Chef

Pour cer­tains, être chef, c’est avant tout une ques­tion de per­son­na­li­té. Mais pour di­ri­ger, mieux vaut se for­mer aux tech­niques de ma­na­ge­ment in­di­vi­duelles et col­lec­tives. Et se faire ac­com­pa­gner.

La Tribune Hebdomadaire - - MON LUNDI - ERICK HAEHNSEN

Au­to­ri­taire, laxiste, par­ti­ci­pa­tif… « On est chef se­lon sa per­son­na­li­té », lance Frantz Ca­ron, consul­tant en RH. Cer­tains chefs sont na­tu­rel­le­ment au­to­ri­taires. C’est leur fa­çon in­time de pen­ser : ils com­mandent, prennent leurs dé­ci­sions en fonc­tion d’ob­jec­tifs sans faire par­ti­ci­per les col­la­bo­ra­teurs, leur de­mandent d’obéir et les contrôlent. Ce qui gé­nère chez eux la souf­france de ne pas se sen­tir re­con­nus ni va­lo­ri­sés. « D’autres le se­raient moins, en termes de per­son­na­li­té, mais on leur a in­cul­qué à l’école ou dans l’en­tre­prise qu’être un bon chef, c’est être au­to­ri­taire », re­prend Frantz Ca­ron. Plus com­plexe, le chef à ten­dance laxiste in­dique un cap à suivre et laisse à cha­cun le soin de dé­ter­mi­ner ce qu’il doit faire. Du coup, les col­la­bo­ra­teurs manquent de re­pères. Ne sa­chant pas tou­jours quoi faire ni comment, ils ignorent s’ils ont de l’im­por­tance ou non. La qua­li­té du tra­vail risque d’en pâ­tir. De son cô­té, le chef par­ti­ci­pa­tif re­cueille in­for­ma­tions et idées de ses col­la­bo­ra­teurs avant de tran­cher. Certes, en écou­tant ses équipes, il leur ac­corde de la consi­dé­ra­tion. Mais il risque aus­si de faire pas­ser le bien-être de son équipe avant la bonne san­té éco­no­mique de l’en­tre­prise.

LE MAR­TEAU ET L’ENCLUME

En réa­li­té, être chef, c’est avant tout ré­soudre un grand nombre de pro­blèmes. À com­men­cer par les siens"! À l’ins­tar de l’ex­pert mé­tier qui, de fa­çon au­to­di­dacte, gra­vit tous les éche­lons, exerce tous les mé­tiers et se voit pro­mu chef par sa hié­rar­chie. « Ses points forts : sa bonne connais­sance du ter­rain, du fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise et des équipes. Ses points faibles : sa connais­sance peut se fi­ger dans le pas­sé. Et sa réus­site peut sus­ci­ter des ja­lou­sies chez ses col­lègues », dé­cor­tique Da­mien Cro­mer, psy­cho­logue du tra­vail et er­go­nome, fon­da­teur du ca­bi­net Ou­sia Con­seil. In­évi­ta­ble­ment, le chef au­to­di­dacte va ren­con­trer des pro­blèmes de lé­gi­ti­mi­té et de ges­tion des re­la­tions hu­maines.

Pour de­ve­nir ma­na­ger, le chef doit ap­prendre à s’épa­nouir entre le mar­teau et l’enclume. Entre les ob­jec­tifs de

la di­rec­tion qui ne donne pas tou­jours tous les moyens né­ces­saires. Et les be­soins de son équipe qui souffre de ne pas les avoir et ré­clame d’être écou­tée. « Au­jourd’hui, les plus ex­po­sés aux dif­fi­cul­tés sont les ma­na­gers de proxi­mi­té », es­time le psy­cho­so­cio­logue Fa­bien San

chez. « Le ma­na­ger de proxi­mi­té a in­té­rêt à se for­mer aux tech­niques de ma­na­ge­ment et à se faire ac­com­pa­gner par un coach, ses pairs ou par un col­lec­tif de ma­na­gers. Ce par­cours peut du­rer six mois », pointe Jean-Paul Ber­goui­gnan, psy­cho­logue du tra­vail.

UNE CONFIANCE RÉ­CI­PROQUE

Cô­té for­ma­tion, le chef can­di­dat au ma­na­ge­ment de proxi­mi­té de­vra s’in­té­res­ser aux tech­niques à di­men­sion in­di­vi­duelle : comment me­ner un en­tre­tien an­nuel d’éva­lua­tion, un en­tre­tien pro­fes­sion­nel, un en­tre­tien de re­ca­drage, un en­tre­tien de ré-ac­cueil pour ac­com­pa­gner une re­prise de fonc­tion. Viennent en­suite les for­ma­tions au ma­na­ge­ment col­lec­tif : comment ani­mer une réunion, comment la rendre ef­fi­cace, comment dis­tri­buer la pa­role, ré­par­tir la charge de tra­vail, dé­fi­nir qui fait quoi, ré­gu­ler les conflits, conduire le chan­ge­ment, me­ner un pro­jet de trans­for­ma­tion… Ce­la re­quiert de la concer­ta­tion. Cô­té ac­com­pa­gne­ment, « le ma­na­ger de proxi­mi­té pour­ra échan­ger avec son coach ou ses pairs sur des pro­blèmes concrets : à quelle fré­quence or­ga­nises-tu des réunions!? Comment les animes-tu!? Est-ce que tu fais sys­té­ma­ti­que­ment un compte ren­du!? », re­prend Jean-Paul Ber­goui­gnan.

« Il ne faut sur­tout pas ou­blier les qua­li­tés hu­maines : écou­ter ses col­la­bo­ra­teurs, avoir un pro­fond res­pect de l’autre quel que soit son ni­veau hié­rar­chique, être ca­pable de va­lo­ri­ser le tra­vail, ex­plique Ber­trand Au­neau, qui a dé­mar­ré en tant que ma­na­ger de proxi­mi­té dans les tra­vaux pu­blics. Ce sont mes col­la­bo­ra­teurs qui m’ont ap­pris le mé­tier. J’ai trou­vé en eux une grande gé­né­ro­si­té. » Fort de cette ex­pé­rience de la confiance ré­ci­proque, il a été ame­né à di­ri­ger des ser­vices de plu­sieurs cen­taines de per­sonnes. « J’ai quit­té mes fonc­tions chaque fois que la hié­rar­chie n’ac­cor­dait pas les moyens d’at­teindre les ob­jec­tifs avec des condi­tions de tra­vail dé­centes. » Être chef, c’est aus­si sa­voir dire non.

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