L’abon­ne­ment, le der­nier su­jet à la mode Les en­tre­prises vont néan­moins au-de­vant de nou­velles dif­fi­cul­tés en en­fer­mant ain­si leurs clients.

Les en­tre­prises vont néan­moins au-de­vant de nou­velles dif­fi­cul­tés en en­fer­mant ain­si leurs clients

Le Nouvel Économiste - - La Une -

L’une des idées les plus à la mode est que les en­tre­prises de­vraient ga­gner leur vie avec les abon­nés, qui sont cap­tifs pour une cer­taine pé­riode de temps, et non avec des clients qui peuvent dé­ser­ter vers un autre four­nis­seur à tout mo­ment. Les mo­dèles ba­sés sur l’abon­ne­ment sont vus par les in­ves­tis­seurs et di­ri­geants d’en­tre­prise comme le Graal...

L’une des idées les plus à la mode est que les en­tre­prises de­vraient ga­gner leur vie avec les abon­nés, qui sont cap­tifs pour une cer­taine pé­riode de temps, et non avec des clients qui peuvent dé­ser­ter vers un autre four­nis­seur à tout mo­ment. Les mo­dèles ba­sés sur l’abon­ne­ment sont vus par les in­ves­tis­seurs et di­ri­geants d’en­tre­prises comme le Graal, car ils pro­mettent un flux constant de re­ve­nus. Mais cette ap­proche a trois dé­fauts sous-es­ti­més. Ac­qué­rir des abon­nés peut être fol­le­ment cher. Leur en­vie de s’en­fuir n’est que tem­po­rai­re­ment sup­pri­mée. Et les consom­ma­teurs en­tre­tiennent plus d’une re­la­tion à la fois. Le mo­dèle d’abon­ne­ment le plus connu est pro­ba­ble­ment Ama­zon Prime. Il réunit en­vi­ron 80 mil­lions d’abon­nés rien qu’en Amé­rique, et pour 99 dol­lars par an vous offre des films, de la mu­sique, une li­vrai­son très ra­pide de vos achats, et même des ré­duc­tions sur des pro­duits comme les pe­tits pots pour bé­bés. Il y a bien d’autres exemples. Net­flix pro­pose une in­fi­ni­té de films et sé­ries pen­dant un mois, gra­tui­te­ment. Et d’autres offres sont en pré­pa­ra­tion. Les fonds d’in­ves­tis­se­ments fi­nancent à vo­lon­té les en­tre­prises qui pro­posent des re­pas, des mé­di­ca­ments, ou même des sous-vê­te­ments neufs sur abon­ne­ment et li­vrés à do­mi­cile. Zuo­ra, un dé­ve­lop­peur de lo­gi­ciels, évoque l’émer­gence d’une “éco­no­mie de l’abon­ne­ment”.

Plu­sieurs marques phares qui sont en­trées en bourse cette an­née ont adop­té ce mo­dèle. Drop­box, le ser­vice de sto­ckage de fi­chiers dans le cloud, est en­tré au Nasdaq le 23 mars et vaut 13 mil­liards de dol­lars en ca­pi­ta­li­sa­tion bour­sière. Il a 500 mil­lions d’uti­li­sa­teurs ins­crits et veut les trans­for­mer en uti­li­sa­teurs payants. C’est dé­jà le cas pour onze mil­lions d’entre eux, qui ob­tiennent l’ac­cès à un ser­vice pre­mium. Spo­ti­fy, le site de mu­sique en strea­ming en­tré en bourse le 3 avril compte 159 mil­lions d’uti­li­sa­teurs, mais tire sa va­lo­ri­sa­tion bour­sière de 27 mil­liards de dol­lars de ses 71 mil­lions d’abon­nés pre­mium qui payent pour écou­ter de la mu­sique sans pu­bli­ci­té. En moyenne, cha­cun gé­nère treize fois plus de ventes et 27 fois plus de bé­né­fices bruts que les uti­li­sa­teurs qui ne payent pas d’abon­ne­ment. L’avan­tage de l’abon­ne­ment est évident. Les so­cié­tés peuvent mieux pré­voir le fu­tur et construire des re­la­tions plus fortes avec les clients qui ont moins de rai­sons de faire leurs achats ailleurs. Cer­taines vé­né­rables en­seignes ont dé­cou­vert de­puis long­temps comment trans­for­mer l’achat oc­ca­sion­nel en ventes ré­gu­lières. Gillette de­mande à ses clients de “le re­joindre” (en ache­tant un ra­soir à prix sacrifié) puis ponc­tionne une “com­mis­sion men­suelle” (pour ache­ter des lames de re­change). Rolls-Royce, Ge­ne­ral Elec­tric et Pratt & Whit­ney vendent ra­re­ment des mo­teurs d’avion à l’uni­té. Ils vendent une for­mule “po­wer by the hour” (à l’heure de vol) à tra­vers des contrats de ser­vice com­plexes qui les lient aux com­pa­gnies aé­riennes pen­dant des dé­cen­nies. Le mo­dèle par abon­ne­ment se ré­pand en par­tie parce que la tech­no­lo­gie a ren­du plus fa­cile de louer que de pos­sé­der Au lieu d’ache­ter des lo­gi­ciels, par exemple, les uti­li­sa­teurs peuvent y avoir ac­cès sous forme de ser­vices dans le cloud. L’ex­ploi­ta­tion des don­nées ti­rées d’une re­la­tion au long cours donne des in­for­ma­tions plus pré­cises que ja­mais au­pa­ra­vant, pour les clients et pour les en­tre­prises. Net­flix af­firme sa­voir à l’avance ce que les spec­ta­teurs veulent voir lors de leurs séances de ma­ra­thon té­lé. Et de­puis le scan­dale Cam­bridge Ana­ly­ti­ca, née de l’ac­qui­si­tion dou­teuse de don­nées sur 87 mil­lions d’uti­li­sa­teurs de Fa­ce­book, on pour­rait as­sis­ter dans les en­tre­prises tech­no­lo­giques à un trans­fert du mo­dèle ba­sé sur la pu­bli­ci­té à ce­lui sur abon­ne­ment, qui pro­tège mieux la vie pri­vée. L’ap­proche par abon­ne­ment per­met aux ac­tion­naires et aux créan­ciers d’être plus à l’aise face aux “ac­ti­vi­tés in­tan­gibles”, qui n’ont au­cune usine pour fa­bri­quer des pro­duits et faire des ventes, an­née après an­née. En lieu et place, une base d’abon­nés peut être consi­dé­rée comme un ac­tif du­rable dans les­quels les en­tre­prises peuvent in­ves­tir. Les ac­ti­vi­tés qui dé­pendent au contraire de sé­ries fré­né­tiques de tran­sac­tions uniques – Uber, par exemple – pour­raient être plus vo­la­tiles et plus vul­né­rables, car les bar­rières à l’en­trée sont plus basses. Le boom de l’abon­ne­ment va pro­ba­ble­ment du­rer. Tant et si bien que les ré­gu­la­teurs de l’an­ti-trust pour­raient à terme s’in­quié­ter si trop de consom­ma­teurs ne peuvent plus chan­ger de four­nis­seurs, soit parce qu’ils sont liés par contrat ou bien parce que le coût d’un chan­ge­ment de four­nis­seur se ré­vèle trop éle­vé (par exemple, si le client perd son his­to­rique d’ac­ti­vi­té). Ce­pen­dant, avant d’en­vi­sa­ger sa do­mi­na­tion mon­diale, il est bon de re­cen­ser les dé­fauts du mo­dèle par abon­ne­ment.

D’abord, les en­tre­prises doivent com­men­cer par dé­pen­ser pour re­cru­ter de nou­veaux abon­nés, soit en main­te­nant leur prix bas de fa­çon ar­ti­fi­cielle, soit en dé­pen­sant énor­mé­ment en mar­ke­ting. Exa­mi­nez une de­mi-dou­zaine de so­cié­tés pra­ti­quant le mo­dèle d’abon­ne­ment : Ama­zon Prime (sans prendre en compte ses ser­vices d’hé­ber­ge­ment dans le cloud), Blue Apron, Drop­box, Hu­lu, Net­flix et Spo­ti­fy. En­suite, com­pa­rez leur maigre ca­sh­flow agré­gé de l’an der­nier au mon­tant qu’elles de­vraient ga­gner pour at­teindre les 10 % de ren­de­ment sur ca­pi­taux. Le dé­fi­cit to­tal s’élève à 14 mil­liards de dol­lars – ou 4 mil­liards si l’on ex­clut Ama­zon Prime. C’est un in­di­ca­teur des dé­penses ef­fec­tuées pour at­ti­rer et re­te­nir les abon­nés. À terme, ces en­tre­prises vont­peutp être de­voir aug­men­ter leurs prix pour amé­lio­rer leur ren­ta­bi­li­té, ou pro­po­ser une gamme plus large de ser­vices en mar­chant sur les pla­tes­bandes d’autres ac­ti­vi­tés par abon­ne­ment. Toutes ces en­tre­prises uti­lisent des mo­dèles sta­tis­tiques pour es­sayer de s’as­su­rer que la “va­leur à vie” d’un client dé­passe le coût de son ac­qui­si­tion, mais c’est tou­jours un jeu de de­vi­nettes. Le se­cond pro­blème est que les abon­nés sont af­freu­se­ment in­fi­dèles. À la date an­ni­ver­saire du contrat, cer­tains se tournent vers un autre four­nis­seur. Net­flix est cen­sé perdre moins de 1 % de ses clients par mois par ce phé­no­mène, ap­pe­lé “churn” (perte d’abon­nés) ; le taux est ali­gné sur ce­lui d’en­tre­prises éta­blies qui pra­tiquent l’abon­ne­ment, comme les opé­ra­teurs de té­lé­pho­nie mo­bile. Pour la mu­sique sur Spo­ti­fy, le chiffre est plus in­quié­tant : 5 %. Pour cer­tains ser­vices de li­vrai­son de re­pas, il est d’un mor­tel 10 %. Le taux de désa­bon­ne­ment pour­rait aug­men­ter en­core pour toutes ces en­tre­prises, à me­sure que la concur­rence s’in­ten­si­fie ou qu’elles aug­mentent leurs prix.

Mé­nage à trente-trois

Le der­nier dé­faut est l’ab­sence d’ex­clu­si­vi­té. Les consom­ma­teurs adorent pa­pillon­ner : les “clubs de fi­dé­li­té” comptent quatre mil­liards de membres en Amé­rique, car les clients s’ins­crivent sur de très nom­breux pro­grammes de fi­dé­li­té de com­pa­gnies aé­riennes et d’hô­tels. La sa­tu­ra­tion pour­rait aus­si guet­ter le monde de l’abon­ne­ment nu­mé­rique. Les 118 mil­lions de foyers amé­ri­cains to­ta­lisent au­jourd’hui plus de 200 mil­lions d’abon­ne­ments à des mé­dias en strea­ming, à des sites de e-com­merce et autres ser­vices en ligne. La va­lo­ri­sa­tion bour­sière éle­vée des en­tre­prises aux­quelles ils s’abonnent fait que le to­tal de­vrait at­teindre 350 mil­lions d’ici à 2027. Des offres de presse en ligne aux ser­vices de gui­dage rou­tier et aux start-up qui vendent des ser­vices en ligne de sé­cu­ri­sa­tion du do­mi­cile, l’Amé­rique est en pre­mière ligne d’un boom géant de so­cié­tés par abon­ne­ment. Un signe avant-cou­reur de dif­fi­cul­tés à ve­nir est qu’il n’y a pas as­sez d’Amé­ri­cains pour sa­tis­faire toute l’offre.

Toutes ces en­tre­prises uti­lisent des mo­dèles sta­tis­tiques pour es­sayer de s’as­su­rer que la “va­leur à vie” d’un client dé­passe le coût de son ac­qui­si­tion, mais c’est tou­jours un jeu de de­vi­nettes. L’Amé­rique est en pre­mière ligne d’un boom géant des so­cié­tés par abon­ne­ment. Un signe avant-cou­reur de dif­fi­cul­tés à ve­nir est qu’il n’y a pas as­sez d’Amé­ri­cains pour sa­tis­faire toute l’offre.

Le mo­dèle d’abon­ne­ment d'Ama­zon, Ama­zon Prime réunit en­vi­ron 80 mil­lions d’abon­nés rien qu’en Amé­rique

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