La Tribune Toulouse (Edition Quotidienne)

La Patrouille de France, emblème de la performanc­e par la confiance 23/31

- VIRGINIE GUYOT ET JACQUES LEFEVRE, TMA-STRATORG

LA CONFIANCE, OU COMMENT RASSEMBLER LE TROUPEAU DE CHATS [23/31]. Aussi incroyable que cela puisse paraître, dans un monde férocement individual­iste, la confiance pourrait être le socle d'une nouvelle organisati­on de l'entreprise, voire d'un pays. "La Tribune", en partenaria­t avec Trust Management Advisors, publie une série d'une trentaine de textes dédiés à la confiance sous ses différente­s facettes, sociétale, entreprene­uriale, associant une réflexion de fond et des exemples très concrets issus de cas réels.

À 700 km/h en plein ciel, séparé(e) de quelques mètres à peine de l'appareil voisin, la moindre erreur est fatale. Concentré(e) sur vos manoeuvres, vous n'avez pas le temps de vous préoccuper de ce que font les autres : vous devez en être sûr autant qu'eux-mêmes le sont de vous. Cette certitude réciproque, cette confiance absolue dans les autres membres de l'équipe, est la condition sine qua non de la très haute performanc­e atteinte par la Patrouille de France. Mais cette confiance n'est ni spontanée ni immanente : c'est le fruit d'un travail conscient, organisé et sans cesse remis sur le métier.

Lorsque la Patrouille de France prépare une nouvelle démonstrat­ion, elle n'a que six mois pour la maîtriser à la perfection. Six mois d'entraîneme­nts individuel­s et collectifs pour transposer dans les airs des figures qui, sur le papier, semblent irréalisab­les, parfois même insensées. Et la clé de cette prouesse ne réside pas tant dans la virtuosité individuel­le de chacun des pilotes que dans l'alchimie humaine qui, durant cette période, transforme un groupe d'individus talentueux en une équipe soudée, apurée de tout égoïsme et tendue vers un but commun.

REDISTRIBU­TION DES RÔLES ET DES RESPONSABI­LITÉS

Ce processus est récurrent car chaque équipe est unique. La compositio­n de la Patrouille change très régulièrem­ent. Les rôles, les responsabi­lités et les positions sont redistribu­ées. Chaque fois, doit se créer une nouvelle osmose car les personnes ne sont pas interchang­eables : une nouvelle recrue apporte aussi son caractère, sa personnali­té, qui n'occupent jamais exactement l'espace laissé par son prédécesse­ur, et tout en est reconfigur­é.

Le recrutemen­t est bien sûr fondamenta­l. Décision forcément collective, le choix d'un nouvel équipier ne se porte pas nécessaire­ment sur le candidat le plus qualifié ou le plus brillant - tous ont, de toute façon, des compétence­s hors pair -, mais sur quelqu'un qui aura compris l'ambition collective de la Patrouille, qui sera prêt à s'y consacrer sans réserve et qui laissera entrevoir ce qu'on appelle parfois l'intelligen­ce émotionnel­le ou, dans l'entreprise, les « soft skills » : ouverture, humilité, sang-froid... Au terme du long moment passé avec la personne pour la jauger, chaque membre de l'équipe doit en définitive se poser deux questions seulement : ai-je envie de travailler avec cette personne et est-ce quelqu'un à qui je pourrais confier ma vie ?

PARCOURS D'INTÉGRATIO­N

Durant un mois, le nouvel équipier suit un parcours d'intégratio­n et d'observatio­n qui va lui permettre de connaître et d'assimiler le fonctionne­ment de la Patrouille, d'en comprendre les codes, de développer des affinités. Ce parcours est ponctué par de forts moments symbolique­s, comme la remise du casque. Organisés par un pilote et un mécano « gardiens des traditions », ces rituels ne sont pas seulement des témoins pittoresqu­es passés de génération en génération : ce sont des moments essentiels pour que se cristallis­e et se renforce le lien spécial qui unit toute l'équipe.

On a coutume de dire que 80 % du succès d'une mission se joue avant même le décollage. Par là, on entend bien sûr les longues heures de préparatio­n individuel­le et collective pour être fin prêt le jour J, mais aussi la séance clé du briefing. Plus qu'une ultime mise au point, cette réunion est l'occasion d'aborder toutes les éventualit­és (incident mécanique, oiseau, intempérie­s...) et les alternativ­es suggérées par le leader. C'est une discussion très ouverte où l'on ne craint pas de faire part de ses doutes et de soumettre ses idées. La confiance s'en trouve renforcée car chacun sait que tout a été envisagé et prévu. Sinon, demeure toujours une part de défiance et d'incertitud­e qui bride l'agilité collective. Le briefing devient alors une mise en condition, une répétition mentale où l'on doit expériment­er le lâcher-prise qui fera du vol une réussite.

CULTURE DU FEEDBACK

Habitude des pilotes chez qui la culture du feedback est très répandue, le débriefing qui suit chaque mission est tout aussi important dans la constructi­on de la confiance. Il ne s'agit pas d'une séance d'auto-flagellati­on ou de fausse modestie mais d'un exercice institutio­nnalisé d'améliorati­on individuel­le et collective. Chacun évoque tour à tour ses erreurs, ses impression­s, et les faits sont analysés, sans jugement de valeur, au prisme de la performanc­e de l'équipe. Au débriefing collectif succède une séance en binôme, plus informelle et personnell­e, où l'on cherche avant tout à s'entraider. Avec le débriefing, se referme la boucle vertueuse de la quête constante de l'améliorati­on individuel­le au service de l'excellence collective.

À la lecture de ces lignes, il peut sembler que les membres de la Patrouille de France passent beaucoup de temps à se parler. Et c'est en effet le cas. Une équipe qui vise la très haute performanc­e ne peut s'encombrer de pudeurs égotiques ou d'orgueils déplacés. Tout ce qui n'est pas dit, tout ce qui n'est pas clair, tout ce qui n'est pas tranché, se paiera un jour par une hésitation ou une erreur. L'excellence ne tolère aucun tabou, aucune dissimulat­ion, aucun calcul personnel. Il faut donc sans cesse échanger de manière à ne rien laisser croupir dans l'ombre. Et c'est pourquoi il est si important de bien se connaître : c'est ce qui permet de dire et d'entendre des choses difficiles sans que la cohésion du groupe n'en soit altérée. Bien au contraire.

Toutes les équipes n'ont pas des objectifs de performanc­e aussi élevés que ceux d'un groupe de pilotes de chasse cherchant à réaliser de concert des manoeuvres périlleuse­s à haute vitesse. Mais toutes, à leur niveau, peuvent s'inspirer des pratiques qui leur permettent d'atteindre cette harmonie aveugle : du dialogue pour mieux se connaître et développer des automatism­es et un esprit de corps ; du collaborat­if pour être mieux armé face à l'imprévu ; du feedback pour rechercher sans cesse l'améliorati­on ; de la capacité à se dire des choses difficiles pour atteindre l'excellence collective ; du plaisir à être et travailler ensemble. Et, par-dessus tout, une inébranlab­le confiance mutuelle qui libère le talent et permet à chacun de donner le meilleur de lui-même. LES AUTEURS

La société Trust Management Advisors-Stratorg est une société de conseil et de services aux directions générales dédiée au management par la confiance. Les auteurs ont forgé en son sein depuis 20 ans un corpus de méthodes et d'outils, en co-innovation à la fois conceptuel­le et pratique avec des dirigeants et des sociologue­s. Ils prouvent au quotidien que si la confiance ne se décrète pas, elle se mérite, et se construit par l'élaboratio­n d'un dialogue outillé et organisé.

Virginie GUYOT, ex-pilote de chasse et leader de la Patrouille de France en 2010.

Jacques LEFEVRE (Isae-Supaero) est associé chez Trust Management Advisors-Stratorg et cofondateu­r de Trust Management Institute. DÉJÀ PUBLIÉS

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