – en face-à-face ou en équipe – men­suels, tri­mes­triels ou à la fin de pro­jets consé­quents, s’avèrent com­plé­men­taires. Ce sont au­tant d’oc­ca­sions de pro­cé­der sans tar­der à des ré­ajus­te­ments ou re­cen­trages né­ces­saires.

En­fin, la DRH est ga­rante du bon fonc­tion­ne­ment du pro­ces­sus. Elle s’as­sure des for­ma­tions de type « mise en si­tua­tion » du top ma­na­ge­ment jus­qu’aux ma­na­gers de proxi­mi­té. Et elle met en place un sys­tème de re­mon­tées en cas de désac­cord consta­té entre ma­na­ger et ma­na­gé, in­cluant une conci­lia­tion. Elle dé­fi­nit éga­le­ment les pers­pec­tives d’évo­lu­tion ou les me­sures en­vi­sa­gées en cas d’ex­cel­lents ou de mau­vais ré­sul­tats.

Quelles sont les bonnes pos­tures ma­na­gé­riales pour me­ner un en­tre­tien"? Pour des échanges de confiance et de qua­li­té, les ques­tions ou­vertes sont es­sen­tielles. « Quelles sont tes réus­sites per­son­nelles!? Quelles sont tes grandes fier­tés!? Tes échecs!? Qu’au­rais-tu fait dif­fé­rem­ment!? Qu’as-tu ap­pris!? » Après avoir écou­té at­ten­ti­ve­ment le col­la­bo­ra­teur, le ma­na­ger ba­laie une fois en­core ces prin­ci­paux points en don­nant son point de vue, son res­sen­ti. À cet égard, la dis­po­ni­bi­li­té du ma­na­ger est un gage de consi­dé­ra­tion. Pour les ma­na­gés, c’est le seul mo­ment in­time avec leur N + 1. En fin d’en­tre­tien, une ques­tion vaut va­li­da­tion": « Y a-t-il un autre point que tu vou­lais abor­der!? »

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