Comment les 0,001 % gèrent leur pa­tri­moine

La mon­tée en puis­sance des fa­mi­ly offices dans la fi­nance mon­diale n’est pas sans consé­quences

Le Nouvel Économiste - - LA UNE -

Pen­sez au nec plus ul­tra de la ges­tion de pa­tri­moine : la pre­mière image qui vient à l’es­prit, ce sont les banques feu­trées de Ge­nève ou de May­fair à Londres, avec leur hall en marbre et leurs salles de réunion tout droit sor­ties d’un coun­try-club, pour que leurs très riches clients ne se sentent pas dé­pay­sés. De nos jours, une re­pré­sen­ta­tion plus exacte se­rait des cen­taines de bu­reaux à fa­çade de verre, en Ca­li­for­nie et à Sin­ga­pour, qui in­ves­tissent dans des bons du Tré­sor ca­na­diens, dans l’im­mo­bi­lier en Eu­rope et dans les start-up chi­noises, tan­dis que leurs clients do­rés avancent comme des som­nam­bules vers un orage po­li­tique.

La fi­nance mon­diale est en mu­ta­tion car les mil­liar­daires de­viennent tou­jours plus riches et éli­minent les in­ter­mé­diaires en créant leurs propres “fa­mi­ly offices”, leurs propres bu­reaux de ges­tion de for­tune. Ils passent au crible les mar­chés pla­né­taires à la re­cherche d’op­por­tu­ni­tés. Sans se faire re­mar­quer, ces fa­mi­ly offices sont de­ve­nus de grands in­ves­tis­seurs, qui pèsent jus­qu’à 4 000 mil­liards de dol­lars d’ac­tifs. C’est plus que les hedge funds, et l’équi­valent de 6 % en va­leur des bourses mon­diales. Parce qu’ils prennent tou­jours plus d’im­por­tance dans un contexte de po­pu­lisme, les fa­mi­ly offices vont tôt ou tard faire face à des ques­tions gê­nantes sur le pou­voir concen­tré dans leurs mains et sur leur rôle dans la créa­tion d’in­éga­li­tés. L’his­toire n’est cer­tai­ne­ment pas nou­velle : John D. Ro­cke­fel­ler avait créé un fa­mi­ly of­fice en 1882. Mais leur nombre a ex­plo­sé dans notre siècle. Entre 5 000 et 10 000 sont do­mi­ci­liés en Amé­rique, en Eu­rope et dans les places fi­nan­cières asia­tiques comme Sin­ga­pour et Hong Kong. Leur prin­ci­pal but est de gé­rer des ac­tifs fi­nan­ciers, mais les plus gros em­ploient pour cer­tains des cen­taines de per­sonnes. Elles se chargent de toutes sortes de cor­vées, telles que les dé­cla­ra­tions fis­cales...

Pen­sez au nec plus ul­tra de la ges­tion de pa­tri­moine : la pre­mière image qui vient à l’es­prit, ce sont les banques feu­trées de Ge­nève ou de May­fair à Londres, avec leur hall en marbre et leurs salles de réunion tout droit sor­ties d’un coun­try-club, pour que leurs très riches clients ne se sentent pas dé­pay­sés. De nos jours, une re­pré­sen­ta­tion plus exacte se­rait des

Les fa­mi­ly offices vont tôt ou tard faire face à des ques­tions gê­nantes sur le pou­voir concen­tré dans leurs mains et leur rôle dans la créa­tion d’in­éga­li­tés

cen­taines de bu­reaux à fa­çade de verre, en Ca­li­for­nie et à Sin­ga­pour, qui in­ves­tissent dans des bons du Tré­sor ca­na­diens, dans l’im­mo­bi­lier en Eu­rope et dans les start-up chi­noises, tan­dis que leurs clients do­rés avancent comme des som­nam­bules vers un orage po­li­tique.

La fi­nance mon­diale est en mu­ta­tion car les mil­liar­daires de­viennent tou­jours plus riches et éli­minent les in­ter­mé­diaires en créant leurs propres “fa­mi­ly offices”, leurs propres bu­reaux de ges­tion de for­tune. Ils passent au crible les mar­chés pla­né­taires à la re­cherche d’op­por­tu­ni­tés. Sans se faire re­mar­quer, ces fa­mi­ly offices sont de­ve­nus de grands in­ves­tis­seurs, qui pèsent jus­qu’à 4 000 mil­liards de dol­lars d’ac­tifs. C’est plus que les hedge funds, et l’équi­valent de 6 % en va­leur des bourses mon­diales. Parce qu’ils prennent tou­jours plus d’im­por­tance dans un contexte de po­pu­lisme, les fa­mi­ly offices vont tôt ou tard faire face à des ques­tions gê­nantes sur le pou­voir concen­tré dans leurs mains et leur rôle dans la créa­tion d’in­éga­li­tés.

L’his­toire n’est cer­tai­ne­ment pas nou­velle : John D. Ro­cke­fel­ler avait créé un fa­mi­ly of­fice en 1882. Mais leur nombre a ex­plo­sé dans notre siècle. Entre 5 000 et 10 000 sont do­mi­ci­liés en Amé­rique, en Eu­rope et dans les places fi­nan­cières asia­tiques comme Sin­ga­pour et Hong Kong. Leur prin­ci­pal but est de gé­rer des ac­tifs fi­nan­ciers, mais les plus gros em­ploient pour cer­tains des cen­taines de per­sonnes. Elles se chargent de toutes sortes de cor­vées, telles que les dé­cla­ra­tions fis­cales, le sui­vi ju­ri­dique ou la concier­ge­rie de grand luxe, qui ré­serve des jets pri­vés ou s’oc­cupe des ani­maux de com­pa­gnie.

Les coûts d’une telle ex­per­tise sont ré­ser­vés à ceux qui pèsent 100 mil­lions de dol­lars ou plus, c’est-à-dire aux 0,001 % qui siègent à la cime de la py­ra­mide mon­diale des for­tunes. Les grands ma­gnats asia­tiques, comme Jack Ma, le fon­da­teur de Ali­ba­ba, ont créé leurs propres fiefs. Les fa­mi­ly offices les plus im­por­tants à l’Ouest, comme ce­lui de l’in­ves­tis­seur et phi­lan­thrope George So­ros, gèrent des di­zaines de mil­liards de dol­lars et sont aus­si mus­clés, fi­nan­ciè­re­ment par­lant, que les firmes de Wall Street. Ils entrent en concur­rence avec les banques et les groupes de ca­pi­tal-in­ves­tis­se­ment pour ac­qué­rir des en­tre­prises en­tières.

Chaque boom de l’in­ves­tis­se­ment re­flète son époque. L’ha­bi­tuel fonds com­mun de pla­ce­ment est ar­ri­vé à ma­tu­ri­té dans les an­nées 1970 après deux dé­cen­nies de ppros­pé­ri­tép de la classe moyenne aux États-Unis. La mon­tée en puis­sance des fa­mi­ly offices re­flète l’ex­plo­sion des in­éga­li­tés. De­puis 1980, la part de la ri­chesse mon­diale dé­te­nue par les 0,01 % les plus riches est pas­sée de 3 % à 8 %. Quand les fon­da­teurs d’en­tre­prises fa­mi­liales re­ce­vaient des di­vi­dendes ou le pro­duit de leurs pre­miers ap­pels pu­blics à l’épargne, ils ré­in­ves­tis­saient en gé­né­ral les li­qui­di­tés re­çues. Mais de­puis la crise fi­nan­cière, ils ont per­du confiance dans les ges­tion­naires de fonds en ex­terne. Les riches clients ont exa­mi­né de près les frais ju­gés éle­vés des banques pri­vées, les in­ci­ta­tions contes­tables, et sont par­tis.

Il est peu pro­bable que cette ten­dance s’in­verse. Le nombre de mil­liar­daires croît tou­jours. Ils sont 199 à être en­trés dans ce club l’an der­nier. Dans les pays émer­gents, les en­tre­pre­neurs plus âgés qui ont créé leur en­tre­prise du­rant des an­nées de boom, après 1990, se pré­parent à réa­li­ser leurs ac­tifs. Tan­dis qu’en Amé­rique et en Chine, des en­tre­pre­neurs plus jeunes pour­raient bien­tôt in­tro­duire leur so­cié­té en bourse, ce qui gé­né­re­ra une nou­velle vague de li­qui­di­tés à ré-in­ves­tir. Le poids des fa­mi­ly offices dans le sys­tème fi­nan­cier de­vrait donc lui aus­si aug­men­ter en­core. Et quand ce­la se pro­dui­ra, les cri­tiques aug­men­te­ront d’au­tant, de fa­çon ex­po­nen­tielle. La cri­tique la plus évi­dente est la moins con­vain­cante : les fa­mi­ly offices au­raient créé des in­éga­li­tés. Elles sont une consé­quence, et non leur cause. Quoi qu’il en soit, cer­tains as­pects sont in­quié­tants, et trois doivent être sur­veillés de près.

Le pre­mier est que les fa­mi­ly offices pour­raient com­pro­mettre la sta­bi­li­té du sys­tème fi­nan­cier. Ad­di­tion­nez des per­sonnes très riches, de l’opa­ci­té et des mar­chés, et le ré­sul­tat peut être ex­plo­sif. ITCM, un hedge fund de 100 mil­liards de dol­lars fi­nan­cé par les su­per-riches, a ex­plo­sé en 1998 et a failli en­traî­ner Wall Street dans sa chute. Des di­zaines de per­sonnes for­tu­nées sont tom­bées dans le piège d’un sys­tème de Pon­zi ima­gi­né par Ber­nard Ma­doff, qui s’est ef­fon­dré en 2008. Mais en l’état ac­tuel des choses, les fa­mi­ly offices ne semblent pas sur le point de de­ve­nir la pro­chaine ca­tas­trophe an­non­cée. Ils sont en­det­tés à hau­teur seule­ment de 17 % du mon­tant de leurs ac­tifs, ce qui les place par­mi les ac­teurs les moins en­det­tés des mar­chés mon­diaux. Dans l’en­semble, ils peuvent même avoir une in­fluence sta­bi­li­sa­trice. Leurs fonds sont gé­né­ra­le­ment in­ves­tis pour des dé­cen­nies, ce qui les rend beau­coup moins vul­né­rables à une pa­nique que les banques et de nom­breux hedge funds.

La deuxième in­quié­tude est que les fa­mi­ly offices pour­raient aug­men­ter l’in­fluence des su­per-riches sur l’éco­no­mie. C’est pos­sible : si Bill Gates, par exemple, in­ves­tis­sait uni­que­ment en Tur­quie, il pos­sé­de­rait 65 % de la bourse turque. Mais l’ob­jec­tif est en gé­né­ral de di­ver­si­fier les risques et non de concen­trer le pou­voir, en ver­sant les ca­pi­taux de l’en­tre­prise fa­mi­liale d’ori­gine dans un por­te­feuille très di­ver­si­fié. Le sec­teur des fa­mi­ly offices est moins concen­tré que la ges­tion d’ac­tifs cou­rante, do­mi­née par quelques firmes comme Bla­ckRock. Com­pa­rés à la plu­part des ges­tion­naires de fonds, les fa­mi­ly offices ont de saines ha­bi­tudes qui sont les bien­ve­nues : un ho­ri­zon à plus long terme et de l’ap­pé­tit pour les start-up.

C’est le troi­sième risque qui risque d’avoir le plus de consé­quences: les fa­mi­ly offices ont un ac­cès pri­vi­lé­gié à cer­taines in­for­ma­tions, né­go­cia­tions en cours et niches fis­cales, ce qui peut leur per­mettre de sur­pas­ser les ac­tion­naires or­di­naires. Jus­qu’ici, il n’y a pas de preuves que ce soit le cas. Le fa­mi­ly of­fice moyen a eu des ren­de­ments de l’ordre de 16 % en 2017 et 7 % en 2016, se­lon le bu­reau d’études Camp­den Wealth. C’est un peu moins que les places bour­sières mon­diales. Néan­moins, les très riches sont très bien connec­tés. Les fa­mi­ly offices de­viennent plus com­plexes. Un tiers pos­sède au moins deux suc­cur­sales, ce qui fa­ci­lite les ‘op­ti­mi­sa­tions’ fis­cales. Les bro­kers et les banques sa­livent en dé­rou­lant le ta­pis rouge et en leur pro­po­sant des deals avec des en­tre­prises non co­tées, in­ac­ces­sibles au com­mun des in­ves­tis­seurs. Si ces fac­teurs se confirment, leur ef­fet, ré­pé­té sur des dé­cen­nies, em­pi­re­rait les in­éga­li­tés fi­nan­cières, à un point cri­tique.

Les riches dé­couvrent le do-it-your­self

La mé­thode : vi­gi­lance et trans­pa­rence. La plu­part des ré­gu­la­teurs, des mar­chés et des ser­vices fis­caux sont des dé­bu­tants en ma­tière de fa­mi­ly offices. Ils doivent s’as­su­rer que les règles sur les dé­lits d’ini­tiés, et l’éga­li­té de trai­te­ment en­vers les clients et de­vant le fisc, soient res­pec­tées. Et ils de­vraient s’in­té­res­ser aux fa­mi­ly offices qui brassent, di­sons, 10 mil­liards de dol­lars, pour exi­ger que ceux-ci pu­blient des comptes ren­dus dé­taillés de leurs ac­ti­vi­tés.

Dans un monde de­ve­nu hos­tile aux pri­vi­lèges, les grands fa­mi­ly offices ont tout in­té­rêt à pri­vi­lé­gier la trans­pa­rence. En re­tour, ils de­vraient être au­to­ri­sés à opé­rer sans res­tric­tions. Ils pour­raient même en­sei­gner deux ou trois choses aux hordes de ges­tion­naires d’ac­tifs peu per­for­mants qui s’oc­cupent des ac­tion­naires or­di­naires. Ces der­niers ai­me­raient, eux aus­si, se pas­ser d’in­ter­mé­diaire quand ils dé­couvrent le mon­tant men­suel de ses com­mis­sions.

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