Pay­pal, à l’en­contre des idées re­çues

Ce qui manque en pres­tige à Pay­pal, l’en­tre­prise l’a com­pen­sé en per­for­mance

Le Nouvel Économiste - - LA UNE -

La Si­li­con Val­ley dé­borde tou­jours de nou­veau­tés der­nier cri. C’est pour­quoi les ac­teurs de la tech pensent ra­re­ment à Pay­Pal, une so­cié­té de paie­ment nu­mé­rique qui fête ses 20 ans ce mois-ci. Quand le nom est men­tion­né, c’est gé­né­ra­le­ment pour évo­quer la “ma­fia Pay­Pal” : ce groupe d’en­tre­pre­neurs, par­mi les­quels fi­gure le pa­tron de Tes­la, Elon Musk, et Pe­ter Thiel, ri­chis­sime in­ves­tis­seur en ca­pi­tal-risque, a fait for­tune lorsque eBay a ra­che­té leur en­tre­prise pour 1,5 mil­liard de dol­lars en 2002. Mais de­man­dez aux pro­fes­sion­nels de la tech de ci­ter la plus im­por­tante en­tre­prise de la val­lée, l’en­tre­prise phare. Il est peu pro­bable d’en­tendre le nom de Pay­pal.

Ce qui manque en pres­tige à Pay­pal, l’en­tre­prise l’a com­pen­sé en per­for­mance...

La Si­li­con Val­ley dé­borde tou­jours de nou­veau­tés der­nier cri. C’est pour­quoi les ac­teurs de la tech pensent ra­re­ment à Pay­Pal, une so­cié­té de paie­ment nu­mé­rique qui fête ses 20 ans ce mois-ci. Quand le nom est men­tion­né, c’est gé­né­ra­le­ment pour évo­quer la “ma­fia Pay­Pal”: ce groupe d’en­tre­pre­neurs, par­mi les­quels fi­gure le pa­tron de Tes­la, Elon Musk, et Pe­ter Thiel, ri­chis­sime in­ves­tis­seur en ca­pi­tal-risque, a fait for­tune lorsque eBay a ra­che­té leur en­tre­prise pour 1,5 mil­liard de dol­lars en 2002. Mais de­man­dez aux pro­fes­sion­nels de la tech de ci­ter la plus im­por­tante en­tre­prise de la val­lée, l’en­tre­prise phare. Il est peu pro­bable d’en­tendre le nom de Pay­pal.

Ce qui manque en pres­tige à Pay­pal, l’en­tre­prise l’a com­pen­sé en per­for­mance. Après avoir crou­pi sous le contrôle d’eBay, le ser­vice de paie­ment en ligne a re­pris sa li­ber­té en 2015, avant un re­tour en bourse la même an­née. Au­jourd’hui, Pay­Pal af­fiche une ca­pi­ta­li­sa­tion bour­sière de 101 mil­liards de dol­lars et re­pré­sente l’une des en­tre­prises tech­no­lo­giques les plus pros­pères de la Si­li­con Val­ley, avec une va­leur su­pé­rieure à celle de Gold­man Sachs ou Mor­gan Stan­ley. Cette an­née, elle de­vrait fa­ci­li­ter les paie­ments nu­mé­riques pour un mon­tant d’en­vi­ron 582 mil­liards de dol­lars, soit en­vi­ron quatre fois plus qu’en 2012. Pay­Pal joue un rôle de porte-mon­naie élec­tro­nique et fac­ture aux com­mer­çants des com­mis­sions lorsque les consom­ma­teurs uti­lisent ce ser­vice pour leurs tran­sac­tions en ligne. En 2018, l’en­tre­prise de­vrait dé­ga­ger un ré­sul­tat d’ex­ploi­ta­tion de 3,4 mil­liards de dol­lars.

C’est là un pied de nez aux re­cettes de la Si­li­con Val­ley sur la bonne fa­çon de créer et de di­ri­ger des en­tre­prises. Un prin­cipe com­mu­né­ment ad­mis af­firme en ef­fet que les fon­da­teurs font les meilleurs pa­trons, ce qui ex­plique qu’on leur ac­corde une telle marge de ma­noeuvre, et qu’ils se voient rap­pe­lés pour di­ri­ger des en­tre­prises (comme ce fut le cas de Jack Dor­sey chez Twit­ter).

Mais le fait que le pa­tron de Pay­Pal soit ve­nu de l’ex­té­rieur semble avoir ai­dé. Dan Schul­man a di­ri­gé la so­cié­té de té­lé­pho­nie Vir­gin Mo­bile et tra­vaillait chez Ame­ri­can Ex­press, avant de prendre la re­lève en 2014. Pay­Pal avait au­pa­ra­vant adop­té une stra­té­gie de confron­ta­tion avec ses concur­rents, y com­pris les so­cié­tés émet­trices de cartes de cré­dit, car Pay­pal em­po­chait une com­mis­sion plus éle­vée si les uti­li­sa­teurs re­liaient leur compte ban­caire à Pay­Pal plu­tôt qu’à une carte de cré­dit. Se­lon Li­sa El­lis, du ca­bi­net de con­seil et de re­cherche Mof­fettNa­than­son, “Tout le monde les dé­tes­tait. Ils avaient une culture de la dis­rup­tion et se bat­taient avec tout le monde”. Si Dan Schul­man n’avait pas chan­gé de tac­tique, “Pay­Pal se­rait dé­jà mort”.

Au lieu de ce­la, Dan Schul­man a né­go­cié une qua­ran­taine de par­te­na­riats avec des concur­rents po­ten­tiels, dont Vi­sa, Mas­terCard et Google Pay, pour étendre la por­tée de Pay­Pal. Par exemple, les ache­teurs qui uti­lisent Google Pay pour ré­gler leurs achats ppeuvent y lier leurs comp­tesp Pay­Pal. y À l’ori­gine d’une telle ou­ver­ture, on trouve entre autres la phi­lo­so­phie du krav-ma­ga, une forme d’arts mar­tiaux dé­ve­lop­pée par l’ar­mée is­raé­lienne, dont Dan Schul­man est un adepte. Il se pré­sente par­fois au bu­reau avec un oeil au beurre noir et des cou­pures. “Je crois beau­coup aux arts mar­tiaux, car la meilleure fa­çon de ga­gner un com­bat est d’évi­ter de se battre”, ex­pli­quetCette stra­té­gie a ras­su­ré quant au risque que les so­cié­tés émet­trices de cartes de cré­dit et d’autres en­tre­prises tech­no­lo­giques n’es­saient d’éra­di­quer Pay­Pal – une crainte qui avait nui à l’image de Pay­Pal au­près des in­ves­tis­seurs.

Dan Schul­man fait par­tie d’une gé­né­ra­tion de chefs d’en­tre­prise peu connus qui n’ont pas fon­dé l’en­tre­prise qu’ils di­rigent, mais qui ont amé­lio­ré les per­for­mances d’en­tre­prises en stag­na­tion. Dan Ro­sens­weig, qui n’est pas l’un des fon­da­teurs mais le pa­tron de longue date de la so­cié­té Chegg, spé­cia­li­sée dans les tech­no­lo­gies de l’édu­ca­tion, les dé­nomme les “re-fon­da­teurs”. Sa­tya Na­del­la, de Mi­cro­soft, est pro­ba­ble­ment le pa­tron le plus cé­lèbre de cette ca­té­go­rie, qui compte aus­si Shan­ta­nu Na­rayen, de la so­cié­té de lo­gi­ciels Adobe, ou en­core Chuck Rob­bins, de Cis­co. Ve­nus de l’ex­té­rieur, ils ont été ca­pables d’adop­ter de nou­velles stra­té­gies sans être tri­bu­taires de la vi­sion ini­tiale des fon­da­teurs.

Se­lon une autre croyance cou­rante qui fait lar­ge­ment consen­sus dans la Si­li­con Val­ley, une seule en­tre­prise sort ga­gnante sur un mar­ché don­né. Les “ef­fets de ré­seau”, qui ac­croissent l’uti­li­té d’un ser­vice à me­sure qu’il gagne en uti­li­sa­teurs, ont ai­dé Google à conqué­rir le mar­ché de la re­cherche en ligne et Fa­ce­book à ré­gner sur le monde des ré­seaux so­ciaux. Pay­Pal jouit éga­le­ment d’ef­fets de ré­seau: se­lon Li­sa El­lis, en­vi­ron 60 % des Amé­ri­cains qui font leurs achats en ligne l’ont uti­li­sé au cours de l’an­née écou­lée, et en­vi­ron 80 % des 500 prin­ci­paux com­merces en ligne offrent aux clients la pos­si­bi­li­té de payer avec Pay­Pal.

Mais l’en­tre­prise est la preuve vi­vante que dans cer­tains sec­teurs en ligne, il y a de la place pour plu­sieurs. Tan­dis que le com­merce élec­tro­nique conti­nue de croître, de nom­breuses en­tre­prises d’aide au paie­ment en li­gneg vont ppros­pé­rerp ppar­mi les­quelles Square aux États-Unis et Ant Fi­nan­cial en Chine. “La vraie guerre, c’est la guerre contre l’ar­gent li­quide”, avance Dan Schul­man. En­vi­ron 40 % des tran­sac­tions aux États-Unis sont ef­fec­tuées en es­pèces, ce qui laisse une marge de crois­sance.

Pay­Pal s’est dé­ve­lop­pé au tra­vers de ra­chats suc­ces­sifs; en 2018, l’en­tre­prise a dé­bour­sé un to­tal de 2,9 mil­liards de dol­lars. Le re­cord de la tran­sac­tion la plus éle­vée est celle d’iZet­tle en mai, pour 2,2 mil­liards de dol­lars. Cette so­cié­té pro­pose aux com­mer­çants des so­lu­tions de paie­ment lo­gi­cielles et per­met à Pay­Pal de se dé­ve­lop­per en Eu­rope (ce­pen­dant, l’opé­ra­tion a at­ti­ré l’at­ten­tion de l’au­to­ri­té de la concur­rence bri­tan­nique et n’a pas été ap­prou­vé). Brain­tree, une so­cié­té qui aide les en­tre­prises à ac­cep­ter les paie­ments via leurs ap­pli­ca­tions mo­biles, a consti­tué une ac­qui­si­tion plus mo­deste, quoique si­gni­fi­ca­tive, pour 800 mil­lions de dol­lars en 2013. S’y ajoute Ven­mo, une ap­pli­ca­tion qui per­met aux uti­li­sa­teurs de té­lé­phones por­tables de trans­fé­rer de l’ar­gent entre eux. Ven­mo est po­pu­laire au­près des jeunes, ce qui a contri­bué à étendre l’at­trait de Pay­Pal au­près d’une nou­velle gé­né­ra­tion. Ven­mo n’est pas en­core ren­table, car la so­cié­té a dé­li­bé­ré­ment tar­dé à fac­tu­rer des frais et in­tro­duire d’autres fonc­tions pro­fi­tables. Ven­mo re­pré­sente une op­por­tu­ni­té, mais ce n’est pas la seule. Cer­taines ru­meurs sug­gèrent que Fa­ce­book pour­rait in­té­grer Pay­Pal à son ap­pli­ca­tion de mes­sa­ge­rie WhatsApp.

Il reste en­core des concur­rents à abattre. Le plus pro­blé­ma­tique, Ama­zon, n’au­to­rise pas Pay­Pal sur son site et offre un ser­vice de paie­ment concur­rent, “Ama­zon Pay”. Sa taille est en­core net­te­ment in­fé­rieure : il traite en­vi­ron un dixième du vo­lume to­tal de paie­ments de Pay­Pal, mais il connaît une forte crois­sance. Pay­Pal a un avan­tage: les com­mer­çants craignent Ama­zon, et sont donc peu sus­cep­tibles d’ai­der le géant à se dé­ve­lop­per en ren­dant son ser­vice de paie­ment dis­po­nible sur leurs sites web. Le ra­chat par Ama­zon de la chaîne de grande dis­tri­bu­tion Whole Foods en 2017 a été “le Pearl Har­bour du com­merce de dé­tail. Tout le monde s’est ré­veillé, en réa­li­sant que les choses étaient en train de chan­ger fon­da­men­ta­le­ment”, com­mente Dan Schul­man. Cette nou­velle a pro­ba­ble­ment ai­dé Pay­Pal à dé­cro­cher da­van­tage de par­te­na­riats avec les com­mer­çants. Si le géant du com­merce en ligne de­vait in­ves­tir da­van­tage dans le do­maine des paie­ments en ligne, ce­la pour­rait être une mau­vaise nou­velle pour Pay­Pal. Les guerres sont des af­faires longues et épui­santes.

“Tout le monde les dé­tes­tait. Ils avaient une culture de la dis­rup­tion et se bat­taient avec tout le monde”. Si Dan Schul­man n’avait pas chan­gé de tac­tique, “Pay­Pal se­rait dé­jà mort”.

Dan Schul­man, PDG de Pay­pal

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