Gé­né­ra­tion DTC

Le suc­cès des mi­cro­marques me­nace les géants de la grande consom­ma­tion

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Les ma­te­las Cas­per, les lu­nettes War­by Par­ker, les cos­mé­tiques Glos­sier étaient vus à une époque comme des cu­rio­si­tés in­té­res­santes. Ils vendent leurs pro­duits en ligne, ils at­tirent le client par des pu­bli­ci­tés en ligne, ils dé­daignent les dé­taillants clas­siques et le mar­ke­ting : ces ano­ma­lies agi­taient de pe­tits seg­ments du com­merce. Dé­sor­mais, la crois­sance des mi­cro-marques, ou marques DTC (di­rect to consu­mer), en­traîne une mu­ta­tion pro­fonde pour les pro­duits de grande consom­ma­tion. Il a fal­lu du temps pour que les géants du sec­teur com­mencent à s’in­quié­ter de ces nou­veaux ve­nus qui chan­geaient les règles du jeu. Les bar­rières à l’en­trée dans ce sec­teur sont im­por­tantes...

Les ma­te­las Cas­per, les lu­nettes War­by Par­ker, les cos­mé­tiques Glos­sier étaient vus à une époque comme des cu­rio­si­tés in­té­res­santes. Ils vendent leurs pro­duits en ligne, ils at­tirent le client par des pu­bli­ci­tés en ligne, ils dé­daignent les dé­taillants clas­siques et le mar­ke­ting : ces ano­ma­lies agi­taient de pe­tits seg­ments du com­merce. Dé­sor­mais, la crois­sance des mi­cro-marques, ou marques DTC (di­rect to consu­mer), en­traîne une mu­ta­tion pro­fonde pour les pro­duits de grande consom­ma­tion. Il a fal­lu du temps pour que les géants du sec­teur com­mencent à s’in­quié­ter de ces nou­veaux ve­nus qui chan­geaient les règles du jeu. Les bar­rières à l’en­trée dans ce sec­teur sont im­por­tantes. Mais en ce mo­ment, les marques clas­siques stag­nent. Se­lon Niel­sen, les vingt­cinq

Ils vendent leurs pro­duits en ligne, ils at­tirent le client par des pu­bli­ci­tés en ligne, ils dé­daignent les dé­taillants clas­siques et le mar­ke­ting : ces ano­ma­lies agi­taient de pe­tits seg­ments du com­merce.

plus grandes marques du sec­teur ali­men­ta­tion et bois­sons, par exemple, re­pré­sente 45 % des ventes en Amé­rique, mais seule­ment 3 % de la crois­sance to­tale du sec­teur entre 2011 et 2015. Une longue traîne de 20 000 so­cié­tés qui ne font pas par­tie des Top 100 a gé­né­ré la moi­tié de la crois­sance.

Ran­dall Ro­then­berg, pa­tron de l’as­so­cia­tion pro­fes­sion­nelle amé­ri­caine In­te­rac­tive Ad­ver­ti­sing Bu­reau (IAB), étu­die les mi­cro­marques et pro­pose de ré­flé­chir : que se se­rait-il pas­sé si vous aviez eu l’idée, il y a 25 ans, d’un den­ti­frice vrai­ment su­pé­rieur ? Les in­gré­dients ne pou­vaient être ache­tés qu’à la tonne. Au­cune usine n’au­rait fa­bri­qué vos tubes en pe­tite sé­rie. La pu­bli­ci­té était hors de por­tée fi­nan­ciè­re­ment et il au­rait donc été im­pos­sible de pro­vo­quer une de­mande. D’ailleurs, au­cun su­per­mar­ché ne l’au­rait mis en rayon.

Ce n’est plus vrai grâce aux chan­ge­ments in­ter­ve­nus dans les chaînes d’ap­pro­vi­sion­ne­ment et aux don­nées. Cô­té fa­bri­ca­tion, le “just in time”, la fa­bri­ca­tion à la de­mande, si­gni­fie que les start-up n’ont plus à im­mo­bi­li­ser de l’ar­gent en sto­ckage. Dans l’ali­men­taire, la mul­ti­pli­ca­tion des pe­tites so­cié­tés a pous­sé les usines à leur faire main­te­nant confiance pour de pe­tites sé­ries, à condi­tion que les sui­vantes soient plus im­por­tantes, ex­plique Blake So­ren­sen, fon­da­teur de Blake’s Seed Ba­sed, qui vend des snacks sans in­gré­dients al­ler­gènes. D’autres pres­ta­taires de ser­vices peuvent pro­fi­ter d’éco­no­mies d’échelle au­tre­fois ré­ser­vées aux très gros com­man­di­taires. Lu­mi, une so­cié­té de pa­cka­ging, fait ap­pel à un ré­seau d’ate­liers pour con­ce­voir et pro­duire des em­bal­lages pour les pe­tites marques. Ce­la re­pré­sente des mil­liers de marques au fi­nal : elle peut donc pro­po­ser de meilleurs prix. ShipBob, à Chi­ca­go, suit la même voie pour le tran­sport. Les pe­tites marques ont ac­cès à des li­vrai­sons plus ra­pides et moins oné­reuses. Les pres­ta­taires de ser­vices de e-com­merce comme Sho­pi­fy pro­posent des bou­tiques en ligne et les li­vrai­sons pour très peu cher, à par­tir de 29 dol­lars par mois. Sho­pi­fy gère l’in­ten­dance et une in­fra­struc­ture qui au­rait coû­té des cen­taines de mil­liers de dol­lars à construire, sou­ligne Ste­ven Ma­zur, l’un des fon­da­teurs d’Ash & Erie, une marque de vê­te­ments pour les hommes pe­tits. Quant à As­sem­bled Brands, il pro­pose des fi­nan­ce­ments sur me­sure pour ces mi­cro-marques et s’in­té­resse à n’im­porte quel pro­duit ma­nu­fac­tu­ré de grande consom­ma­tion dès lors que les ventes ont dé­mar­ré. Les mi­cro-marques peuvent aus­si vendre leurs pro­duits sur Ama­zon. Ce­la coûte cher, mais leur donne ac­cès aux ser­vices de li­vrai­son du géant de l’e-com­merce et à son énorme base de clients. Les grandes marques sont au contraire ré­ti­centes à vendre sur Ama­zon et n’ont pas un bon clas­se­ment sur le mo­teur de re­cherche. Mais elles sont de plus nom­breuses à com­men­cer à le faire ces der­nières an­nées, note R.J. Hot­to­vy du bu­reau d’en­quêtes Mor­ning­star, même si ce n’est qu’un pe­tit pour­cen­tage de leurs ventes. Vendre di­rec­te­ment aux consom­ma­teurs si­gni­fie que les mi­cro­marques dis­posent de beau­coup de don­nées. M. So­ren­sen a lan­cé son com­merce en ligne en jan­vier 2018. Il a ven­du pour 50 000 dol­lars de snacks puis, sur la base des don­nées ré­col­tées, a chan­gé la re­cette et re­lan­cé la marque en sep­tembre. M. Ge­mi, des chaus­sures ita­liennes haut de gamme ven­dues en ligne, pro­pose de nou­velles créa­tions chaque se­maine et peut épou­ser au plus près les dé­si­rs de ses clients. Les très grosses so­cié­tés, qui sont leurs concur­rentes, n’ont elles que des don­nées fil­trées par les dé­taillants.

La pu­bli­ci­té en ligne, sur des pla­te­formes comme Fa­ce­book, per­met aux ven­deurs de ci­bler leurs clients très fi­ne­ment. La crois­sance de la pu­bli­ci­té vient prin­ci­pa­le­ment de la pu­bli­ci­té di­gi­tale et une grande par­tie est pro­pul­sée par les pe­tits an­non­ceurs, ex­plique Jo­na­than Bar­nard de Ze­nith, une agence mé­dia. Pen­dant ce temps, les groupes, et sur­tout ceux de la grande consom­ma­tion, n’aug­mentent pas leur bud­get de pu­bli­ci­té ou le ré­duisent pour main­te­nir les marges.

Les grands sont bien conscients de la me­nace que re­pré­sentent ces “mioches”. Une stra­té­gie est de les ra­che­ter. Uni­le­ver a ra­che­té Dol­lar Shave Club pour un mil­liard en 2016 : ce site de four­ni­ture de lames de ra­soir sur abon­ne­ment était de­ve­nu l’em­blème et l’exemple à suivre des mi­cro-marques. Uni­le­ver a ain­si ré­cu­pé­ré la part de mar­ché que Dol­lar Shave avait vo­lé à Gillette. Les dix pre­miers groupes de biens de consom­ma­tion ont tous in­ves­ti ré­cem­ment dans des jeunes pousses de la gé­né­ra­tion “di­rect­to-consu­mer”. L’ac­qui­si­tion par Nest­lé en 2017 de Blue Bot­tle, une marque de ca­fé ca­li­for­nienne à la mode, lui a per­mis d’ac­cé­der à de nou­veaux seg­ments. La concur­rence pour les meilleures mi­cro-marques est fé­roce. Elles sont peut-être ra­che­tées trop cher, re­con­naît M. Hot­to­vy. Pour jus­ti­fier le ra­chat l’an der­nier de Na­tive, une pe­tite marque de dé­odo­rants, Marc Prit­chard, le di­rec­teur des marques de Proc­ter & Gamble, a fait ré­fé­rence à son mo­dèle DTC, et ajou­té : “c’est la di­rec­tion que prennent les choses”. D’autres es­sayent de créer leurs propres nou­velles marques. Kraft Heinz a lan­cé cette an­née Spring­board, un in­cu­ba­teur pour de pe­tites mar­quesq in­no­vantes d’ali­men­ta­tion et de bois­sons. À long terme, cer­taines mi­cro-marques se­ront ava­lées, d’autres culti­vées dans l’in­dé­pen­dance, pré­dit So­na­li De Ry­cker de Ac­cel, un fonds de ca­pi­tal-risque. Elles pour­ront vou­loir res­ter in­dé­pen­dantes plus long­temps, ou to­ta­le­ment, ce qui si­gni­fie­ra des ac­qui­si­tions plus chères ou des in­tro­duc­tions en bourse.

Pour se main­te­nir, les grands ac­teurs ne de­vront pas seule­ment ache­ter ces nou­velles marques ou créer les leurs : ils doivent ap­prendre d’elles. Au lieu de gé­rer un res­pec­table por­te­feuille de marques qui gé­nèrent des mil­lions de dol­lars mais sont ven­dues par des in­ter­mé­diaires, ils de­vront re­pen­ser leurs por­te­feuilles et pro­po­ser des marques plus pe­tites, peut-être éphé­mères. C’est le conseil de M. Ro­then­berg. La taille compte tou­jours, mais elle doit être uti­li­sée de fa­çon plus as­tu­cieuse.

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