Rup­ture pay­sanne

Com­ment une flo­rai­son de start-up amé­ri­caines pour­rait dis­rup­ter ra­di­ca­le­ment l’agri­cul­ture

Le Nouvel Économiste - - LA UNE - EMIKO TERAZONO, FT

Chet Edin­ger, un agri­cul­teur du Da­ko­ta du Sud, trans­porte le maïs de son champ au si­lo avec son ca­mion, il fait une bonne ré­colte. Le mo­ral de cet homme de 53 ans, qui cultive éga­le­ment du so­ja et du blé sur plus de 5 000 hec­tares de terres agri­coles, est au beau fixe grâce à une se­mence de maïs re­com­man­dée par Far­mers Bu­si­ness Net­work (FBN), une pla­te­forme nu­mé­rique sur­nom­mée le “Google des fer­miers”.

M. Edin­ger a plan­té une va­rié­té qu’il n’avait “ja­mais es­sayée et dont il n’avait ja­mais en­ten­du par­ler”. Pour­tant, ce pa­ri a per­mis à sa ferme de faire “la meilleure ré­colte que nous ayons ja­mais connue”, dit-il. Les pro­duc­teurs amé­ri­cains avaient l’ha­bi­tude de comp­ter sur un sys­tème de dis­tri­bu­tion qui ne per­met­tait pas de com­pa­rai­sons et qui af­fi­chait des prix opaques pour l’in­té­gra­li­té de leurs be­soins, des se­mences aux en­grais en pas­sant par les pes­ti­cides. Mais la com­bi­nai­son de la chute des prix dans un contexte de ré­coltes ex­cep­tion­nelles, de la conso­li­da­tion des ggrou­pesp agri­co­lesg et de la gguerre com­mer­ciale entre les États-Unis et la Chine, les a obli­gés à cher­cher des moyens d’aug­men­ter leurs re­ve­nus.

“Nor­ma­le­ment, nous ne fe­rions même pas de test sur une se­mence”, dit M. Edin­ger, “il y en a tel­le­ment sur le mar­ché que c’est comme lan­cer des flé­chettes sur une cible”.

Il n’est pas seul. Un nombre crois­sant d’agri­cul­teurs amé­ri­cains ex­plore d’autres moyens d’ache­ter se­mences et pro­duits chi­miques, ils cherchent aus­si des don­nées et des opi­nions. À ses 7 000 membres – re­pré­sen­tant 11 mil­lions d’hec­tares de terres agri­coles,, soit en­vi­ron 3 % du to­tal de la sur­face agri­cole desÉ­tatsg Unis –, le FBN four­nit de nom­breuses don­nées sur les cultures, les se­mences et autres in­for­ma­tions agro­no­miques...

Chet Edin­ger, un agri­cul­teur du Da­ko­ta du Sud, trans­porte le maïs de son champ au si­lo avec son ca­mion, il fait une bonne ré­colte. Le mo­ral de cet homme de 53 ans, qui cultive éga­le­ment du so­ja et du blé sur plus de 5 000 hec­tares de terres agri­coles, est au beau fixe grâce à une se­mence de maïs re­com­man­dée par Far­mers Bu­si­ness Net­work (FBN), une pla­te­forme nu­mé­rique sur­nom­mée le “Google des fer­miers”.

M. Edin­ger a plan­té une va­rié­té qu’il n’avait “ja­mais es­sayée et dont il n’avait ja­mais en­ten­du par­ler”. Pour­tant, ce pa­ri a per­mis à sa ferme de faire “la meilleure ré­colte que nous ayons ja­mais connue”, dit-il.

Les pro­duc­teurs amé­ri­cains avaient l’ha­bi­tude de comp­ter sur un sys­tème de dis­tri­bu­tion qui ne per­met­tait pas de com­pa­rai­sons et qui af­fi­chait des prix opaques pour l’in­té­gra­li­té de leurs be­soins, des se­mences aux en­grais en pas­sant par les pes­ti­cides. Mais la com­bi­nai­son de la chute des prix dans un contexte de ré­coltes ex­cep­tion­nelles, de la conso­li­da­tion des ggrou­pesp agri­co­lesg et de la gguerre com­mer­ciale entre les États-Unis et la Chine, les a obli­gés à cher­cher des moyens d’aug­men­ter leurs re­ve­nus.

“Grâce à nos pro­duc­teurs, nous avons dé­cou­vert à quel point les agri­cul­teurs sont frus­trés face à la struc­ture de l’in­dus­trie agri­cole.”

“Nor­ma­le­ment, nous ne fe­rions même pas de test sur une se­mence”, dit M. Edin­ger, “il y en a tel­le­ment sur le mar­ché que c’est comme lan­cer des flé­chettes sur une cible”.

Il n’est pas seul. Un nombre crois­sant d’agri­cul­teurs amé­ri­cains ex­plore d’autres moyens d’ache­ter se­mences et pro­duits chi­miques, ils cherchent aus­si des don­nées et des opi­nions.

À ses 7 000 membres – re­pré­sen­tant 11 mil­lions d’hec­tares de terres agri­coles,, soit en­vi­ron 3 % du to­tal de la sur­face agri­cole auxÉ­tatsg Unis –, le FBN four­nit de nom­breuses don­nées sur les cultures, les se­mences et autres in­for­ma­tions agro­no­miques, tout en pro­po­sant une pla­te­forme de com­merce élec­tro­nique pour les cé­réales, et offre une plus grande trans­pa­rence des prix des en­grais et pes­ti­cides. FBN est en ef­fet de­ve­nu une sorte de ré­seau so­cial pour l’échange de sa­voir-faire agri­coles.

Sou­te­nu par des in­ves­tis­seurs tels que le fonds de ca­pi­tal-risque de Goo­gleg et Te­ma­sek,, le fonds d’in­ves­tis­se­ment de l’État de Sin­ga­pour, la so­cié­té ca­li­for­nienne fait par­tie d’une poi­gnée de start-up agri­coles qui veulent res­ter des en­tre­prises in­dé­pen­dantes, plu­tôt que d’être en­glou­ties par de grands groupes agri­coles.

Lan­cé en 2015 par Amol De­sh­pande, an­cien as­so­cié du groupe de ca­pi­tal-risque Klei­ner Per­kins dans la Si­li­con Val­ley, qui tra­vaillait éga­le­ment pour le né­go­ciant de pro­duits ali­men­taires Car­gill, et Charles Ba­ron, an­cien di­rec­teur de pro­gramme chez Google, FBN af­firme vou­loir amé­lio­rer la condi­tion des agri­cul­teurs.

Il s’agit de chan­ger l’agri­cul­ture et la pro­duc­tion ali­men­taire, d’ap­por­ter plus de trans­pa­rence et de nou­veaux pro­duits ain­si que de rac­cour­cir les chaînes d’ap­pro­vi­sion­ne­ment.

“L’agri­cul­teur est le maillon le moins ren­table de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment agri­cole”, dit M. Ba­ron, ajou­tant que les agri­cul­teurs as­sument plus de risques que les en­tre­prises aux­quelles ils achètent et vendent leurs pro­duits. “Grâce à nos pro­duc­teurs, nous avons dé­cou­vert à quel point les agri­cul­teurs sont frus­trés face à la struc­ture de l’in­dus­trie agri­cole.”

Les four­nis­seurs tra­di­tion­nels n’offrent pas à leurs clients agri­cul­teurs des don­nées com­pa­rables sur les cultures, alors que FBN offre à ses membres qui paient 600 dol­lars par an des don­nées sur l’ef­fi­ca­ci­té et les ren­de­ments de di­vers types de se­mences, en­grais et pes­ti­cides dans dif­fé­rents types de sols et dans dif­fé­rentes ré­gions, les ai­dant à prendre leurs dé­ci­sions d’achat et de plan­ta­tion.

Grâce au ré­seau FBN, M. Edin­ger a éga­le­ment ven­du son maïs sans OGM à un prix éle­vé. “Je ne le sau­rai pas avant d’avoir fait mon ana­lyse com­plète, mais en termes de re­ve­nus et de pro­fits, nous al­lons gé­né­rer plus de dol­lars nets par hec­tare en uti­li­sant FBN [cette an­née]”, ex­plique-t-il.

Le sec­teur agri­tech at­tire un large éven­tail d’in­ves­tis­seurs. Et de gros tours de table. FBN a le­vé 110 mil­lions de dol­lars l’an der­nier et est main­te­nant éva­lué à 660 mil­lions de dol­lars par Pitch­book, un four­nis­seur de don­nées sur les en­tre­prises pri­vées. Ces le­vées de fonds jettent les bases de la pre­mière vague de start-up agri­tech ayant un po­ten­tiel de li­corne (une va­lo­ri­sa­tion d’un mil­liard de dol­lar

La prin­ci­pale mo­ti­va­tion de cet in­té­rêt, c’est l’in­no­va­tion. Il ne s’agit pas seule­ment de chan­ger l’agri­cul­ture et la pro­duc­tion ali­men­taire, d’ap­por­ter plus de trans­pa­rence et de nou­veaux pro­duits ain­si que de rac­cour­cir les chaînes d’ap­pro­vi­sion­ne­ment. L’agri­tech offre éga­le­ment aux in­ves­tis­seurs tels que SoftBank, Google et des fonds sou­ve­rains, une feuille de route avec la­quelle ils sont fa­mi­liers dans d’autres sec­teurs qui ont été trans­for­més par la tech­no­lo­gie.

Ce­la a don­né à ces start-up des moyens fi­nan­ciers pour dé­ve­lop­per leurs ac­ti­vi­tés, at­ti­rer des cadres is­sus d’autres sec­teurs, dont la Si­li­con Val­ley, et à terme, s’im­plan­ter sur les mar­chés pu­blics. Con­ju­gué à la baisse du coût des tech­no­lo­gies dis­po­nibles – du trai­te­ment des don­nées à l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle et au sto­ckage – ce­la ren­force la puis­sance de feu de ces start-up.

“Deux ans et de­mi avant la créa­tion de Google, le coût du sto­ckage des don­nées était cent fois plus éle­vé”, ex­plique Matt Bar­nard, di­rec­teur gé­né­ral de Plen­ty, une start-up agri­cole. “S’il avait com­men­cé trois ou quatre ans plus tôt, il n’y au­rait pas eu de mar­ché parce que le coût des don­nées au­rait été pro­hi­bi­tif.”

La nu­mé­ri­sa­tion du mar­ché de dé­tail jus­qu’à une ex­tré­mi­té de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment est dé­jà bien avan­cée, et lesÉ­tatspp Unis connaissent un phé­no­mène si­mi­laire à l’autre ex­tré­mi­té, celle des pro­duc­teurs. Les ana­lystes et les in­ves­tis­seurs en ca­pi­tal-risque s’at­tendent à ce que ce­la change la ma­nière dont les ali­ments sont pro­duits et ar­rivent sur notre table. Et bien que ce­la com­mence éga­le­ment à se pro­duire en Eu­rope et en Asie,, les ob­ser­va­teurs ppensent qque les États-Unis, avec leur im­por­tante pro­duc­tion agri­cole, leur grande base de consom­ma­teurs ain­si qu’un ca­pi­tal-risque abondant, se­ront un mar­ché-test pour ces groupes d’agri­tech.

Lorsque Da­vid Per­ry a re­joint la start-up de mi­cro-or­ga­nismes agri­coles In­di­go, ba­sée à Bos­ton, en tant que di­rec­teur gé­né­ral en 2015, son ob­jec­tif était de créer une en­tre­prise au­to­nome qui “chan­ge­rait fon­da­men­ta­le­ment l’agri­cul­ture”. Après avoir lan­cé deux so­cié­tés liées aux sciences de la vie, il s’est ren­du compte qu’au cours des dix à vingt der­nières an­nées, toutes les

start-up agri­coles ayant un po­ten­tiel ont été ache­tées à un stade pré­coce pour quelques cen­taines de mil­lions de dol­lars au maxi­mum.

“L’agri­cul­ture est la der­nière des grandes in­dus­tries à avoir réel­le­ment adop­té de nou­velles tech­no­lo­gies et de nou­veaux bu­si­ness mo­dels”, dé­clare M. Per­ry. “Dans le com­merce de dé­tail, il y a Ama­zon, l’au­to­mo­bile a Tes­la, le trans­port Uber et Lyft, et il y a Net­flix dans les mé­dias. Dans tous les autres grands sec­teurs, on peut trou­ver une nou­velle en­tre­prise qui change la fa­çon de faire des af­faires.”

In­di­go est la re­cherche d’or­ga­nismes na­tu­rels tels que les bac­té­ries et les cham­pi­gnons pour en­ro­ber les graines de cé­réales afin de fa­vo­ri­ser la crois­sance des plantes. Elle a éga­le­ment créé ce qu’elle ap­pelle un “eBay des agri­cul­teurs”, un mar­ché en ligne qui met en re­la­tion les ache­teurs et les ven­deurs de cé­réales et d’oléa­gi­neux.

Dans un contexte d’in­quié­tude crois­sante face à la sur-uti­li­sa­tion des pro­duits chi­miques syn­thé­tiques tels que les en­grais et aux dom­mages en­vi­ron­ne­men­taux qu’ils causent, le seg­ment des mi­cro-or­ga­nismes oc­cu­pé par In­di­go est l’un des sec­teurs agri­tech qui at­tire le plus les in­ves­tis­seurs.

M. Per­ry et le co­fon­da­teur Geof­frey von Malt­zahn, di­rec­teur de l’in­no­va­tion d’In­di­go, ont lan­cé un par­te­na­riat avec 80 grands agri­cul­teurs pour tes­ter les pro­duits de l’en­tre­prise.

“Ce­la fonc­tionne”, ex­plique Je­re­my Jack, un pro­duc­teur du Mis­sis­sip­pi qui cultive une large gamme de cé­réales et de co­ton et qui a tes­té le pro­duit d’In­di­go sur sa culture de riz. Il n’a pas en­core ré­col­té les don­nées, mais il ajoute : “La science der­rière tout ça est bien réelle”.

La der­nière le­vée de fonds d’In­di­go a per­mis de ré­col­ter 250 mil­lions de dol­lars au­près de bailleurs de fonds, dont l’In­vest­ment Cor­po­ra­tion of Du­bai, un fonds sou­ve­rain, por­tant son fi­nan­ce­ment to­tal à plus de 650 mil­lions de dol­lars. Pitch­book es­time sa va­leur à 3,2 mil­liards de dol­lars.

Cer­tains in­ves­tis­seurs spé­cia­li­sés craignent que le nou­vel en­thou­siasme pour l’agri­cul­ture n’ait contri­bué à gon­fler les va­lo­ri­sa­tions, ce qui pour­rait nuire tant aux jeunes en­tre­prises qu’au sec­teur au sens large. Se­lon Nic­co­lo Man­zo­ni de Five Sea­sons Ven­tures, une so­cié­té de ca­pi­tal-risque agri­cole ins­tal­lée à Pa­ris, la prin­ci­pale ques­tion qui se pose lors­qu’il s’agit d’éva­luer les jeunes en­tre­prises agri­coles est la ra­re­té des don­nées.

De­puis l’achat par Mon­san­to de Cli­mate Cor­po­ra­tion pour près d’un mil­liard de dol­lars en 2013, il n’y a eu que deux autres tran­sac­tions im­por­tantes pour four­nir des éva­lua­tions dans ce sec­teur – l’achat par Du­Pont du groupe édi­teur de lo­gi­ciels agri­coles Gra­nu­lar pour 300 mil­lions de dol­lars, et l’achat par Deere & Co, fa­bri­cant de trac­teurs, de Blue Ri­ver (une start-up qui fa­brique des ou­tils de for­ma­tion ma­chine pour le sec­teur) pour 305 mil­lions de dol­lars.

“Vous n’avez que trois don­nées au lieu de cinq cent, vous ne pou­vez pas en ti­rer une ana­lyse réa­liste”, dé­clare M. Man­zo­ni, aver­tis­sant que les éva­lua­tions éle­vées exercent beau­coup de pres­sion sur les équipes de di­rec­tion.

Le dé­fi pour ces jeunes en­tre­prises au­to­nomes est d’ac­croître leurs ac­ti­vi­tés jus­qu’à ce qu’elles puissent pro­duire suf­fi­sam­ment de cash flow et de ré­sul­tats sans pro­fi­ter du fi­let de sé­cu­ri­té des grandes en­tre­prises agroa­li­men­taires.

“Avec un ré­seau d’agri­cul­teurs ani­mé par nos membres au lieu d’être contrô­lé par l’in­dus­trie, nous pou­vons créer une éco­no­mie agri­cole in­dé­pen­dante”

Mais cer­tains font des pro­messes exa­gé­rées sur ce qu’ils peuvent réel­le­ment réa­li­ser, se­lon un in­ves­tis­seur en ca­pi­tal-risque. “Ils sont comme de pe­tites en­tre­prises d’in­gré­dients ali­men­taires qui pré­tendent pou­voir de­ve­nir l’équi­valent de Nest­lé dans quelques an­nées”, dit-il, ajou­tant qu’un échec de l’une d’entre elles pour­rait mettre fin à l’ap­pé­tit des in­ves­tis­seurs pour l’agri­tech.

Les tra­di­tio­na­listes af­firment que la com­plexi­té de ses chaînes d’ap­pro­vi­sion­ne­ment et la ri­gueur de sa ré­gle­men­ta­tion dis­tinguent l’agri­cul­ture des autres in­dus­tries qui ont été bou­le­ver­sées par la tech­no­lo­gie.

“Dans la Si­li­con Val­ley, on peut vrai­ment avoir un jeune de 20 ans qui se ré­veille avec un rêve. Cer­tains d’entre eux peuvent créer des en­tre­prises en­tiè­re­ment nou­velles parce qu’il s’agit d’un es­pace vert”, ex­plique Brian Loeb, qui su­per­vise l’in­ves­tis­se­ment ca­pi­tal de risque chez Conti­nen­tal Grain, à New York, au­tre­fois un né­go­ciant en grains de pre­mier plan, qui in­ves­tit main­te­nant dans des en­tre­prises de pro­duits ali­men­taires et de ma­tières pre­mières. “[Mais] en agri­cul­ture, peu im­porte l’am­pleur des in­no­va­tions, nous pen­sons qu’elles doivent tou­jours s’in­té­grer dans un puzzle com­plexe.”

D’autres sont moins scep­tiques. “Ce n’est pas parce que [un sec­teur] n’a pas été dis­rup­té par l’in­no­va­tion qu’il ne le se­ra ja­mais”, juge Spen­cer Mau­ghan, co­fon­da­teur de Fi­nis­tere Ven­tures, une so­cié­té de ca­pi­tal de risque agri­tech ba­sée en Ca­li­for­nie.

En réa­li­té, l’agri­cul­ture a dé­jà connu des bou­le­ver­se­ments, via l’in­dus­tria­li­sa­tion, la ré­vo­lu­tion verte, et plus ré­cem­ment via les cultures gé­né­ti­que­ment mo­di­fi Mais l’ar­ri­vée du nu­mé­rique de­vrait – pour­rait, se­lon cer­tains – en­traî­ner un bou­le­ver­se­ment plus ra­di­cal.

Avec le sou­tien de SoftBank au Ja­pon, d’In­no­va­tion En­dea­vors d’Eric Sch­midt, an­cien pré­sident de Google, et de Jeff Be­zos, fon­da­teur d’Ama­zon, Fi­nis­tere a in­ves­ti dans Plen­ty, une en­tre­prise vi­sant à four­nir aux consom­ma­teurs des fruits et lé­gumes frais qui n’ont pas par­cou­ru 5 000 km entre la ferme et les rayons des ma­ga­sins.

La pro­duc­tion mo­derne de fruits et lé­gumes est ba­sée sur le fait qu’elle sup­porte de pas­ser des se­maines dans des ca­mions et des en­tre­pôts plu­tôt que sur le goût ou la qua­li­té nu­tri­tive, ex­plique M. Bar­nard de Plen­ty’s. La lai­tue ice­berg, dit-il, est un ex­cellent exemple : culti­vée pour sa du­ra­bi­li­té plu­tôt qu’à cause du goût des consom­ma­teurs pour ce lé­gume.

De nom­breuses plantes, y com­pris des lé­gumes-feuilles et des fruits comme les fraises, poussent dans des tours de 6 mètres de haut – des gratte-ciel de lé­gumes. Uti­li­sant la science des don­nées et l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, on y contrôle l’en­vi­ron­ne­ment de culture, de l’éclai­rage LED, à la tem­pé­ra­ture en pas­sant par l’ir­ri­ga­tion. Plus im­por­tant en­core, l’en­tre­prise af­firme qu’elle peut at­teindre des ren­de­ments jus­qu’à 350 fois su­pé­rieurs à ceux de l’agri­cul­ture tra­di­tion­nelle en uti­li­sant 1 % de l’eau ha­bi­tuel­le­ment consom­mée et moins de 1 % de la terre.

Pour­tant, le do­maine de l’agri­cul­ture ver­ti­cale a connu de nom­breuses faillites en rai­son des coûts éle­vés de l’in­ves­tis­se­ment ini­tial, de la pro­duc­tion et de la né­ces­si­té de main­te­nir des prix abor­dables. Grâce à son équipe de scien­ti­fiques tra­vaillant sur l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, l’ap­pren­tis­sage ma­chine et les bases de don­nées, M. Bar­nard cherche à sur­mon­ter ces pro­blèmes. Beau­coup cherchent à dé­ve­lop­per un ré­seau d’ins­tal­la­tions dans les villes du monde en­tier pour in­dus­tria­li­ser le pro­ces­sus.

“Nous avons si­gné des ac­cords dans le monde en­tier pour des fermes qui en sont aux pre­miers stades de dé­ve­lop­pe­ment”, dit-il, re­fu­sant de ré­vé­ler où elles se trouvent.

Pen­dant ce temps, les ca­pi­taux­ris­queurs pensent que l’in­tro­duc­tion en bourse d’une start-up agri­cole au­ra le pou­voir de trans­for­mer l’agri­cul­ture. “S’ils sont co­tés en bourse et ont ac­cès à des ca­pi­taux im­por­tants, j’ima­gine que ce­la au­ra des ré­per­cus­sions sur l’en­semble du sec­teur”, dé­clare M. Mau­ghan de Fi­nis­tere.

Se­lon lui, ce­la pro­fi­te­rait aux agri­cul­teurs et, en fin de compte, aux consom­ma­teurs.

M. Ba­ron, de FBN, af­firme que ses membres veulent que l’en­tre­prise reste in­dé­pen­dante, une po­si­tion sou­te­nue par ses in­ves­tis­seurs. Et y voit un moyen de ré­vo­lu­tion­ner l’in­dus­trie.

“Avec un ré­seau d’agri­cul­teurs ani­mé par nos membres au lieu d’être contrô­lé par l’in­dus­trie, nous pou­vons créer une éco­no­mie agri­cole in­dé­pen­dante qui leur per­met d’ac­cé­der à de nou­velles en­tre­prises et à de nou­velles tech­no­lo­gies. Tout en ac­cé­dant à de nou­veaux mar­chés. Notre mis­sion est de faire pas­ser les agri­cul­teurs en pre­mier.”

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