Le désen­ga­ge­ment ra­va­geur des sa­la­riés

Une épi­dé­mie sour­noise et mas­sive mine les ré­sul­tats des en­tre­prises

Le Nouvel Économiste - - A LA UNE - PA­TRICK ARNOUX

Un mal aus­si in­si­dieux que si­len­cieux ronge ac­tuel­le­ment les or­ga­ni­sa­tions, en grippe le fonc­tion­ne­ment et met à plat leurs ré­sul­tats. Plu­sieurs vo­cables tentent d’iden­ti­fier ce con­cept in­si­dieux et à l’heure ac­tuelle tel­le­ment ten­dance : “dé­mo­ti­va­tion”, désen­ga­ge­ment, dés­im­pli­ca­tion. Une cer­ti­tude : traî­ner des pieds tous les ma­tins sur le che­min du tra­vail est le quo­ti­dien de 54 % des sa­la­riés fran­çais (étude Steel­case, 2016). Ils n’ar­borent certes pas de gi­let jaune pour af­fi­cher de fa­çon os­ten­ta­toire leur mé­con­ten­te­ment mais ils

Consé­quence éco­no­mique, le coût de ces baisses de ten­sion et autres manques d’éner­gie au tra­vail est devenu as­tro­no­mique en termes de pro­duc­ti­vi­té

sont “dé­mo­bi­li­sés.” Dé­marche plus in­di­vi­dua­liste que gré­gaire mal­gré cette qua­si-gé­né­ra­li­sa­tion. Consé­quence éco­no­mique, le coût de ces baisses de ten­sion et autres manques d’éner­gie au tra­vail est devenu as­tro­no­mique en termes de pro­duc­ti­vi­té. Ma­ry­lène Del­bourg-De­phis cite quelques éva­lua­tions dans son der­nier livre : “En France, les tra­vaux du groupe Api­cil et de Mo­zart Consul­ting ont ré­vé­lé que ce coût se­rait de l’ordre de 12 600 eu­ros par an et par sa­la­rié, soit, sur la base de 18,3 mil­lions de sa­la­riés, 234 mil­liards d’eu­ros. On parle de 9 % du PNB en France.”

Un ré­cent rap­port des consul­tants de McKinsey sur le ca­pi­tal hu­main dé­montre que les or­ga­ni­sa­tions ayant les meilleurs scores de mo­ti­va­tion et d’en­ga­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs ont 60 % plus de chances de se re­trou­ver dans le quar­tile su­pé­rieur des en­tre­prises les plus per­for­mantes, tan­dis que dans son “en­quête d’en­ga­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs”, To­wers Wat­son a mis en avant que 75 % des en­tre­prises af­fi­chant de bonnes per­for­mances fi­nan­cières avaient des ni­veaux d’en­ga­ge­ment moyens à éle­vés, contre seule­ment 47 % pour celles qui sous-per­for­maient. Plus grave, ce phé­no­mène est en­core plus mas­sif pour les jeunes gé­né­ra­tions. Seuls 12 % de la gé­né­ra­tion Y – née de­puis 1980 – étaient “très en­ga­gés”, 24 % étaient “dé­ta­chés”, et 49 % “désen­ga­gés”. La note moyenne de sa­tis­fac­tion pro­fes­sion­nelle en France n’est que de 5,3/10, se­lon la Fa­brique Spi­no­za. Bon­jour les “tou­ristes” et les “sa­tis­faits sans plus”, plus toxiques que pro­duc­tifs. Avec les tan­gibles dé­gâts de ce manque d’en­thou­siasme : clients in­sa­tis­faits par les com­por­te­ments, tur­no­ver, mau­vais es­prit à la ma­chine à ca­fé, baisse évi­dente de pro­duc­ti­vi­té, ab­sen­téisme, ac­ci­dents du tra­vail, risques psy­cho­so­ciaux… Or cette gan­grène, sti­mu­lée par le né­ga­ti­visme, gagne ra­pi­de­ment.

En­fin, s’il fal­lait dé­mon­trer que ces consi­dé­ra­tions so­cio­lo­giques ne flirtent pas avec les sciences exactes, les ob­ser­va­tions de Gal­lup sont plus pré­oc­cu­pantes en­core : son étude constate qu’en France, seuls 9 % des sa­la­riés sont ac­ti­ve­ment en­ga­gés, les 91 % res­tants sont soit com­plè­te­ment désen­ga­gés (26 %), soit pas en­ga­gés (65 %). Et s’il fal­lait crû­ment iden­ti­fier l’un des en­jeux ma­jeurs de l’époque dans les en­tre­prises, ce der­nier constat est élo­quent : un tiers des ma­na­gers, en par­ti­cu­lier les middle ma­na­gers, n’ont pas un ni­veau d’en­ga­ge­ment suf­fi­sant pour mettre en oeuvre les trans­for­ma­tions lourdes, mais in­dis­pen­sables. Or quand il s’agit de ma­noeu­vrer par gros temps, mieux vaut que l’équi­page soit sou­dé, par­tage les mêmes convic­tions et tire vers le même bord. Voi­là pour­quoi la mo­ti­va­tion des équipes et de­ve­nue la pré­oc­cu­pa­tion ma­jeure éri­gée en mis­sion n° 1 pour les ma­na­gers. Or, se­lon les ex­perts, seule­ment 50 % des ma­na­gers stra­té­giques sont per­çus comme ins­pi­rants. Ces temps-ci, cette épi­dé­mie ex­pé­die ses si­gnaux faibles. Cer­tains les captent et les tra­duisent en symp­tômes. Ain­si, coup sur coup, deux livres viennent de pa­raître sur le su­jet.

‘Tout le monde veut ai­mer son tra­vail’, de Ma­ry­lène Del­bourgDel­phis (https://www.le­nou­ve­le­co­no­miste. fr/ reen­chan­ter- len­tre­prise-65052/) et ‘En­ga­ge­ment 4.0’ de Ber­nard Cou­la­ty, aux édi­tions EMS, qui ex­plique : “J’ai construit avec le temps de so­lides convic­tions sur la va­leur de l’en­ga­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs. Dans tous les cas, le mo­teur de la per­for­mance (in­di­vi­duelle, col­lec­tive) était l’en­ga­ge­ment, cet ‘ef­fort sup­plé­men­taire’ que les col­la­bo­ra­teurs sont dé­si­reux (ou non) de dé­li­vrer pour ai­der l’or­ga­ni­sa­tion à at­teindre ses buts, et dans le meilleur des cas pour en re­ti­rer eux-mêmes des bé­né­fices de dé­ve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel et même per­son­nel”.

Dé­mo­ti­va­tion et tur­no­ver

Mal­gré les dif­fé­rences chif­frées entre les dif­fé­rentes en­quêtes, un large consen­sus se dé­gage du cô­té des DRH pour en faire l’un des dos­siers les plus chauds qui est re­mon­té jus­qu’aux di­rec­tions gé­né­rales. Elles en ont

“L’en­ga­ge­ment, cet ‘ef­fort sup­plé­men­taire’ que les col­la­bo­ra­teurs sont dé­si­reux (ou non) de dé­li­vrer pour ai­der l’or­ga­ni­sa­tion à at­teindre ses buts, et dans le meilleur des cas pour en re­ti­rer eux-mêmes des bé­né­fices de dé­ve­lop­pe­ment pro­fes­sion­nel et même per­son­nel”

Plu­tôt que par la ré­mu­né­ra­tion, le sa­la­rié est en­cou­ra­gé par d’autres be­soins, comme ce­lui de se sen­tir utile, d’être re­con­nu à sa juste va­leur, de re­ce­voir de l’es­time, somme de tous des be­soins hu­mains ex­po­sés dans la py­ra­mide de Mas­low

alors fait une prio­ri­té, tant cette pro­blé­ma­tique est de­ve­nue stra­té­gique. Car tous ces di­ri­geants sont au­jourd’hui per­sua­dés que l’en­ga­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs – no­tion hau­te­ment qua­li­ta­tive – fait vrai­ment la dif­fé­rence. Les mieux in­for­mées en connaissent les vraies causes. Cette triple crise de confiance. En­vers le tra­vail – il a de plus en plus sou­vent per­du son sens –, en­vers le ma­na­ge­ment – si mé­diocre et sou­vent in­fan­ti­li­sant –, en­vers les di­ri­geants en­fin – man­quant cruel­le­ment de lea­der­ship et de cha­risme. Ces trois maux ont leur tra­duc­tion concrète maintes fois ex­pri­mée en des la­men­to maxi­mo : un manque de re­con­nais­sance, si­gna­lé dans la plu­part des en­quêtes, une mau­vaise cir­cu­la­tion de l’in­for­ma­tion – moins votre manager vous tient au cou­rant des dé­ci­sions stra­té­giques, moins vous avez en­vie de vous dé­vouer plei­ne­ment à votre tâche –, un manque de vi­sion glo­bale et de clar­té réelle sur les ob­jec­tifs. Le manque de res­sources pour réa­li­ser un tra­vail, puis pèle mêle, l’am­biance, des es­paces de tra­vail peu at­trac­tifs, Ce stress pro­vo­qué par une pres­sion ex­ces­sive et un ma­na­ge­ment coer­ci­tif de contrôle tra­dui­sant un manque de confiance. Comme ces re­por­tings aus­si in­fan­ti­li­sants que re­don­dants. Ou ce dé­ca­lage fla­grant entre des va­leurs af­fi­chées, si éthique, et la quo­ti­dienne pra­tique… Bien évi­dem­ment, les sé­mi­naires in­fan­ti­li­sants et cette ma­la­die chro­nique – la réunio­nite – qui fait pperdre tant de tempsp sont ppar­mi les pre­miers fau­tifs. À si­gna­ler aus­si par­mi les cou­pables, cette culture dé­ca­lée par rap­port aux as­pi­ra­tions pro­fondes. Pour­tant, culture et en­ga­ge­ment sont le pro­blème le plus im­por­tant, au­quel toutes les so­cié­tés dans le monde sont confron­tées : 87 % des en­tre­prises le men­tionnent comme l’un des en­jeux ma­jeurs. Le nou­vel équi­libre à trou­ver entre vie pro­fes­sion­nelle et vie per­son­nelle, no­tam­ment sous la pres­sion de nou­veaux en­va­his­seurs – smart­phone, PC, Internet – par­ti­cipe éga­le­ment for­te­ment à cette mise en cause du tra­vail au quo­ti­dien. Sans ou­blier bien évi­dem­ment les in­ci­dences de la ré­vo­lu­tion nu­mé­rique per­cu­tant la to­ta­li­té des jobs. Car l’in­quié­tude quant à l’ave­nir se tra­duit qua­si mé­ca­ni­que­ment par une at­ti­tude de re­trait. Ma­ry­lène Del­bourg-Del­phis es­quisse une so­lu­tion : “Ce qui est en jeu ici, c’est la ges­tion de la to­ta­li­té de l’in­fra­struc­ture hu­maine de l’en­tre­prise, de sa cons­ti­tu­tion et du de­si­gn du tra­vail jus­qu’à la créa­tion d’une culture em­ployés. Il s’agit d’un chal­lenge, et plus en­core d’une ur­gence, parce que nous sommes dé­jà confron­tés à un autre dé­fi qui ren­for­ce­ra les pro­blèmes ac­tuels, le ‘fu­tur du tra­vail’.”

New deal

Mais au­pa­ra­vant, cette so­lu­tion passe par l’éli­mi­na­tion préa­lable de quelques idées re­çues. Comme l’uti­li­sa­tion d’une aug­men­ta­tion de sa­laire comme ef­fi­cace pan­se­ment. To­ta­le­ment à cô­té de la plaque, se­lon les ex­perts : “La ré­mu­né­ra­tion cor­res­pond à la contre­par­tie d’un tra­vail bien ef­fec­tué et n’est pas en ce­la un fac­teur de mo­ti­va­tion”. En re­vanche, le sa­la­rié est en­cou­ra­gé par d’autres be­soins, comme ce­lui de se sen­tir utile, d’être re­con­nu à sa juste va­leur, de re­ce­voir de l’es­time, somme de tous des be­soins hu­mains ex­po­sés dans la py­ra­mide de Mas­low. Et le spé­cia­liste es en­ga­ge­ment, Ber­nard Cou­la­ty, de pré­ci­ser : “C’est pour ré­pondre aux nom­breux chal­lenges et pa­ra­doxes dé­crits pré­cé­dem­ment que je pro­pose une nou­velle ap­proche, un ‘New Deal’ de l’en­ga­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs, dont le prin­cipe clé est une ap­proche ho­lis­tique in­té­grant les be­soins conjoints de l’or­ga­ni­sa­tion, des in­di­vi­dus et des équipes, dans une lo­gique de dé­ve­lop­pe­ment du­rable de l’en­ga­ge­ment. Il s’agit d’une mise en mou­ve­ment conjointe de quatre ac­teurs clés in­dis­so­ciables et com­plé­men­taires dans la quête du ‘Graal’ de l’en­ga­ge­ment du­rable : deux ac­teurs doivent être ‘en­ga­geants’ (l’or­ga­ni­sa­tion dans son en­semble et ses ma­na­gers/lea­ders) et deux ac­teurs doivent être ‘en­ga­gés’ (les col­la­bo­ra­teurs pris in­di­vi­duel­le­ment et les équipes). Avec un fil rouge : la double di­men­sion in­di­vi­duelle et col­lec­tive, et le prin­cipe de dé­ve­lop­per l’en­ga­ge­ment ‘avec et par’ les col­la­bo­ra­teurs, comme ex­pli­qué pré­cé­dem­ment, pour évi­ter les ex­pé­riences éphé­mères qui ne dé­ve­lop­pe­raient que des consom­ma­teurs in­ternes et non des per­sonnes en quête de dé­ve­lop­pe­ment per­son­nel.”

Plus pré­ci­sé­ment, pour éli­mi­ner les “tou­ristes”, il s’agit le plus sou­vent de mettre un terme à une pé­riode opaque de non-dit afin de redonner confiance grâce à une tran­sac­tion simple entre ce que les sa­la­riés donnent à l’or­ga­ni­sa­tion – leurs ef­forts, leur créa­ti­vi­té, leur par­ti­ci­pa­tion et leur en­thou­siasme –, en échange d’une vé­ri­table re­con­nais­sance, avec le sen­ti­ment d’être va­lo­ri­sé et d’ap­par­te­nir, grâce à de puis­sants liens, à une com­mu­nau­té bien­veillante.

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.