PHI­LO­SOPHE D’EN­TRE­PRISE

Phi­lo­sophe d’en­tre­prise, à pro­pos de la norme ma­na­gé­riale et de la perte de sens dans le tra­vail

Le Nouvel Économiste - - LA UNE - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR PA­TRICK ARNOUX

Les phi­lo­sophes grecs au se­cours de la perte de sens du monde éco­no­mique. Telle est la pas­sion de cette jeune confé­ren­cière qui fait par­ta­ger les ré­flexions des grands phi­lo­sophes aux di­ri­geants d’en­tre­prise. Ce qui dé­marre par une cri­tique acerbe du ma­na­ge­ment ac­tuel, in­sen­sé, dé­mo­ti­vant, pa­tho­gène, com­pli­qué, dé­tes­table et dé­tes­té – thème do­mi­nant de son der­nier livre (‘La co­mé­die (In)hu­maine’ si­gnég avec Ni­co­las Bou­zou aux Édi­tions de L’ob­ser­va­toire). Puis se pour­suit à

Je ne pense pas que l’on as­siste ac­tuel­le­ment à un phé­no­mène de désen­ga­ge­ment des sa­la­riés. D’ailleurs, je n’aime pas cette no­tion, car je trouve qu’elle sous-en­tend que ce­la vient des in­di­vi­dus qui se désen­ga­ge­raient ou qui n’au­raient plus de sens à leur tra­vail. Or je pense au contraire que les gens sont très de­man­deurs de tra­vail, qu’ils ont vrai­ment en­vie de bos­ser. C’est d’ailleurs la thèse que Ni­co­las Bou­zou et moi dé­fen­dons dans notre der­nier livre. Il n’y a pas que des flem­mards. Il y a beau­coup de pa­res­seux dans les en­tre­prises, mais la lu­mière des grands pen­seurs, par la re­con­si­dé­ra­tion de l’en­tre­prise, la ré­no­va­tion du sa­la­riat et les re­trou­vailles sa­lu­taires avec l’au­to­ri­té. Tout en tor­dant le cou à quelques chi­mères comme l’idéo­lo­gie bon­heu­riste, l’hy­per­fes­ti­vi­té ou la quête éper­due de plai­sir au tra­vail. Pour conclure en ap­pe­lant à la res­cousse le prin­cipe de Kant : “Sa­pere aude” Ose sa­voir. il n’y a pas que des désen­ga­gés. Il y a sur­tout des gens que l’on désen­gage, que l’on dé­mo­tive en leur im­po­sant des choses qui n’ont pas lieu d’être dans l’en­tre­prise. Je pense à ces sé­mi­naires qui n’en fi­nissent pas, aux for­ma­tions lu­diques, aux réunions in­ter­mi­nables. Tout ce­la lasse les es­prits, en­gour­dit les in­tel­li­gences,et c’est ce qui dé­mo­tive. Mais ce­la ne vient pas du tout d’une pa­resse in­di­vi­duelle. C’est cette norme ma­na­gé­riale qui tend à rendre le tra­vail de moins en moins in­té­res­sant. S’y ajoute le manque de sens du tra­vail. Je m’ap­puie beau­coup sur Hei­deg­ger pour l’ex­pli­quer. Il parle du XXe siècle bien sûr, pas du XXIe, mais ce­la reste très va­lable pour nous au­jourd’hui. Il nous dit que l’on est ar­ri­vé dans un uni­vers de tech­nique, mais au XXIe siècle, on est dans un uni­vers hy­per­tech­ni­ci­sé. Les mé­tiers d’au­jourd’hui sont des tech­niques et d’ailleurs, on ne parle plus de mé­tier, on parle de fonc­tion. Ce­la veut bien dire que le sens n’est même plus dans l’in­ti­tu­lé même du poste.

Quand je rencontre quel­qu’un qui me dit: “je suis co­or­di­na­teur de flux”, je ne peux pas sa­voir ce qu’il fait, le sens de son bou­lot. Je ne sais même s’il est en fi­nances, en plom­be­rie, en in­for­ma­tique. Ce­la si­gni­fie que les tâches et fonc­tions sont de­ve­nues hy­per-tech­niques. Or une tech­nique c’est un moyen, ja­mais une fin en soi. Ain­si, il n’y a pas de fi­na­li­té ins­crite dans un mé­tier très tech­nique. C’est pour ce­la que les gens sont si déso­rien­tés, leurs mé­tiers sont dé­fi­na­li­sés. Ce n’est pas sim­ple­ment une er­reur ma­na­gé­riale qui ne donne pas le sens, c’est juste que notre ère au­jourd’hui est très tech­nique. On peut se pro­je­ter dans des mé­tiers clas­siques – me­nui­sier, as­tro­naute, pi­lote, den­tiste, etc. – mais pas dans un mé­tier tech­nique. Mes filles ne rêvent pas d’être co­or­di­na­trices de flux – elles le se­ront peut-être, mais je ne leur sou­haite pas.

Les ima­gi­naires ne peuvent plus avoir de re­pré­sen­ta­tion, il n’y a plus de pro­jec­tion pos­sible car il n’y a plus de sens. C’est pour ce­la que les en­tre­prises sont très cri­ti­quables à plein d’égards, alors que Elon Musk fait rê­ver les gens quand il dit qu’on va co­lo­ni­ser Mars. Ce­la fait rê­ver tous les in­gé­nieurs de la Si­li­conVal­ley alors que c’est un pa­tron ar­chi­ty­ran­nique. Mais tout d’un coup, ils se pro­jettent sur un pro­jet très com­mun, très clair, et qui fait rê­ver un peu tout le monde.

Redonner du sens oblige à rendre les fi­na­li­tés du tra­vail plus tan­gibles, plus concrètes. On as­siste d’ailleurs à un nou­veau phé­no­mène au­jourd’hui, qui n’est pas un épi­phé­no­mène. Beau­coup de ma­na­gers ayant fait de hautes études et qui tra­vaillent dans des mé­tiers très pres­ti­gieux quittent tout pour al­ler mon­ter une mai­son d’hôtes ou faire un CAP de bou­lan­ger. À chaque fois des mé­tiers tan­gibles, concrets, où il y a une réa­li­sa­tion ma­nuelle. Redonner du sens est devenu très dif­fi­cile pour les ma­na­gers au­jourd’hui, car ils ma­nagent des sa­la­riés ayant 25 ans et une mo­ti­va­tion très“vo­la­tile”.Ain­si, j’étais dans une grande en­tre­prise l’autre jour et un manager m’ex­plique qu’il di­rige un sa­la­rié de 25 ans qui lui a ex­pli­qué qu’il veut tra­vailler un an vrai­ment à fond pour en­suite tout quit­ter et faire le tour du monde. Le sens de son mé­tier est vrai­ment ali­men­taire. Dans la même équipe, on trouve un sa­la­rié de 40 ans qui s’iden­ti­fie beau­coup plus à l’en­tre­prise, à la marque em­ployeur, et a l’am­bi­tion d’une car­rière dans ce groupe. Le sens du tra­vail de­vient très in­di­vi­duel, même si cette ques­tion touche tout le monde. Je donne des cours dans des écoles où des jeunes de 25 ans ont un pro­blème de sens car ils ne par­viennent pas à se pro­je­ter. Mais les plus an­ciens ont aus­si cette pro­blé­ma­tique. Ce n’est donc pas un pro­blème gé­né­ra­tion­nel, même si le sens du tra­vail a com­plè­te­ment chan­gé d’une gé­né­ra­tion à l’autre. Quand la plus jeune gé­né­ra­tion uti­lise le tra­vail pour d’autres ob­jec­tifs de vie, les plus an­ciens s’ac­com­plissent grâce à lui.

Mais dans tous les cas, on ob­serve un énorme manque de confiance. Ce qui ex­plique d’ailleurs l’en­goue­ment pour le té­lé­tra­vail. Pour­quoi a-t-il tant de suc­cès ? Il ma­ni­feste une preuve de confiance et donne une cer­taine au­to­no­mie aux sa­la­riés alors que ceux-ci ne tra­vaillent pas moins bien de chez eux qu’en en­tre­prise.

Tout ce­la ce n’est pas tel­le­ment la faute des pa­trons ni des ma­na­gers. Je mets ce­la sur le compte de la norme. Les sa­la­riés ne peuvent pas faire au­tre­ment : un manager qui ne fait pas des sé­mi­naires ou­verts de trois jours est consi­dé­ré comme un mau­vais res­pon­sable. Rien ne s’im­pose da­van­tage que la norme.

Cette norme ma­na­gé­riale vient de loin. On est pas­sé d’un ma­na­ge­ment très pa­ter­na­liste à un ma­na­ge­ment très dé­ma­go­gique et très ma­ter­nant. On est pas­sé de pa­pa à ma­man. On co­coone les sa­la­riés, on les bi­chonne. Dé­sor­mais, on les ma­terne beau­coup, on est tom­bé dans l’autre

ex­trême.Alors que les gens ont en­vie d’être res­pon­sa­bi­li­sés, au­to­no­mi­sés, adultes, on les in­fan­ti­lise. On leur pro­pose des for­ma­tions lu­diques où les gens jouent, font du Ka­pla ou des Le­gos… Mais ils ont quel âge ? Ils en souffrent car ce n’est pas qu’amu­sant, c’est très in­fan­ti­li­sant, presque hu­mi­liant. On fait des hautes études et on se re­trouve à faire des Ka­pla.

Les coaches, ras le bol

Je n’en peux plus des coaches, car trop de gens s’im­pro­visent coach. Il suf­fit de trois mois et une for­ma­tion très contes­table pour se faire cer­ti­fier et se dire coach. En gé­né­ral, ce sont en outre des gens qui n’ont pas for­cé­ment bien réus­si en en­tre­prise, no­tam­ment dans les fonc­tions opé­ra­tion­nelles, et/ou qui n’ont pas sup­por­té l’en­tre­prise – moi la pre­mière – et qui vont conseiller les gens en en­tre­prise. Ce­pen­dant, il y a des très bons coaches, ils sont très rares. J’en vois beau­coup dans mon en­tou­rage mais je n’en connais que deux ou trois qui sont très bons.

Pour­tant, la de­mande existe puis­qu’il y a un be­soin d’as­sis­ta­nat en tout dans notre so­cié­té. Ou plu­tôt d’ac­com­pa­gne­ment, qui se trans­forme très vite en as­sis­ta­nat.

Parce qu’on a peur. Nous sommes dans une idéo­lo­gie de la peur. Re­gar­dez les films qui passent à la té­lé­vi­sion, des films éco-ca­tas­tro­phiques à lon­gueur de temps. Nous avons peur de tout, du sexe, des OGM, du ré­chauf­fe­ment cli­ma­tique, de perdre son em­ploi, de la grippe, mais aus­si du vac­cin contre la grippe. Alors, on ne sait plus quoi faire car nous sommes dans un cli­mat très an­xio­gène. Se faire coa­cher ras­sure. Ce­la plaît, certes, mais à mon avis, ce n’est pas du tout utile. Si­non à ceux qui sont en grande dé­tresse et là, il y a des mé­de­cins et autres psy­cho­logues. Ces coaches sont très sou­vent une pe­tite pom­made, un baume : on va mieux mais ce­la ne ré­sout rien du tout dans le fond.

La dé­mis­sion de l’au­to­ri­té

Pour re­mé­dier à la perte de sens, il ne s’agit en au­cune fa­çon de re­ve­nir à l’au­to­ri­ta­risme – ce n’est pas du tout ce que nous ex­pli­quons dans ce livre – mais à l’au­to­ri­té qui vient du grec “au­gere”, qui veut dire “qui aug­mente les gens.” Il n’y a rien de plus sé­dui­sant et de plus sti­mu­lant au tra­vail qu’un manager qui a de l’au­to­ri­té.Comme un en­sei­gnant qui a de l’au­to­ri­té. Il est peut-être un peu sé­vère, mais au moins il porte ses élèves, il est res­pec­té et on pro­gresse en­semble.

Quand il y a une ca­rence d’au­to­ri­té des en­sei­gnants, consé­quences par­fois de Mai 68, on a vu que ce­la ni­ve­lait tout le monde vers le bas. Pas d’au­to­ri­ta­risme, donc, mais pas de co­pi­nage non plus.

Le manager doit em­por­ter ses équipes et ce n’est pas parce que l’on est sou­mis à quel­qu’un hié­rar­chi­que­ment que l’on est ser­vile. On confond aus­si tou­jours les deux, mais ce n’est pas parce que j’obéis à cer­taines di­rec­tives que je suis un es­clave. Ce­lui qui a de l’au­to­ri­té est ce­lui qui va faire confiance à ses équipes, qui va lâ­cher un peu de ses pré­ro­ga­tives pour lais­ser les autres agir. Beau­coup de gens n’aiment pas être res­pon­sa­bi­li­sés – il y en a dans l’en­tre­prise – mais beau­coup d’autres souffrent d’une dé­res­pon­sa­bi­li­sa­tion ma­jeure. Et c’est une ex­pli­ca­tion, à mon un sens, du mal-être en en­tre­prise. On l’ex­plique beau­coup avec les bur­nout, mais ce­la vient aus­si de cette in­fan­ti­li­sa­tion, de cette dé­res­pon­sa­bi­li­sa­tion. Les gens n’ont plus l’im­pres­sion d’être eux-mêmes, de pou­voir agir vé­ri­ta­ble­ment.

La co­mé­die hu­maine de l’en­tre­prise

Dans l’en­tre­prise, on re­trouve le plus sou­vent la co­mé­die hu­maine, c’est d’ailleurs pour ce­la que nous avons ap­pe­lé notre livre comme ce­la. Elle fait par­tie de l’hu­ma­ni­té, il n’y a rien à faire, mais en tout cas, je re­con­si­dère l’au­to­ri­té comme ab­so­lu­ment in­dis­pen­sable, comme la hié­rar­chie. Nous ne sommes pas du tout par­ti­sans de l’en­tre­prise li­bé­rée qui n’a au­cune hié­rar­chie, au­cune ver­ti­ca­li­té. Car ce­la ne marche ja­mais très bien…

Mais c’est l’une des consé­quences de notre époque, très éga­li­ta­riste. Nous sommes par­tis du con­cept de l’éga­li­té qui vient de l’un des droits de l’homme fon­da­men­tal, puis on a dé­ri­vé vers un éga­li­ta­risme où tout le monde peut être lea­der. Je n’y crois pas du tout, car tout le monde ne peut avoir les mêmes qua­li­tés. C’est dif­fi­cile de l’af­fir­mer au­jourd’hui car dès que l’on dit qu’il y a des dif­fé­rences, on les consi­dère comme des in­jus­tices, pour­tant, il y a des dif­fé­rences très justes des in­éga­li­tés très justes.

L’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle

La me­nace de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle re­lève aus­si de cette idéo­lo­gie de la peur. Pour­tant, il ne faut pas la voir comme uni­que­ment une me­nace. Bien sûr, il faut ré­gu­ler les choses, mais si l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle peut ve­nir rem­pla­cer les tâches très mé­ca­ni­sables, très abru­tis­santes pour l’es­prit, c’est une pers­pec­tive fan­tas­tique, une chance in­ouïe. Si un comp­table n’a plus à rem­plir de ta­bleaux Ex­cel et que la ma­chine les rem­plit bien mieux que lui, ce qui lui per­met de li­bé­rer du temps pour être da­van­tage dans le re­la­tion­nel avec ses clients et donc dans l’in­ter­ac­tion, ce­la agran­dit l’hu­ma­ni­té aus­si…

Certes nombre d’em­plois non qua­li­fiés vont dis­pa­raître, mais ce­la a tou­jours été. Les la­van­dières n’existent plus, les scribes non plus, mais l’homme a tou­jours su s’adap­ter à l’évo­lu­tion du pro­grès.J’ai une grande confiance dans la ca­pa­ci­té de l’in­di­vi­du à s’adap­ter aux nou­velles technologies. Il y a un mo­ment d’an­goisse et d’an­xié­té – nous sommes de­dans –, mais on arrivera bien sûr à le sur­mon­ter. Il faut tout faire main­te­nant pour ré­gu­ler cette tech­nique et faire en sorte qu’elle de­vienne un moyen ef­fi­cace pour se grandir.

Sa­la­rié ou au­to-en­tre­pre­neur

On a dit que le sa­la­riat al­lait dis­pa­raître. Non, le “tou­tou­ria­nisme” n’est ja­mais bon, car il n’y a au­cune chance pour que tout le monde de­vienne au­to-en­tre­pre­neur. Mé­fions-nous des rai­son­ne­ments tou­jours trop bi­naires.

Il y a certes une pro­pen­sion à se li­bé­rer de tu­telles, des pa­trons. C’est une consé­quence de l’évo­lu­tion dé­mo­cra­tique et de l’in­di­vi­dua­lisme qui prime. Mais il y a beau­coup de gens à qui le sta­tut de “propre pa­tron” ne va pas du tout, et qui ne sont pas faits pour cette au­to­no­mie to­tale. Ils ont be­soin d’être en en­tre­prise et l’en­tre­prise a be­soin de se réunir de temps en temps. Je ne crois pas du tout à l’ato­mi­sa­tion des in­di­vi­dus pour me­ner en­semble un pro­jet com­mun. Car il n’est pas pos­sible à un mo­ment d’être com­plè­te­ment sé­pa­ré et de juste s’uni­fier pour ras­sem­bler les pièces. À un mo­ment, il faut se réunir dans un lieu et je ne crois donc pas du tout à la fin de l’en­tre­prise. Elle de­vien­dra en re­vanche plus flexible, plus souple. Il est grand temps car les gens étouffent sous la masse des pro­cé­dures. Les sa­la­riés n’en peuvent plus de la lour­deur bu­reau­cra­tique. Tant mieux si ce­la ex­plose, mais en­suite, l’en­tre­prise de­vra re­trou­ver une forme plus dy­na­mique, plus souple et plus flexible.

Le to­tem du col­lec­tif

Dans notre livre, je cri­tique le to­tem du col­lec­tif en en­tre­prise. Mais il est évident que l’on réus­sit mieux à plu­sieurs que tout seul. Il n’y a même pas be­soin de preuves scien­ti­fiques pour le dé­cou­vrir: si on met trois in­tel­li­gences sur un su­jet, elles se­ront plus per­for­mantes qu’une seule. Mais sim­ple­ment en en­tre­prise, on a ba­lan­cé le col­lec­tif comme un grand to­tem. Parce que c’est col­lec­tif, ce­la de­vrait être mieux. Il y a là une dé­rive. Si le col­lec­tif n’est pas sous-ten­du par un tra­vail in­di­vi­duel ri­gou­reux et fort, il ne rime à rien et cor­res­pond à un ventre mou. Il ne suf­fit pas d’être en­semble pour créer de l’in­tel­li­gence col­lec­tive. Sou­vent en réunion, comme on ne l’a pas pré­pa­ré en amont, on ar­rive tran­quille, on n’a pas bos­sé, et donc, dans ce cas, le col­lec­tif ne rime à rien. Je n’aime pas le ren­ver­se­ment d’une flemme per­son­nelle en grand mé­rite col­lec­tif, c’est cette in­ver­sion dan­ge­reuse.

Plai­sir et bon­heur dans l’en­tre­prise

Main­te­nant, le mot d’ordre en en­tre­prise est simple : il faut être heu­reux, il faut s’écla­ter. Or le tra­vail n’est pas du plai­sir. Ce­la peut être de la joie. Une per­sonne dé­fi­nit mer­veilleu­se­ment la joie comme le signe que sa vie est réus­sie, car elle met quelque chose en marche, en mou­ve­ment. C’est pour ce­la que lorsque l’on évoque les mé­tiers manuels, les gens voient im­mé­dia­te­ment qu’ils mettent quelque chose en oeuvre. C’est ce qui pro­cure de la ré­jouis­sance et du plai­sir. Quand vous écri­vez un texte, quelque chose ap­pa­raît, vous avez créé quelque chose, donc vous êtes heu­reux, il y a une ré­jouis­sance dans ce tra­vail. Mais quand les gens ne voient plus ce qu’ils font de ma­tière tan­gible et qu’en plus on leur dit: “soyez heu­reux”, ce­la de­vient très com­pli­qué.

Je ne cri­tique pas le fait que l’en­tre­prise fasse tout pour que le cadre du tra­vail soit sym­pa, mais c’est le plus sou­vent très ar­ti­fi­ciel. Je n’aime pas ce rai­son­ne­ment consis­tant à dire qu’en en­tre­prise, les gens heu­reux sont plus per­for­mants. Je pense exac­te­ment l’in­verse, ce sont ceux qui ont les ca­pa­ci­tés d’être per­for­mants, d’agir et d’être per­cu­tant dans leur tra­vail qui sont plus heu­reux. Le bon­heur n’est pas une condi­tion de per­for­mance, mais sa consé­quence.

Conclu­sion? En fai­sant en sorte que les gens aient la pos­si­bi­li­té d’agir, de trou­ver du sens, d’être plus au­to­nomes, ce­la mè­ne­rait sans au­cun doute à un mieux-être. Mais le bon­heur, ce­la fait 2500 ans que les phi­lo­sophes es­saient de le dé­fi­nir, pour­tant il de­meure in­dé­fi­nis­sable. C’est un con­cept très pri­vé qui n’est pas du tout una­ni­me­ment par­ta­gé. Votre bon­heur ne se­ra ja­mais le mien.

C’est pour ce­la que ces Chiefs Hap­pi­ness Of­fi­cers cen­sés s’oc­cu­per du bien-être et du bon­heur des gens sont pour moi dans un em­ploi fic­tif, car le bon­heur est une fic­tion que l’on ne peut dé­fi­nir.

L’en­tre­prise, cel­lule so­ciale

Dans la so­cié­té ac­tuelle, la cel­lule so­ciale de l’en­tre­prise a pris une im­por­tance crois­sante. Car il y a une chute des trans­cen­dances au sens uto­pie po­li­tique. On voit bien qu’on ne croit plus trop dans les hommes po­li­tiques, et qu’il y a beau­coup de dis­tances. La re­li­gion? On n’en fait plus une af­faire pu­blique, ce­la re­lève de la foi pri­vée, même si c’est quelque chose qui dé­ter­mine l’exis­tence. Tan­dis que la cel­lule fa­mi­liale a ex­plo­sé.

Donc le seul lieu où l’on se ras­semble, et où l’on peut pen­ser à une cer­taine sta­bi­li­té des re­pères est l’en­tre­prise. Elle vous donne un sta­tut so­cial dans la so­cié­té, une iden­ti­té, c’est là que l’on de­vrait trou­ver du sens.

Il y a sur­tout des gens que l’on désen­gage, que l’on dé­mo­tive en leur im­po­sant des choses qui n’ont pas lieu d’être dans l’en­tre­prise”

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